合理化建议基础培训

合理化建议基础培训合理化建议基础培训杨雷 目录 问题文化 合理化建议简介 如何提出合理化建议 问题解决票简介 问题是什么？ 发现问题是好事！ 解决问题是大事！ 回避问题是蠢事！ 没有问题是坏事！ 问题文化 问题是一个含义广泛的术语，人们对问题的含义基本上都有所认识，但不同的人对问题有不同理解，不同的领域对问题也有不同的定义。要落实董事长问题文化，我们就首先要对“问题”进行清晰定义，这样才能识别出“真问题”“元问题”，过滤掉“伪问题”，解决掉“关键问题”。 问题文化 国内外学者对于 “ 问题 ” 的几种代表定义： 一件事或物之应然与实然存在落差，并且有可能消除。值得加以消除，有必要加以消除之任务，称为问题。 台湾学者：王晃三 问 题 2004年 问题管理 ： 阻碍企业发展的因素如果对企业的经营管理或管理者的决策会产生明显的负面的影响，则称之为问题。 2008年 从危机管理到问题管理 ：问题是指实际状况与应该状况 之间的差距。 中国首位问题专家：孙继伟 标准与实际情况的差异。 日本能率协会 从孙继伟 2004年至 2008年对“问题”定义的发展看，问题从一开始被定义为“大”的涉及到公司经营决策的因素而发展到更概括性、更具有代表的“差距”。 问题是偏离于标准的事实。 丰田对问题的理解 现 状 目 标（理想状态、标杆） 现状和目标（理想状态）之间存在差距就有改善空间 差距 我们对于问题的定义 问题是对标准的偏离； 问题是对期望的偏离； 问题是对标杆的偏离。 现状、标准、目标 对于 “ 问题 ” 定义为对标准、期望和标杆的偏离。为实现目标，需要构建一套标准去保证目标的实现， 在问题管理体系中，现状、标准、目标是问题定义的三个重要概念 一、现状：词义指目前的状况，显现出的实际情状。作为问题定义讲，就是目前操作、执行的实际状态和标准运行的实际水平。 二、标准：词义指 为实现目标而构建的一套衡量事物的准则 。问题定义的标准特指企业生产经营管理过程中所确定的各类需共同遵守的准则和依据。 三、目标：词义指想要达到的境界或目的 。问题定义的“目标”指整个组织所期望的成果。 目标不同于指标，指标是实现和衡量目标的指数、规格和标准。 现 状 目 标（理想状态 标 准 标准是为实现目标而构建的，是问题的判定依据。没有标准就不能准确判定问题。 我们的标准 是什么？ 标准 显性的标准： 企业体系文件、规章制度、作业规范、工艺要求、流程、操作规范、产品及辅助设备标准 约定俗成的标准： 企业文化所体现的价值观、共同认可践行的行为规范以及社会的道德约束 标准的属性： 1、标准不一定是最先进的，但一定是客观条件下最合适、最符合、最科学的； 2、时限性（标准在一定时间阶段内存在）； 3、地域性（标准有适用范围）； 4、标准是绝大部分人努力能达到的。 标准是确保目标实现的支撑、保障及方法，标准是参照物，是进行“六自”的“镜子”，标准是不断提升的。标准既包括条条框框的制度、流程等，也包括约定俗成的价值观。从某个角度讲，标准是制约创新的，但创新必须依赖于标准而产生。 现 状 目 标（标准状态） 标准 理想状态，完美状态 上海华普在对学习集团“问题文化”精神的不断深入学习过程中，结合我们华普的实际现状，我们在实践中逐渐将问题分化两类： 对于已经发生的和目标差异的问题，我们坚决彻底地去改善 对于已经达到现行内部目标要求的，我们不断挑戓，精益求精 在实践中学习“ 问题文化 ” 以科学思维夯实“ 问题文化“ 现物 现场 现实 三现主义 华普问题文化之道： 在坚持“三现主义”的基础上，运用科学思维，发现问题，解决问题。 分析性思维 科学方法 统计分析 方法 七大手法 集团 “ 3824” 改善方针 七大手法 改善循环 验证 /确认 假设 /推论 观察 /分析 事 实 科学思维方法 问题文化 合理化建议 问题解决票 合理化建议简介 合理化建议定义 合理化建议制度 合理化建议的定义 合理化建议是指员工针对工作中影响生产、品质、效率、成本、安全等的问题，提出可行的改善建议，并主动积极进行改善活动，以改变作业环境、减轻劳动强度、提高生产效率、提升产品品质、降低制造成本，提升企业的竞争力。 合理化建议，丰田公司称之为 创意功夫提案 ，亦即是丰田生产方式的核心 改善。 工作 =作业 +改善 v=v0+业：每天重复的事情 改善：创造性的事情 开展目的 公司 发每个人的思维潜力。 切人际关系。 低成本，为公司创造更多的利润。 个人 安全、更高效。 