企业经营实务与问题解决程序

企業經營實務與問題解決程序,演講内容,企業經營五大機能- 生産、銷售、人事、研發、財務問題解決程序- 1、確認並定義問題 2、分析可能原因 3、研擬對策 4、執行 5、衡量、追蹤、控制 6、經驗累積、傳承、標准化,生產,1.現場製造（Field Manufacturing2.工作研究（Work Study；方法研究（Method Study3.生產計劃與管制（Production Planning and Control4.品質管制（Quality Control 5.物料管制（Inventory Control 6.工程設計（Design7.設備維護（Maintenance8.採購（Purchasing9.儲運（Warehousing and Transporting,行銷,1.行銷研究與計劃（Marketing Research and Planning2.廣告（Advertising3.外銷（Foreign Selling4.售後服務（Services,人事,薪資（Salary and Wage職位及任用（Position and Employment訓練（Training績效評估（Performance Evaluation公共關係（Public Relation衛生與安全（Health and Safety員工福利（Welfare and Benefits 庶務（General Affairs,研究發展,1.新產品開發（New Production Development2.市場開發（Market Development 3.技術研究與開發（Technology Research and Development 4.基本研究（Basic Research,財務,1.普通會計（Financial Accounting2.成本會計（Cost Accounting 3.預算控制（Budgetary Control4.管理會計（Management Accounting 5.出納（Cashier6.資金融通（Financing7.財務管理（Property8.股務及債務（Security and Loans,品質問題分析與解決程序（流程）（一）基本概念1、目的2、范圍3、問題解決架構基本模式（二）問題解決執行步驟1、確認並定義問題2、分析可能原因3、研擬對策4、執行5、衡量、追蹤、控制6、經驗累積、傳承、標准化（三）個案研討及演練1、高退修率不良個案2、會議遲到問題,基本概念,1.目的 本课程提供一个解决问题的方法 让公司全体员工对问题处理有一致性共识 使新进员工在最短时间内,能独立处理问题 提升现有老员工处理问题的能力2.范围 不分组织及单位皆适用 不分产品别,无论传统产业或科技产业 问题类别不一定在品质,亦包括流程,事务,效率,技术,营运 绩效等 适用于经理级及以下(假设经理以上干部,处理问题能力足 够)之各级员工和干部, 問 題 解 決 執 行 步 驟1、確認並定義問題,A、確 認 問 題 a、重復認知 * 如何使用和操作，即使條件為何？ * 有否參考數據，數據分布為何？ * 問題有否限制條件，什麼情況可以和不可以？ * 考慮層別因素嗎？ 這種問題，可曾於不同時間、地點、人員發生過？ b、印 證 問 題 * 可否模擬該相同的問題？ * 可否找到相同的問題(就手上現有資源)？ * 可否實行“現場”、“現物”、“現時”之原則 印證該問題？B、定義問題a、基 本 定 義 *問題的范圍，是否限定於某幾種、某地區、某客戶、 某批次、某時段、某季節、某使用人員等？ *問題的形態，這種問題自己單位內部即可解決，或公 司內許多單位一起來解決或有些因子在公司外才能解 決？ * 此問題發生的頻率以及問題相關者（咨詢對象）？,b、進 階 定 義 * 問題的影響層面有多大？是成本增加？是喪失一個重 要客戶？是造成公司的危機？ * 問題要解決的困難程度，有那些直覺性因子？這些因 子有哪些已知/未知？已知因子中，又有哪些是可掌 握？而決定其難度 * 此問題的形成是簡單的或複雜的？相對於要解決問題 也造成不同的複雜程度c、Case研討-確認並定義問題 個案1 當我們投入試產品500台時，發現制程不良率有 23%，其不良頒布如下： 不良現象 不良數 不良率 貢獻度 無顯示畫面 63 12.6% 54.8% 失調(無法調整) 41 8.2% 35.7% gap大(BEZEL) 8 1.6% 6.9% 其他 3 0.6% 2.6% 合 計 115 23%,請就以上基本資訊，討論如何來確認並定義問題, 問 題 解 決 執 行 步 驟2、分 析 可 能 原 因,A、問題深入分析，資料數據取得 *從核心成員開始，手中有多少資料先行了解 *手中資料是否已做整理(數據分布和規格比較、柏拉圖整理等) *資料來源之了解:(1)檢驗員:如何檢查？