国际商务谈判(机械工业出版社,井润田著).doc

1、按研究的性质分，可以将谈判学研究划分为描述性，规范性和诊断性三种类型。描述性研究（考查其实证的效度）：主要关心人们是如何真正行动的，例如他们是如何感知不确定，积累证据并修正认知；他们是如何学习和采用某种行为；他们怎样以及为什么要采取某些措施。 规范性研究或者抽象研究（看其对人们理性选择的可接受的理想化程度）：主要想说明的是理想的，理性的，超智慧的人们应该如何行动，在经济理论中有关于理想企业家，消费者，投资者的假定，也有关于完美市场，理性期望以及纯粹竞争均衡等的理论。博弈论是一种理想化的描述竞争与合作行为的规范性模型。诊断性研究（考查其使用价值，帮助人们提高作出更好决策的能力）：就其实质而言就是要进行建议，例如个体是否应该做出一个更好的选择；什么样的思路，决策工具或概念框架对现实中的人们是有用的。2、在分蛋糕的例子中隐含着这样的假设：规则掌握者必须在心目中认为利益分配已经是非常公平，自己无论分的哪块都不会有什么差异，同时他也不会有什么投机心理（如果分成一大一小，那么掌握选择权的人将选择大块的反而使他的利益受损），这样的机制确实克服了一方的投机心理但同时也满足了公平的要求。选择权的掌握者在分好的两块中选择自己认为较大的一块，这样就满足了他的投机心理（选了块大的）和公平感（自己没有吃亏）。3、根据谈判性质分类，谈判有分配型谈判和整合型谈判两种类型。分配型谈判：也就是所谓的输赢谈判或零和冲突条件下的谈判。分配型谈判限定资源的分配；每一方都像最大化自己的利益；策略上进行操纵，施加影响和保留信息。整合型谈判（最佳选择）：又称双赢谈判，非零和竞赛冲突或者问题解决谈判。在这类谈判中，资源数量是可变的，双方致力于最大化共享结果；策略上进行合作，分享信息，彼此共同解决问题。4、根据其他分类方法显象谈判，是劳资谈判，外交谈判，军事冲突，市场交易中采用的主要形式。在谈判过程中，参与者公开交流，表达要求，展示喜好，询问信息，提出开价，进行让步等等。意向谈判中，双方交流时采用的是隐晦方式，即采用暗示，体态，隐含等表达形式。5、谈判过程的四阶段：坐在谈判桌之前坐在谈判桌之后诊断情景构画结构管理过程评价结果 分析谈判结构，建立有关谈判对手的利益与方案的假设 猜测可能的参与人员，目前的谈判问题与这些人员之间是怎样关联的 规划并学会如何影响对手对谈判区域的感知 每次坐在谈判桌前时都先确立目标，在谈判议程取得阶段性结果是评价实现情况不断学习，完善和修改有关的假设确定谈判的议程和框架影响对手关于什么是可以接受的感知不断评价各项发生的事情，提醒自己适时调整目标与策略Ps：BATNA：谈判的最优备选方案10、谈判过程中的文化冲突无论采取哪种定义，要把它应用于国际谈判都要先转化为“身份证明”和“抵御中心”这两个基本概念。6、三方谈判过程中的联盟结果权力系数权力结构的类型可能的联盟联盟的原因ABC111均等（A=B=C)任意双方结盟双方企图削弱第三方的力量322一方略强（AB,B=C;AB+C)BC两个弱方希望通过结盟而能与强大的一方抗衡122一方略弱(AB+C;B=C）无联盟无价值，弱方的联盟无法改变另一方的强势地位432各不相同（ABC;ABC;AB+C）无联盟无价值，弱方的联盟无法改变另一方的强势地位7、文化的维度（霍氏文化差异的五维度学说：权力距离、个人主义/集体主义倾向、不确定性规避、阳刚文化/阴柔文化、长期时间导向/短期时间导向）8、克拉克洪-斯托特帕克关于文化差异的构架定义了六项基本的文化维度：与环境的关系时间取向人的本质活动取向责任中心空间概念9、日本、美国、中国三国文化的比较日本文化美国文化中国文化管理者和员工距离远管理者和员工距离中等管理者和员工距离小集体主义个人主义中庸思想维持团结各行各事考虑感情和关系技术和情感标准技术和理性标准更重要情感标准而非技术标准寻求稳定与和谐没有明显的寻求稳定和谐倾向寻求稳定与和谐富有竞争性的公司战略富有竞争性的公司战略很少采用竞争性战略11、文化冲突的表现合资企业的文化整合过程分为四个阶段：探索期、碰撞期、整合期、创新期探索期：需要全面考察跨文化企业所面临的文化背景状况、文化差异问题、可能产生文化冲突的一些相关方面，并根据考察的结果初步制定出整合同化的方案。