改善的目标就是要使工作更轻松、成本更低、速度更快、方法更正确、环境更安全、使顾客（后工序）更满意。 三自原则 自查 出可加以改善的问题点 自立 己提出改善建议及有效可行的改善方案 自改 自去进行工作改进或自己协助专业人员进行改善 自改 自去进行工作改进或自己协助专业人员进行改善 针对问题点，自己提出改善建议及有效可行的改善方案 对我自己的或者我所在团队的工作中的不足进行调查分析，找出可加以改善的问题点 自查 自立 自改 无效提案 与国家法律法规相抵触的 与公司管理体系和管理制度相抵触或不符的 涉及人身攻击、有破坏性的 纯属个人意愿，诉苦或要求改善待遇的 重复提案 已经存在的或众所周知的事实和方法 上级已明确方案要求实施或正在实施的 投机取巧、窃取或利用他人劳动成果的 仅因个人喜好而改变、不能成为工作标准的 无建设性、无益于个人和公司发展的 提案表 提案的名称 提案人信息 现状分析及问题阐述（附图说明） 改善方案描述（附图说明） 改善效果总结 提案评分 包含内容： 提案人信息 现状分析及问题阐述（附图说明） 改善方案描述（附图说明） 改善效果总结 提案评分 合理化建议 应包含的内容 提案的名称 规范填写 字迹要清晰，书写要工整，让人能看得清楚 表达简洁，意思清楚，一目了然，让评审员一眼就能看明白 尽量总结成条款进行书写 按照改善的步骤进行描述（问题原因对策总结） 把握现状分析原因要客观，不能凭主观空想 进行对策时要具体 使用图画戒图表，更容易让人理解提案的内容 检查提案表中必须填写的项目和内容 提案流程 发现工作中的不足 提出改善建议并征得管理者的同意 改善实施前的相应准备措施及计划 实施改善并记录过程中的问题点及处理措施 确认改善效果 工整填写提案表并交管理员汇总 提案评审打分并按标准发放奖金 改善成果标准化 注意事项 改善前应征得管理者的同意 改善案实施前需进行必要的准备工作 改善工作有必要制定日程计划 改善过程中发生的问题及对策要进行记录 改善过程有必要接受管理人员或技术人员的建议和指导 改善应设定试运行期，以重点检验改善效果 提案分类 安全 可有效减少或避免发生安全事故的改善提案 品质 可有效减少或避免出现不良品、报废品的改善提案 成本 可有效降低不合理消耗或生产投入的改善提案 生产 可有效维持生产的稳定性、提高生产效率、缩短生产交期、减少在制在库的改善提案 设备 可有效提高设备的可动率或者运行效率的改善提案 士气 可有效降低劳动效率、促进员工满意度、维持高涨士气的改善提案 其他 其他相关提案，如环境改善、管理规范性等 如何提出合理化建议 合理化建议切入点 七大浪费分类 常用改善方法 怎样提合理化建议？ 不安全 、不卫生 品质不良、不稳定、不确定 成本投入不必要、不节省 生产效率不高、生产能力不足 设备不正常、利用不充分 动作顺序不合理、作业姿势不舒服 从 “ 不 ” 字入手发现问题 问题 = 不安全问题 不安全问题 = 不节省问题 不节省问题 = 姿势不舒服问题 姿势不舒服问题实例 不安全 冲压件废料尖角暴露在容器外 不卫生 废漆渣堆放在车间旁 改善：更换为四周密闭的容器。 改善：另行规划场所，定时清理。 问题实例 不良 左前侧门下部包边不贴合 不稳定 四门开关面板易划伤 改善：修模 改善：线上拆包 问题实例 不必要的能耗投入 不节省的材料投入 问题实例 效率不高 白车身需人工引导上下线 设备生产能力不足 改善：安装自动定位装置 问题实例 设备不正常 焊枪的通水电缆易发烫 改善：更换较粗较长的通水电缆 设备利用不充分 两台焊枪各对应 1个工位，工作量都不饱和 改善：工位合并取消一台焊机 七大浪费分类 从生产要素的不合理发现问题 人 物 设备 环境 方法 勉强 勉强姿势 勉强的能力知识 品质、性能等 交货期的勉强 仪器的精度 设备的受力度 是否有承受不了的作业环境（换气、噪音、粉尘等） 浪费 人数 工作量 等待的时间多 能力 工作难度 扔掉可用的东西 油、水、气的泄漏 过量的投入 设备能力是否充分利用 机器是否空运转 寻找东西是否需要花很多时间 有无更简单的方法 不均 有的忙有的闲 一人操作一人等待 同一产品品质、形状、材质不同 交货期不一致 机器和人的能力是否保持平衡 是否产生等待时间 作业手顺是否已经标准化 工作量是否平均化 七大浪费分类 库存 件、组合件等物品的停滞状态 搬运 动、预置、改装、长距离的搬运以及活性度差 加工 动作 强度动作 不良品 工不良、检查不良、整修工件等 等待 业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业 