石油勘探项目管理与成本控制

石油勘探项目管理与成本控制 本文阐述了在新经济环境下，勘探企业如何加强项目成本管理，通过项目管理，实现全员、全过程成本管理模式，提高企业价值，增强自身的市场竞争力，加快企业的发展。 随着石油行业的快速发展，应运而生的是当前勘探市场的激烈竞争，施工队伍较多而僧多粥少形成严重倾斜的甲方市场，在这种情况下，施工单位就被迫以低造价、缩短工期、垫资施工等手段来争取工程项目，很多勘探企业存在着“项目不少、收入不低、利润不多”的普遍现象。因此，在价格增长空间十分有限的前提下，如何使企业利润最大，加快企业的发展7首先就要从降低企业成本入手，加强项目管理。 项目是勘探企业的主业，项目管理是勘探企业管理的主要内容。由于行业的特殊性和体制改革的滞后等原因，目前项目管理工作薄弱，暴露出的问题诸多。本文针对项目管理中的薄弱环节和突出的问题提出一些看法和解决措施。 一、立项评估是项目管理的前提 追求企业价值、利润的最大化，这是经济学中的一条基本经济规律。按此规律，为达到特定的项目投资目的，必须进行科学的项目评估和立项决策，以达到正确地选择和确定立项方案之目的。企业项目选择的好坏直接影响着项目的成败，关系到企业自身的生存与发展，管理者应从企业自身发展的战略要求出发，根据市场状况和市场发展趋势，结合企业自身优势、技术进步、工艺创新等因素，作出立项决策的正确选择。特别是对地层结构不熟悉的项目，更应做好充分调查，经过筛选，选择优势项目、可开拓项目，提交可行性报告。当然，对于自己比较熟悉的地层，如在曾经普查过的地区基础上进行详查、精查，项目风险较低，就可简化手续，以免延误战机。立项决策是企业管理层的一项重要职责。 二、预算管理是项目管理的重要环节 项目预算文件质量的高低对勘探企业的经济核算和经济管理有着直接影响，在项目预算编制准确的情况下，它所确定的价格才能被市场所接受，才能促使企业开展竞争。项目预算是企业进行项目投标和工程结算的主要依据企业在参与投标的过程中，项目预算是签订合同的依据。据有关调查显示，我国企业中，成立预算管理机构开展预算管理的仅占42.9，可见预算管理在我国企业中并未得到足够的重视，勘探企业更是了了无几。 因此如何通过预算管理加强企业内部会计控制越发显得重要，要做好这项工作，可采取以下措施：成立预算专业部门，由主要负责人挂率，负责项目预算工作，预算的执行与实施只有在企业高层领导的重视下，各部门齐心协力，才可能得以实现。全面预算过程就是明确任务，发现问题，协调努力，不断改进的过程，通过对已下达的预算进行跟踪检查、分析研究，从执行过程中发现问题，及时采取措施消除偏差，保证预算的顺利执行。预算是以数量化方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因此必须完善考核制度、奖惩制度，切实发挥预算管理和预算控制作用。 三、合同管理是项目管理的重要保证 施工合同是工程项目的主要合同，它明确企业在工程承包中的权利和义务，将工程招投标、工程款的拨付方式、索赔方式、竣工结算方式等以法律的形式确定下来，是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。由于勘探项目具有投资大、工期长、涉及材料种类多、过程工序复杂、质量要求严格和受地理环境影响大的特点，在施工过程中经常要与设计单位、地方政府主管部门等取得联系，所有这些都决定了施工合同涉及的内容多而复杂。目前，由于种种原因，一些勘探企业在合同管理上出现了较为混乱的局面，部分施工企业的合同管理人员对合同业务不够熟悉、目标不明，造成在处理合同业务时考虑不周全、条款斟酌不仔细，不仅会造成经济损失，还会影响企业的信誉。特别强调的是勘探合同在履约过程中变更是正常行为，问题在于不少负责履约的管理人员缺乏这种及时变更的意识，结果导致了损失。 加强合同管理首先应树立合同意识，不管是企业的决策层、执行层，还是合同管理人员都应重视合同管理，认真学习国家的法律法规，掌握业务知识，在制定施工企业合同时应认真把关：其次，加强企业内部的合同管理，结合企业的实际情况，制定合同的管理办法，明确相关人员的责、权、利，制定出既保护企业自身利益又满足业主要求和投标承诺的施工合同条款；另外，实行合同会签制度、合同评议制度，合同签订后，认真进行交底，施工人员特别是现场施工管理人员应认真学习合同，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。 四、现场管理是项目管理的关键 积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制。目前，大多数单位对项目经理部的监督机制还不完善，对项目经理的约束机制尚不健全，从项目内部管理看，项目经理自身素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，这些会加大工程成本，降低施工企业的利润。同时，项目管理人员经济观念不强，在项目内部，搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但实际上当合同价款确定后，唯有成本管理才是增效的有效途径，而这些分工却不约而同地回避了成本管理这一核心。 因此积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。对项目经理，把工程成本控制与项目经理的经济利益直接挂钩，充分调动项目经理的责任心和积极性，在抓好工程质量的同时控制好工程成本，并协调好项目内部管理人员；对施工人员，则应搞好生产进度，严格按图及规范施工，严把质量关，尽量减少因质量问题而造成的废井所带来的经济损失；对材料员，则要做好材料的验收保管、使用、回收，并与预算人员及施工人员加强联系，及时调整材料的采购需求计划，减少因计划不妥造成的损失，另外还应做好限额领料，杜绝各个环节的材料浪费；对预算人员，应深入现场，掌握实际施工情况，包括施工进度及工程款拨付情况、材料的购置等，并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量，为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据。此外，作为预算人员，应认真研究施工合同，熟悉相关定额，按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算为竣工结算做好准备。 五、完善的激励和约束机制是项目管理的内在动力 约束与激励是企业内部控制系统的重要内容是企业管理与控制的手段，是企业的经营主体为了实现其经营目标，以信息沟通为基础，为确保企业总目标的实现，采取一定方法对影响其目标完成的可控因素进行控制的手段。企业组织内部的经营者和管理者及员工构成了企业组织内部的主体。企业目标是经营者、管理者、员工的共同目标，但同时存在着共同利益和各自的局部利益、长远利益与眼前利益的矛盾，同时，经营者和管理者之间、管理者与员工之间存在着信息不对等关系，为了规范行为和实现企业整体经营目标，就必须建立完善的激励和约束机制。 新经济环境意