碰撞期（文化整合开始执行的阶段）：在这个阶段，进行跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。作为中外合资企业，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此，双方在选派管理人员，尤其是选派高层管理人员时，除了要求这些管理人员具有良好的敬业精神、技术支持和管理能力外，还必须思想灵活，不墨守成规，有较强的移情能力和应变能力，尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作，尽量选择在多文化环境中经受过锻炼及懂得对方语言的人。跨文化培训的主要内容：对对方名族文化及原公司文化的认识和了解文化的敏感性、适应性的培训语言培训跨文化沟通及冲突处理能力的培训对于中方人员来讲，还需接受对方先进的管理方法及经营理念的培训。整合期：企业应做到在企业内部逐步建立起共同的价值观采用本土化经营策略，使外方的文化有效地适应我国文化的特点，双方文化彼此达到融合、同化创新期：企业应做到认真地分析不同的文化，找出它们的优缺点，在摒弃不同文化中分别具有的缺点或不适应之处，促进一个创新的、充满生机的跨文化企业有机体文化的整合形成建立共同经营观，建设“合金”企业文化 培养和创造新鲜的企业文化，创造出新的独特的跨文化管理文化。 总之，在文化整合的不同时期，应该制定相应的管理战略和制度，找出文化冲突之所在，通过有效的整合，使多元文化发挥应有的优势，在整合的基础之上，创造出新的企业文化、跨文化管理文化。12、分析冲突的ABC模型：为了更好的分析管理者所面临的冲突问题，马蒂尔把任何一个冲突问题都划分为三个主要方面：冲突的情景或者背景（C，Context），所涉及的行为动因（B，Behavior）以及各方对于冲突问题的态度（A，Attitude）。13、TKI冲突模型：托马斯和基尔曼将解决冲突的策略分为5种类型，即竞争、合作、回避、顺应、折衷。14、完全理性的经济人模式：西蒙认为，完全理性的经济人模式有两个缺陷：其一，人不可能是完全理性的，人们很难对每个措施将要产生的结果具有完全的了解和正确的预测，相反，人们常常要在缺乏完全了解的情况下，在一定程度上根据主观判断进行决策；其二，决策过程中不可能将每一个方案都列出来，这一方面是因为决策者的能力有限，另一方面也是由于决策过程的成本限制，人们所做的决策不是寻找一切方案中最好的，而是寻找已知方案中可满足要求的。15、最优化的原则：按照“经济人”模式，人们在对各种可行方案进行评价和选择是，总是采用“最优化的原则”，即人们总是希望通过对各种可行方案进行比较，从中选择一个最好的方案作为可行的方案。对于这种决策准则，西蒙认为，它需要满足以下几个条件：在决策之前，全面寻找备选行为；考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果；具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定某一的选择准则。16、哈佛原则式谈判原则式谈判对谈判过程的关键要素重新进行了诠释，并提出处理这些问题的基本原则。例如：关于人:谈判者要将谈判过程中人的因素与谈判的具体问题区别开。关于利益：谈判者应关注双方实质性的的利益，而不是表面的立场。关于方案：为了共同的利益，谈判者要努力创造各种可供选择的解决方案。关于标准：如果遇到利益冲突，谈判者应该采用客观标准来衡量彼此的利益范围。17、谈判过程的情绪：不协调的后果建设性的后果对己方对对方对己方对对方不安全悲观无助拒绝敌意自我防范安全感乐观自信接受尊敬关怀1.战略联盟：指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的合作安排。联盟让企业在更在范围内去配置资源，是企业获取竞争优势，实现快速成长的一种重要战略。2.