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华为就是这么干的-周辉如是说 做企业最重要的三件事情：第一你的产品是什么？你一定要有产品；第二就是你的人，你的财务要成功；第三就是你的核心员工必须涨工资。 人均毛利是评价一个企业能不能活下去的唯一标准。一定要把人均毛利提高上去，人均毛利增长了，你的工资才增长。 （图为华为原副总裁周辉为长沙企业家授课） 增量是什么？收入增长率、毛利额增长率、新产品收入占比增长率、核心员工收入增长率。 提高人均毛利的九条路径： 一是增加收入： 1.老产品卖老客户；2.老产品卖新客户；3.开发新产品和解决方案； 二是降成本： 1.统一采购，把采购成本降低下来；2.把原材料变成更低价的原材料，研发降成本。3.制造成本降低，工艺路径改进，管理费用。 三是优化人员结构： 1.直接裁员；2.一个人干多活，岗位合并。3.核心人员涨工资，增加活动，封闭开发。 华为公司总费用包是七个包：研发费用包，产品管理包，销售费用包，管理费用包，公司战略投入包，技术支持包，净利润包20%。公司分包，由部门经理考核。假如我的产品卖到5000万，我研发是1000万，你招多少人自己算。 针对每个部门的人越招越多，华为有一个死规定，人均毛利率必须增长，人均毛利率不增长，工资不增长。第二句话，不管你增不增长，前30%的员工必须涨工资。 在华为，我们只规定你的工资必须达到多少，再由你自己去倒推任务，这叫增量绩效管理。 工作满一年（什么都没干好）和满三年（真是干大活的时候）的人辞职是公司最大的浪费。所以我在华为当部长的时候，凡是工作满一年辞职率超过10%、工作满三年的人辞职超过5%，部门经理奖金为零。 公司所有的流程和制度，最好来自一线人员。 如何有效避免老业务经理懈怠？规定他新业务每年必须有相应的增长，否则奖金越来越少，甚至没有。在销售较好的区域，要拿出来让大家竞争，对赌。 华为公司的核心就是十八个字：有激情、很勤奋、见客户、找路径、带队伍、懂财务。 好制度、好机制，把坏人变成好人；坏制度、坏机制把好人变成坏人。 华为每进一个人，我们就问三个问题：他干什么活；把他的职位说明书写出来；这个活动别人有没有能干的？（图为周辉老师为长沙企业家授课） 周辉： 原华为公司副总裁、数据通信行销部总监、产品计划处总经理、网络营销部副总监、干部部副部长及交换机开发产品经理等职位，并兼任华为公司特级讲师；亿阳信通股份有限公司运营总裁兼营销总裁。著有产品研发管理一书。 融智咨询首席顾问、清华大学特聘教授。 二十年通信产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作。 华为公司研发项目管理的创建者，产品战略规划主要责任人，IPD项目核心小组负责成员、全程参与MERCER咨询公司的组织设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务咨询项目和CMM的全面认证及推行，ERP项目研发的推行和实施辅导者。 在企业战略规划、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见地，尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。系统实战型专家，学习型组织创新奖获得者，国务院研究发展中心未来领袖培训首席创新顾问。 深度咨询典型客户 ：中国航天 烽火通信 中电29所 广联达 东阿阿胶 双胞胎 启明星辰 瑞斯康达一：军工样板：XX一院2008年与XX一院开展产品化的系统咨询，成为首家开展的大型军工总体研究院的系统咨询。2009年为XX一院XX学院提供包括课程体系规划和设计、讲师选择和评估等的企业大学建设全套解决方案。继2010年XX一院启动任职资格建设，在11年，XX一院专业管理序列任职资格建设深化推行，通过第一年建标准、找差距，第二年补知识、强培训，进入到持续推广建设，实现组织绩效与员工能力同步提升，形成了军工企业任职资格建设的样板点。XX一院“十三五”规划启动，周辉先生被聘为军民结合规划总顾问。XXXX所2007年与中X集团X所启动产品化管理第一期咨询，开启军工科研院所从项目制走向产品化的系统咨询。自2007年到2013年，与中XX所共进行了六期合作，分别开展了产品线及市场体系建设、核心技术梳理及产品平台建设、CBB平台建设、任职资格建设、集团管控及民品体系建设。双方进行第六期合作。实现收入增长翻番，人均效率提高一倍，基于平台的产品开发管理体系逐步形成，实现了以项目为核心的生存经济到以产品为核心的扩展经济的商业模式升级。