制造过多 发物料，导致工件及物料过多 以七大浪费为问题 库存的浪费 类别 定义 表现形式 改善手段 创造效益库存不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存：材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品1 、不良品存放在库房内待修；2 、不合理的安全库存；3 、大批量生产造成的库存；1 、生产流程调整顺畅；2 、生产线平衡改善；3 、快速换模；1 、节省库房空间的存储费；2 、库存过程的管理维护费；3 、库存过程难以避免的报废费用及返修费用；4 、库存导致的搬运费用；案例 搬运的浪费 类别 定义 表现形式 改善手段 创造效益搬运不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等1 、搬运次数过多；2 、搬运距离过长；3 、搬运流程复杂，需借助专业搬运工具；4 、搬运导致破损、刮痕等不良；1 、合理增加单次的搬运数量；2 、改变物流线路；3 、调整工位布局或搬运方式；4 、避免重新堆积、重新包装5 、改善搬运工具；1 、搬运的工时费；2 、搬运设备的能耗费；案例 加工的浪费 类别 定义 表现形式 改善手段 创造效益加工原本不必要的作业或消耗被当成必要1 、在加工时超过必要以上的距离或精度所造成的浪费；2 、工治具及设备参数的重复调试；3 、修正工序；4 、过高的能耗、物耗；1 、作业流程调整；2 、夹治具改善；3 、限位装置及目视化；4 、自动识别装置；5 、选用符合质量要求的廉价材料；1 、无谓作业的人员工时费；2 、设备能耗费；3 、不合理的物料消耗费用；案例 动作的浪费 类别 定义 表现形式 改善手段 创造效益动作额外动作、高强度动作的浪费1 、高级别动作（耗时较多且易引起作业疲劳的动作，如弯腰、坐立、负重等）；2 、换手动作；3 、调整动作；4 、重复动作；5 、寻找动作；6 、确认动作；1 、调整物料、工具的定置；2 、改善作业环境；3 、设计辅助工具；4 、优化动作流程；5 、改善物料、工具的定置；6 、目视化管理；7 、新增防错能力；工时费案例 不良品的浪费 类别 定义 表现形式 改善手段 创造效益不良品材料不良、加工不良、检查不良、整修工件等1 、产品品质不满足需求；2 、产品生产存在返修工序；3 、为避免不良，额外设置人员，进行防错作业；1 、调整作业方法；2 、优化工艺参数；3 、改善夹治具精度；4 、设备新增防错功能；产品不良返修的人工费、能耗费、材辅料费案例 等待的浪费 类别 定义 表现形式 改善手段 创造效益等待材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业1 、产线因故障、欠品、切替、准备等异常而停止生产；2 、因制程不平衡或人机搭配不合理，致使某些工位产生的停顿待工时间；1 、提高设备可动率；2 、物料配送的标准化；3 、快速换模；4 、提前准备；5 、生产线平衡改善；6 、人机合理搭配；1 、停线或待工时间人员的工时费；2 、设备空转的能耗费；案例 制造过多的浪费 类别 定义 表现形式 改善手段 创造效益制造过多提前或批量过大的生产、配发物料，导致现场或库房工件及物料过多1 、过多的在制在库量；2 、不符合先进先出原则；3 、因生产不均衡，后工段无法及时消化上序的工件，导致工件的停滞；1 、减少生产传送的批量；2 、看板拉动；3 、快速换模；4 、生产线平衡改善；1 、节省在制品库存存储费；2 、减少在制品维护管理费；3 、减少在制品的搬运费；案例 改善的创意 扩大：通过效果扩大，以便于确认 1 缩小：通过缩小形状，以便于携带 2 组合：通过功能组合，减少工具数量 3 分解：通过部件拆解，方便包装存储 4 改善的创意 变形 5 变色 6 变少 7 变轻 8 改善的创意 改变方法、手段 9 10 改变配置、布局 问题解决票 关于问题解决票使用办法的通知 一、目的 根据集团提出的元动力思想，为了切实的做到以人为本 ，搭建一线员工即时反应自身无法解决的问题， 生产 部门或 职能部门 及时掌握信息并进行有效解决的问题解决机制，特导入问题解决票这一问题解决工具，以实现提高企业的产品竞争力，并不断提高员工满意度的目的。 二、适用范围 上海华普国润汽车有限公司各 部门、分厂。 三、 职能职责 1 、员工规范填写解决票上的“ 所属部门、提出者、日期、问题简