描述性研究（考查其实证的效度）：主要关心人们是如何真正行动的，例如他们是如何感知不确定，积累证据并修正认知；他们是如何学习和采用某种行为；他们怎样以及为什么要采取某些措施。 3.规范性研究或者抽象研究（看其对人们理性选择的可接受的理想化程度）：主要想说明的是理想的，理性的，超智慧的人们应该如何行动，在经济理论中有关于理想企业家，消费者，投资者的假定，也有关于完美市场，理性期望以及纯粹竞争均衡等的理论。博弈论是一种理想化的描述竞争与合作行为的规范性模型。4.诊断性研究（考查其使用价值，帮助人们提高作出更好决策的能力）：就其实质而言就是要进行建议，例如个体是否应该做出一个更好的选择；什么样的思路，决策工具或概念框架对现实中的人们是有用的。5.双层博弈问题：在谈判分析未来的发展中，应注意到有一些国际谈判问题，在谈判双方参与谈判的同时，每一方都会与国内委托机构或个体进行讨价还价与信息交流，这类谈判被称为双层博弈问题。7.谈判定义：基本意思是指“谈买卖，搞交易”。8.贸易谈判是指有关贸易各方为了各自的目的，就一项涉及双方利益的标的物在一起进行洽商，通过调整各自提出的条件，最终达成一项双方满意的协议这样一个不断协调的过程。9.创造价值：采取开放的态度，共享有关喜好和信念方面的信息，不要对需求进行误导等等；双方彼此沟通，往往声明了各自的利益所在，了解到对方的实际需要。10.索取价值：采取隐晦的态度，对己方的喜好，信念，需求等问题进行声明，采用承诺或威胁的方式。索取价值是创造价值的对立面，采取这种风格的谈判者认为寻求联合增益的举动很幼稚，是能力不成熟的表现。11.权力距离：指下属人员（或两者）感受到的上级与下属之间的权力或影响力的大小。12.个人主义 / 集体倾向：前者指一种结合松散的社会组织结构，其中每一个人只关心自己，而且也依靠个人的努力谋取利益。后者指一种结合紧密的社会组织结构，其中所有的人往往以“在群体之内”和“群体之外”来互相区分，他们希望得到“群体之内”（小集体内、组织内、亲密朋友圈内）人员的照顾，但同时也对群体保持绝对是我忠诚以作为报答。13.不确定性规避：指组织或群体对这种不确定性感受到的威胁以及试图回避的程度。14.阳刚文化 / 阴柔文化：阳刚文化是自信、胸怀大志和富裕竞争性；阴柔文化期望人们有教养、谦让、胸无大志和无竞争心，注重生活质量胜于物质方面的成功。15.长期时间导向 / 短期时间导向：前者以持续长久、百折不挠和坚韧不拔为主要特征，重视身份地位等级划分，崇尚节俭和谦逊等思想观念；后者的主要标志表现为追求安全和稳定的观念，对个人名誉声望的看重和维护，尊重传统以及人们相互间的问候、和馈赠、礼尚往来。16.冲突定义：在一种情景中，成员间由于利益或者观念等方面认识不一致，导致他们当前无法采取相同意愿的行动。17.冲突分类：分为认知冲突、情绪冲突两个维度。18.情绪冲突是指人际间的冲突，由于个性与人际关系方面的摩擦、工作中的误解以及挫折等引起，即人际之间互动关系上的冲突，情绪上或人际间的不协调，如感到与他人的关系充满紧张不安的情绪，或与人发生摩擦。19.认知冲突(任务冲突)仅仅发生在工作中，表现为对工作任务的决策和实施在认识上的不一致。20.谈判联盟：是指谈判的参与者联合双方或者多方的权力与资源，从而使得己方能获得更好的结局，或者在与非联盟方进行竞争是具有更强大的力量。简答题1、博弈论在谈判分析中的应用可以划分为以下三个层次：建立简单的博弈论模型。应用更复杂的博弈论模型来分析某类谈判问题，但是不涉及具体案例或者模型中参量的具体数值。针对具体谈判案例，建立博弈模型并确定其中的参数，从而对谈判过程进行指导。2、讨价还价与谈判的区别：“讨价还价”通常指个体之间的买卖行为，而“谈判”则指那些更复杂的社会团体之间的相互作用。讨价还价往往只涉及价格一个谈判问题，而谈判问题往往包括价格以及其他许多方面的考虑，不同类型的谈判会有不同的谈判问题。Rubin和霍尔文的观点：讨价还价通常是用来描述“双方围绕价格或其他条款而不断协商的过程”，而谈判通常用来指“更为复杂，更为严肃或花费时间更多的交易。”