现场力培训讲义

现 场 力培 训 讲 义人力资源部2012年04月目 录1.战略与经营-22.竞争力在哪里-33.现场力是什么-34.改善改良的重要性-55.强大现场的七个条件-7战略与经营 竞争战略与经营 经营目的：创造价值竞争战略经营特定价值（What）定位战略的实行（How）组织能力选择合适的竞争战略 竞争战略分为总成本领先、差别化和专一化这三个战略。竞争优势的内容成本差别化宽窄目标客户幅宽总成本领先战略差别化战略专一化战略构建竞争优势的三个基本战略 总成本领先战略是通过追求绝对的高效与规模，尽全力降低成本，以保证公司以具有行业竞争优势的低成本进行运作。 差别化战略则要求将公司提供的产品或服务加以特殊化，是将竞争的重点放在产品或服务独特性上的战略。所谓专一化，是指将有限的经营资源全部投入到可能建立起自己的竞争优势的领域，集中地进行资源分配的方法。要点：选择“合脚”的、有理论依据的竞争战略是打造“有实力的企业”的绝对条件。 竞争力在哪里 企业的竞争力不在于厚厚的中期经营计划书里，也不在于总公司的会议室里。 竞争力深藏在企业活动的经营现场创出成果归根到底在于现场 强大企业拥有强大的现场 “现场”才是企业价值的源泉远景目标和竞争战略本身只是一个空想，能将其变成现实的只能是现场，现场才是创造企业价值 的主角。所以经营者应始终将运营，即现场，放在经营的最上层，而将本部和自己放在援助现场工作的位置。 具有执行力的企业都有“主动的发现问题，主动的解决问题”的优秀的现场；而出不了成果的企业的现场往往是拨一拨动一动，甚至拨了都不会动。在这里，我想再次提醒读者：现场是创造企业价值的当事人，现场力才是企业竞争力的源泉。 丰田、花王、7-11便利店、大和运输，这些有实力的企业所共同追求的目标，若说得简单一点，就是“将正确的事情以正确的做法坚持到底并始终如一的持续下去”。 不论环境如何变化，始终看清什么是“正确的事情”，不惜花最大的努力“以正确的做法坚持到底并始终如一的坚持下去”，这样的企业才是具备竞争实力的企业。而追求“以正确的做法坚持到底并始终如一地坚持下去”的主体只能是现场。要点：将正确的事情以正确的做法坚持到底并始终如一地坚持下去，这就是竞争力的本质。 “现场力”是什么？ （1）自己发现问题，自己解决问题在问题解决上采取“主人意识”（2）全体参加的组织能力不是点的力量、而是表面的力量（3）连接到独自的优势性以【绝对首位】、【冠军】为目标现场力是组织能力 现场力是作为企业运营主体的现场所有的组织能力，具体是指现场自己发现和解决问题的能力。不同企业之间存在现场力的高低差异，现场力高的企业拥有持久的竞争力。有实力的企业拥有这样的现场力他们能主动的想办法理解企业的战略和远景目标，将其转化为实际可行的战术，并努力解决在执行过程中发生的各种问题。事实上这种自发、能动的力量是被称为“现场”的组织所不可或缺的。要点：能动地发现并解决实际的问题，这才是“现场力”。有自律神经的现场具有高度责任心的现场，都有高度“自我发现问题和解决问题”的组织能力。他们把自己的工作定位在“找更好的工作方法”，而不是“对付眼前工作”。现场若是具有这样的使命感，就会时刻保持紧张的工作状态，会经常主动探索是否有更好的工作方法。若是把组织比喻成人的身体，把这样主动探索的员工比作人体重要的调节神经自律神经，那么这样的员工组成的现场将具有极好的自我调节机能。不满足于现状，经常带着问题去思考确立这种自律性的工作方式比什么都重要。要点：对现场的要求要从“流大汗”上升到“出智慧”。要自己发现、解决问题。有实力的现场有灵敏的自律神经。 “问题”才是现场力的发动机 不存在没有问题的公司和没有问题的现场丰田公司也好花王公司也罢，都是问题堆积如山。重要的是在现场该如何面对这些问题（改善=问题解决）丰田及花王这样的公司是“喜欢问题的人”的集合体 “克服二律背反”才是现场的使命丰田价值：“即便是相反的事物，也总是要立即以高水准的标准去协调和克服” 改善改良的重要性 不懂改善和改良的组织不会有创新改善改良是创新的源泉 “比起空喊开发创新性商品的空洞口号，持续进行踏实的改良努力，然后在这个过程中生产出新产品，这显得更为重要” 改善改良就是经营现场的日常思考训练思考的现场、充满思考程序的现场什么是改善工作 改善工作可以定义为：积极主动地思考工作应有的样子，发现问题并找出解决的方法。 “只是做一些眼前的小改善，企业不会因此改变”，这样的改善否定论可以经常听到。但是，说这话的人可以肯定没有真正理解改善的意义。 改善并不是光指减少现在的浪费，根据改善的范畴和大小，可以分成3个层次。 初级重新检查自己的工作，工序，将浪费或存在问题的地方挑出来，使业务变得更完善。中级考虑到前后工序的连贯性和整体性，跨部门追求业务链的更高效率。去除自己的业务与工序中的浪费初级兼顾到前后工序改善整个业务流程中级为取得更大成果培养人才，开发组织高级进步指导进步指导“改善”的层次高级 不仅进行自我改善，为了使现场自发的改善活动能涉及的更广，产生更好的效果，进行培养人才和创造条件的改善活动。若套用制造业的现场的例子，则可以这样理解：初级能提高各生产工序效率，减少库存的人；中级能真正有效提高工厂整体的效率和生产力，提高企业竞争力的人；高级能从经营者的高度出发考虑提高现场力的方法并执行该方法的人。有必要认识到改善决不仅是指“小小的积累”，而是有更深层意义的活动。提高企业的现场力，重点在能培养多少中高级人才。当然，第一步一定是从培养初级人才开始，但如果只是停留在这一步，那么现场竞争力很难再有提高。培养能实现更深层次改善的人才，这样改善的程度才会不断深化。要点：改善是指积极主动地考虑工作应有的样子，发现问题并找出解决的方法，不仅要看到自己工作上存在的问题，更重要的是能跨部门思考全公司问题的解决方案，这才是改善更深层，更重要的含义。现场力的测量工具 靠优化业务链实现的现场力如何测量呢？一般来说有质量、成本、速度这三个要素。质量 是指业务或整个业务链的质量。企业不仅要采取防止错误或缺损这样简单的措施，更要着眼于能在多大程度上改善旧的工作方法，同时创造能产生附加值的新的工作方法。成本 在一连串的工作中，最大程度地排除不必要的浪费，追求经济合理性以确保成本竞争优势。速度 追求业务运作速度、决策的速度，创造速度优势。 看起来这三个要素好像互相矛盾，难以同时成立要提高质量就要花成本，而追求速度又必须牺牲质量，但是如果容忍这样的“制衡”，那么要创造超越竞争对手的优势是永远不可能的，最多只能做到“和其他公司一样”而已。 在以现场力称雄的丰田汽车公司，质量和成本、质量和速度、汽车功能和成本、汽车款式和实用性，这些乍听起来难以共存的目标不断地被发现，这是丰田作风的本质。在花王和丰田的例子中，我们看到是“克服二律背反”的精神支撑着现场。现场、现地、现物的三现主义实践立刻赶到现地、确认现物、认识现实，要比只是在脑子里空想“大概是这样的，大概是那样的”重要的多。“三现主义”是所有思考和行动的应有的出发点，也应了“百闻不如一见”这句古话。事实上，这种思想不只是被丰田汽车公司所重视，同时也是本田、花王这些业绩优秀的公司共同推崇的原则。不依赖于模糊的信息和传闻，在什么情况下都遵循观测“现地、现物”的原则，从事实出发开展工作，这才是优质运营的精髓。要点：用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去听，用自己的身心去感受，用自己的大脑去思考，贯彻“三现主义”。现地、现物比道理更具说服力。 “强大现场”的7个条件 （1） 作为企业哲学的“现场力量”（有共同的基因）（2） 摆脱“但求平安无事”的消极主义（3） 现场自主权（失败的权利、学习的现场）（4） 自觉遵守PDCAA程序原则（计划、实施、检查、调整、总结）（5） 可视的结构（所有的东西都“可视化”）（6） 小组织（具有自律精神的小组织）（7） 持续的力量（坚韧、执着、踏实）(1)作为企业哲学的“现场力量” 打造有实力的现场，最重要的莫过于确立基于运营能力即现场力的企业哲学。经营者必须想方设法将“企业的基柱是现场，现场是左右企业经营的主角”的思想渗透到企业的各个角落。 方法会随着时间的流逝变得过时，但是，方法背后的“哲学”却不会变化。丰田汽车公司的张富士社长反复强调:“改善机会无限，改善活动永远。”这句话深深地蕴藏着“支撑丰田的正是实现改善的现场的力量”这一寓意。 要点：必须将现场的重要性作为一种信念，上升到企业哲学的层面。(2)摆脱“但求平安无事”的消极主义 反复强调现场力是“自己发现和解决问题”的能力。