二：IT通讯：烽火2011年与烽火通信启动了第一期系统咨询项目，内容包括：产品线建设、增量战略绩效、市场营销、IPD产品管理、核心技术和任职资格六大模块的建设。双方合作三年，成为第一次部分咨询费用与客户业绩增长对赌的第一家。到2012年12月，烽火通信形成开放式预算、增量式激励；以产品为核心，实现先“营”后“销”，公司组织绩效与产品绩效和员工收入及员工的能力同步提升，实现了跨越式发展。双方提前完成对赌目标，收入从60亿增长到120亿，实现了业绩翻番。2014年7月与烽火通信启动系统咨询第二期，继第一期三年合作业绩从60亿上升至120个亿后，双方开启第二个业绩与产出挂钩的三年合作，业绩目标为从120亿到200个亿。瑞斯康达2011年11月启动了瑞斯康达研发任职资格管理咨询，涵盖软件开发、硬件开发、芯片设计、测试、工艺、项目管理等专业技术序列。2013年9月启动瑞斯康达产品经理、省办主任任职资格、增量战略绩效及薪酬体系建设项目咨询。三：软件样板：启明星辰2006年2月启动启明星辰一期增量战略绩效管理咨询，实现任务目标、预算及KPI和薪酬联动。2006年3月启动启明星辰二期IPD及市场体系建设咨询，是第二家实现咨询业绩与客户业绩增长及股权持有挂钩。2007年3月启动启明星辰三期任职资格建设咨询。2013年10月启动启明星辰四期管理咨询项目，包括增量战略绩效管理、营销体系建设。融智与启明星辰继06年第一期启动以后，融智与启明星辰再次合作，打造安全产业的第一品牌。广联达2012年4月启动广联达软件公司系统一期咨询,同时签订三年战略合作协议，包含模块：市场体系建设、增量战略绩效管理、任职资格及IPD建设。2013年12月，广联达软件公司系统咨询初见成效，通过两年的战略合作，完成增量战略绩效管理、市场管理、产品经理的任职资格体系建设、IPD管理，实现收入增长40%，净利润增长60%，人均毛利增长40%。四：医药快消：东阿阿胶2006年8月东阿阿胶系统咨询五年战略合作一期启动，从产品战略到营销及IPD体系建设。2014年8月东阿阿胶营销授权及管控体系建设项目，双方启动第二个五年合作，为“再造一个阿胶”目标的实现进行IPD九大模块的深化和持续改进。双胞胎2012年4月双胞胎集团启动增量战略绩效管理，第五家融智参股企业，进入农牧行业，与龙头企业启动战略合作。2013年12月双胞胎集团系统咨询初见成效，通过增量战略绩效和IPD推行，在行业整体缓增的形势下，净利润和人均毛利增长60%，销售收入增长30%，员工人数减少15%，员工薪酬增长50%，实现“减员、增效、加薪”。五：湖南辅导企业：长沙兴嘉生物工程股份有限公司、湖南百宜集团、圣德西服饰。 长沙市成长型企业发展促进会 增量战略绩效模式课程内容课程内容纲要（一）考核企业组织绩效的八个指标 评价企业的规模指标是什么？ 评价企业的可持续发展指标是什么？ 评价企业的生存指标是什么？ 如何设计权重，确保企业按节奏发展？【研讨】提升人均毛利的九大路径【研讨】人均毛利与员工平均薪酬的关系【案例分析】某公司如何实现减员增效加薪（二）企业的首要任务是可持续发展 华为对高级干部可持续发展的要求【案例分析】高级干部为什么要有危机意识？【案例分析】如何避免企业的短期行为？ 企业可持续发展必须突破的问题【研讨】如何评估企业的核心竞争力？ 【案例分析】某公司的核心竞争力是什么？ 【研讨】如何围绕核心竞争力扩张？ （三）如何构建基于市场需求的产品管理体系 如何构建好产品？【研讨】产品的成功要素是什么？如何基于市场需求构建好产品？（IPD）【案例分析】如何实现“一客户一产品一策略一财务模型一团队一激励” 如何建立以产品为核心的内部运营管理体系？ 【案例分析】如何建立产品线 【研讨】产出职位有哪些？ 【案例分析】某公司如何让产出线调动资源 【研讨】如何构建产品管理的铁三角 【案例分析】产品经理及产品市场经理的职责是什么？（四）如何构建增量绩效管理增量绩效管理的定义和流程【研讨】企业的增量是什么？【案例分析】某企业的增量定义如何按产品进行内部虚拟收入的分配？【研讨】企业的内部分配分为哪几个包？【案例分析】某公司产品的内部虚拟收入分配模型如何实现让员工自动承担增量任务？【研讨】如何让员工的薪酬与增量任务挂钩？【案例分析】某公司如何让每个员工清晰的知道完成多少任务对应多少薪酬如何让员工自动学习提升能力？【研讨】产出职位任职资格模型【研讨】产出职位薪酬结构与任职资格模型的关系构建增量绩效管理的步骤和工具（1）增量绩效管理的步骤 【案例分析】某公司实现增量绩效管理的步骤（2）增量绩效管理的工具和注意事项 【案例分析】某公司实现增量绩效管理的要点总结 6.如何提升核心员工的能力？ 【研讨】如何设计增量薪酬结构？ 【案例分析】如何实现减员增效加薪？ 7.如何提高产出人员的任职资格和能力？ （五）如何构建任职资格体系什么是任职资格体系任