3、谈判的特征本书所讲的“谈判”概念囊括以上两方面的内容，它既包括买卖双方的交换行为，也包括社会团体之间的交互行为，它具有以下三方面的特征：谈判的目的并不仅仅局限于“贸易”或者“买卖行为”，还包括管理者为了解决所面临的冲突而在彼此之间共同的观念，兴趣等问题上的权衡。并不需要假定谈判的各个要素固定不变，因为这对于管理者所面临的冲突环境是不现实的，他们往往会面临谈判参与方、问题、信息、规则等问题随着时间而改变的情景。谈判过程除了纯粹的讨价还价意外，还包括信息沟通、权力塑造、方案权衡、第三方调解等其他环节，谈判结果收到这些众多要素和环节的影响。4、冲突解决的策略所应用的场合：竞争型：强硬且不合作。当迅速果断的行动至关重要时（如在紧急情况下）；当在重大问题上需要采取不受欢迎的措施时（如削减成本，实行不得人心的规章制度、纪律等）；在处理对于组织福利至关重要的事情且当你知道你正确时；为了防止利用非竞争性行为的人时。合作型：既强硬又合作。当两组关注均重要得难以妥协，想要找到一个协调整合的解决办法时；当你的目的是学习时（如检查你自己的推断、理解他人的观点）；当想融合对观察和分析问题角度不同的人的见识时；当想通过将他人的关注纳入共识，以获得承诺时；为了克服已经干扰人际关系的情绪时。妥协型：在强硬性和合作性上均居于中间位置。当目标虽然中等重要，但不值得付出努力或因使用更强硬的方式会引起潜在的不和时；当两个势均力敌的对手均致力于相互排他的目标时；当想要积极地暂时解决复杂问题时；当想要在时间压力下达成有利的解决方案时；当合作或竞争不成功时，作为备用方法。回避型：不强硬且不合作。当事情琐碎，仅仅是一时重要或其他更重要的事情迫在眉睫时；当你认识到没有机会满足你的关注时，比如说当你的权利较低或对某事灰心丧气，但它又是你难以改变的时候（如国家政策、某人的个性结构等等）；当直面冲突所带来的潜在伤害大于解决问题所带来的好处时；当想让人们冷静下来时（将紧张气氛降至能够进行控制的程度，重新获得判断事物的方法并冷静下来）；当搜集更多的信息优于立即决定所带来的好处时；当他人能更有效地解决冲突时；当问题看起来有分歧或预示着其他更基本的问题时。顺应型：不强硬但合作。当你意识到你做错时（应允许他人发表更好的意见，向他人学习，并且表现出你的通情达理）；当问题对他人比对你自己重要的多时（应满足他人的需要，并且以此作为良好姿态来维系合作关系）；为了便于日后解决问题而建立良好的社会信誉对你很重要时；当你在不如别人和失败的情境下，不断地竞争将只会给你的事业带来伤害时；当保持和谐和避免不和尤为重要时；当想让下属尝试并从错误中学习来帮助他们在管理上的发展时。5、谈判者个性的托马斯基尔曼分析表：分配竞争型 优点：a.雷厉风行、敢对峙、有威信、积极 b.坚定、有弹性 c.有首创性缺点：a.易激动、不耐心 b.喜欢统治、独断专行 c.缺乏灵活性 d.心理准备不足问题求解型 优点：a.眼界开阔 b.有创造性、足智多谋 c.无拘无束、正直 d.有预见性、保证有把握 缺点：这种类型没有显著的弱点，但前提是谈判要便于这种类型在三要素空间内发挥妥协型 优点：a.善交际、懂得灵活用手腕 b.懂得利用场外活动 c.容忍分歧 缺点：a.可能被人视为软弱 b.往往过分依靠机会 c.接受不好不坏的结果 d.过分注重交易退却型 优点：a.慎重、懂得“听其自然”b.往往是稳重的 c.懂得必要的掩盖 缺点：a.要求不高b.不够有弹性c.不热情、防守型d.悲观或过分玩世不恭非常合作型 优点：a.懂得创造良好的气氛b.会排除夸张的成分c.心理反应敏锐d.坦率缺点：a.可能被人认为不现实、幼稚 b.弹性往往不够 c.太感情用事8、沟通的技巧倾听技巧听与说在谈判中所具有的价值和风险是不同的。谈判桌上每讲一句话都须考虑其适合的语调，背景，语气，停顿等，是否能达到讲话想要达到的预期效果。在这种紧张而敏感的环境中，说是需要慎重而三思的。相反，听则简单的多，只须专注的竖起耳朵就是了。精于谈判的老手从不肯慷慨的赋出太多的言辞，而习惯于倾听。在谈判中，所谓听，不光是指运用耳朵那种听觉气管的听，而且要运用眼镜去观察对方的表情与动作，运用心去为对方的话语设身处地的构想，以及运用自己