但是，发现再多的问题，若不将其暴露出来，“不说”、“不碰”的话，和没发现问题没什么区别。 在现场力薄弱的企业，公司做决策的时候现场默不作声，到了执行出了问题的时候，连声说“我本来就说不行的吧”到时大有人在。现场力之所以能培养起来正是因为有“良性的对立关系”存在。不能因为怕事而避开正当的意见冲突。丰田汽车公司的优势之处在于其员工能近似“愚直”地交流意见，产生冲突。在商业竞争中不存在所谓“绝对正确”的东西。即使是同样的事情从不同的角度看，也能得出不同的结论。只有经过如此“异质”的冲撞，才能导出最优化的结论，同时能得到组织中每个成员的真心认同。要点：异质的碰撞、良性的对立才是提高现场力的起点。不能害怕意见分歧和关系“对立”。(3)现场自主权 不消极等待上级的指示，积极主动的追求进步。现场的主动性并不是在赋予了权限之后就会自动产生。 现场如不能真正理解为承担何种职责需要何种权限，那么即使被赋予了权限也不知道该怎么用。责任导致个人产生紧张感和当事人意识，且能进一步促进其正确的使用权限。做到主权在现场的另一个要点是要对失败宽容。现场尝试挑战不会每次都成功，更准确地说，现场正是在不断犯错误中得到了锻炼。现场被赋予失败的权力和犯错误的权力使其成长的条件。要点：现场的意志和责任感是推动现场前进的能量。为此必须赋予现场必要的权限。赋予现场失败的权力才是最大程度的放权。(4)自觉遵守PDCAA程序原则对运营的改善是没有终点的。不断的追求更好的工作方式，这是优质运营的本质所在。 为此，必须在现场确立PDCA的自律循环：根据业务标准和规定执行工作，检验自己的工作结果，之后改善工作方法。确立起一连串的循环式工作体系是企业打造现场力所必需的。 PDCAA是在原来工作方法基础上加上效果检验这个步骤，目的是为了检验工作方法的改善有没有真正带来成效。经常检查改善的质量，关心改善之后的成效。业务标准和规定doplanachievementactioncheck效果检验不做半截子工作，从工作中学习执行检验改善PDCAA循环图要点：建立起PDCA的自律循环的工作方法，才会使现场力不断得到提升。再加上效果检验这个步骤，以加强改善的成效。(5)可视的结构（所有的东西都“可视化”） 为何要“可视化”？ 解决问题的第一步是发现问题发现不了的问题永远解决不了 有效地发现问题的结构为“可视化”如果及时发现问题，就有解决办法。 企业活动中的所有问题要设计为“可视化”不仅是在工厂，销售也好研究也罢还有开发 “可视化”是为了什么？ 所谓“可视化”就是建立“共同认识”即便看到同样的东西，也未必会有同样的认识信息即便很丰富，共同认识也会不一样 众多的信息不经过“翻译”、理解的过程，就达不到“共同的认识”。信息共有对话的“渠道”共同认识 不是“传达化”，而应是“传播化”拼命交流(6)小组织现场力不是有一个具体超凡能力的个人创造的，而是靠现场的所有工作人员集体踏踏实实地积累起来的。小组织范围的改善活动是使现场的智慧和创意能够喷涌而出的有效方法。要激发一线工作人员的工作热情，重新获得失去的现场力，就必须将现场细分为小编制组织，让这些组织坚持不懈地做一些踏踏实实的改善活动，这个道理也同样适用于生产部门以外的其他部门。要是每个成员都负担起自己的责任，同时又能保持集体团结一致，共同出点子、想办法，结成这样的小组是很有效的管理方法。每个小小组织都能主动地寻找改善的萌芽和解决的方案，随后将其贯彻到底如果在企业各处都能见到这样的小小组织在活动，那么这个企业一定充满活力、前途无限。要点：要使组织中不产生“多余的人”且充满自主能动性，那么最好的方法就是制造小小组织来“抬轿子”。（7）持续的力量（坚韧、执着、踏实）现场必须经常进行调整和改革，以求有所进步。一直停留于当前的工作方法则必定跟不上环境和顾客的变化。现场存在无限的问题，只要有问题，现场的改善就永无止境。有实力的现场永远不会停下脚步，不满足，不放弃，执著于改善的意志远在一般现场之上，而且这种执着能一直传承并保持在组织里。很多企业提高现场力的活动就像一阵风儿似的，很快就结束了，不能自始自终地坚持下去。在意识危机感的支撑下也许能坚持一阵子，经济大环境好了就又忘了旧伤疤。提高现场力的门槛并不高，一般只要企业开始去改善、可能在一定时间内获得一时的成果。但要切记的是，直到“现场力DNA”在公司扎下根为止，现场都不能够放松改善的意