如何判定？現場了解 (2)修理員：如何檢修？發現什麼？現場了解 (3)使用之設備、冶工具、夾具、儀器之了解B、擴大原因，找出主因和次因 *核心成員以外的人加入一起討論 *若是完全新的問題，則利用腦力激蕩法，及魚骨圖 (或稱樹圖) 等有系統的將原因加以分類、層別 *最終討論什麼是主因，何者是次因？圈選出來 (可復選，但不宜超過三項，因對策資源通常不足處理) *若已完成，則試圖執行反證工作，若時間足夠的話 (在真實現況中，全新問題之研究原因，誤導機會大，或因子 掌控少，不明情況多，因此有必要執行“反證”以確認之),C、正反證實主因、次因 *不良的修理為好的比較簡單，但好的東西要把它變成某種固定的不 良品較困難，而這叫做反證(好的變成定性的不良品，即不良現象 必須和前述發現的不良現象一樣) *若不能反證，表示原先分析有誤!(1) 例如常見的問題是：“無電源” “某晶體燒壞” “換該新的晶體” “測試OK” 判定原因：某晶體零件不良；請問這種研判正確否？(2)反證的做法：拿一臺好的產品，將該晶體拔出經過某種應力施加 考驗後，再放回該產品，其不良現象必須和前述“無電源”一 致，這叫做反證! *次因的反證工作較為困難，因其有機率性及低影響度、高幹擾性，故只有特殊情況，才執行次因的反證工作,D、根源實證(找到Root Cause) *主因亦有層次，從魚骨圖中亦可了解 *找到最低階的原因，叫做 Root Cause *舉例說明： 無電源 why FET 損壞、燒毀 why 有Noise 且溫度太高 why Noise 來自某變壓器不穩 why 變壓器輸出端接觸不良 why 基座設計太近 why 屬對策性 作業上沒有撥開 探討 以上的例子，則 Root Cause 不在FET，而是變壓器的輸出正負 端所引起!,*如果只換FET就算修好，則6個月內該產品又退修，仍然是FET不良*若把好的產品，將變壓器正負輸出端壓迫靠近，再去做加速壽命試 驗，若發現無電源且FET燒壞，則根據實證成功!(但需要時間證明)E、Case 研討-分析可能原因 個 案2 請就個案 1、已確認並定義問題後，依貴公司屬 性及產品特性，進一步分析其“無顯示畫面”的 Root Cause 是什麼？ 注：(1) 人多時分組討論，每組約10人左右 (2) 若手中有貴公司以前資料的模擬，請自行利用及討論 (3) 若手中並沒有進一步資料可供模擬時，請利用腦力激 蕩，自行深入探討可能的 Root Cause 是什麼(組員間 可互問“為什麼你會認為如此”，相互多問 why，Root Cause 自然就浮出來!), 問 題 解 決 執 行 步 驟3、 研 擬 對 策,A、對 策 提 出 *針對Cause 提出所有可能的對策，經討論認同而定案 *對策內容含：How/Who/When Stop & Stop & 完成日期/查 核點 & 頻度/整體進度安排/回饋既報告等 *對策亦應考慮： (1) 可執行性 (2) 投入資源程度 (3) 執行時間 (4) 成效顯現時間 (5) 問題/對策/成本 (6) 是否造成新的問題 (7) 對策認同和共識 (8) 側面效應(正或負面) * 對策提出可多元性，先提出但不一定提出就采用!B、選擇並列出優先順序 *“對策提出，並不定全部采用!”，因我們仍然有許多外在 (資源/時間/費用等)限制因素!所以尚需經由進一步討論，選 出優先順序，視限制條件，決定只執行對策較優先的前幾項 * 優先順序，選定原則： (1) 投入資源費用少，而成效大者優先(即效益高優先) (2) 易執行，投入少，有效果者優先 (3) 執行時間少，成效顯現快者優先 (4) 可永絕後患(問題)的方法優先 (5) 困難度/複雜度低，且易顯成效者優先,C、標本(短期/長期)兼顧 *對策項目中，通常只重視短期性的治標，而忽略長期性的治本，因為 治本要花比較長的時間才能看到成果，以致管理者常不重視或不去 (或忘了)跟催結果! *短期性治標屬性例子： (1)針對產品問題的當批如何處理 (2)國外驗收拒收時，其國外批、運送中、庫存、在制品、甚至庫存 零件(假設和零件本身有關)如何處理 (3)客戶現場檢驗驗收時，發現產品問題，針對該批的處理 (4)若公司文化“開會/上課不准時 ”，則由GM強制要求，且遲到者 不要進來或罰款 *長期性治本例子： (1)若產品問題屬性，其解決可獨斷根之效者，例如： a、銘板反貼，則考慮其有方向性不可能貼反 b、噴漆不良(脫落或刮傷等)，則考慮免噴漆但又能滿足客戶的喜 好和價值感，所以就不可能有噴漆不良 c、特性失調，則考慮可自動(線)調整，或由外部顧客可自行依需 要自行調整 d、序號貼錯(包裝性)，則考慮制程修改，除數量管制、成套流線 外，Bar Code 掃描自動登錄及查核 (2)若非產品問題屬性，則治本較偏重流程、人員教育訓練、人員紀 律、溝通、組織定位、管理方法等，例如： a、開會/上課遲到，是人員紀律、溝通入管理方法復合型 b、生產效率低，是人員教育訓練、流程、管理方法的復合型 c、員工普遍無責任感，是組織定位、管理方法、人員紀律 等之復合型的治本對策,D、達成(改善)目標設定 目標設定的前題必須完全了解及決定采取何處對策，才 去預估可解決問題的幅度大小(即改善目標設定)，有些講師 把目標設定置於分析原因之後，而不考慮後績采取何種對策 這種說法較理論(因此目標達成率會較低)，較未考慮現實條件 *目標設定要有時間性，及考慮漸近式目標之設置 *先預估長期性治標對策的效果而決定“初期目標” *再預估長期性治本對策的效果而設定“最終目標” *“初期目標”和“最終目標”之間，自行決定是否設定 “中間目標”E、 Case 研討-研擬對策 個 案 3 就請個案2，已得知 Root Cause ，請各組研討對 策，並提出報告 注：(1) 列出可能所有對策，並加注優先順序 (2) 圈選欲執行的對策，含治標和治本要兼顧 (3) 設定目標，自行決定是否采漸近式(即階段性), 問 題 解 決 執 行 步 驟4、 執 行,A、活動計劃展開 *前節的對策即“活動計劃”的主干，但執行工作自然會涉及到 “主辦”“協辦”、“查核報表、頻度”等，亦要一並展開和執行 *執行工作，雖是依“計劃”執行，但因涉及各單位及人員,故溝通 能力及事務整合能力(因很多事尚要別人去完成)為首要 *同樣的“計劃”，不同的人去執行，有不同的結果，要避免“執行 偏差”、“驕枉過正”、“鑽牛角尖”、“不抓重點”等負面之側 面效應 *執行力強的人，通常貫徹力亦很好，選執行者同樣要有旺盛企圖心 及善用跟催管理哲學，且相信“活動計劃”是可達成的B、執行者、資源、時程、階段性目標和教育學習C、後 續 行 動 構 建 *何謂後續行動： 跟催、查核 子計劃的產生 修正目標或增列目標 側面效應(正或負面)之因應，相對處置 Next-Step 之前置准備,D、Case 研討-執行 個 案 4 根據先前個案 1、2、3 及本節( P.12 ) 之 解釋說明，請研究設計-簡化格式，把“問答 題”變成“填空”，假設我們要提高“基板制 程”的直通率，請建立其可執行的擬案(設計內 容有關格式即可) 注：(1) 請考慮制程的展開 (2) 請考慮問題有階次的概念 (3) 基板制程是電子業(含資訊、通訊硬體)的共同 制程，是需要插件(或自動 )、焊接(手焊或自 動)、測試等過程, 問 題 解 決 執 行 步 驟 5、衡量、追蹤、控制 回饋系統(即衡量、追蹤和控制)之舉例說明： (1) 空調冷氣系統 (2) 人類身體機能反應 (3) 組織(公司、社會、國家)內之回饋系統 (4) 省思(回饋機能速度快檢討)A、方法、指標、頻度之決定 *方法：a、人工查核並填記表報，循線反應-(含定期與不定 期) b、資訊自動傳輸，網路共同認知和使用 c、 檢討會、 說明會、 會議 d、事務多，組織大，另設稽核，以確認上軌執行 *指標(Indicator) ： a、經營指標例 營業額/利潤率/進轉率/占有率/費用率/客戶滿意度等 b、生產指標例 單位產值/貢獻度/生產成本/生產力/直通率/退修率等 c、技術指標例 ECR件數/專利數/產品目標達成率/技術Paper數等 *頻度：即上述回饋機能之頻度，即是“隨時”或“每周”或 “每月”或“每季”或依需要另行決定B、前後比較，成效確認 *可多利用“時間推移圖”，X軸時間推移，Y軸指標項目之績效 值，各個加注層別分類和數值，前後比較地即一目瞭然 *可利用簡易柏拉圖，前後(即改善前和改善後)加以比較 * Examples,C、結果評估，決定後續行動 *結果評估，是下面效應(即問題顯著下降減少)，則思考”是否 可符合原告目標設定”及“下面效應速度可否更快” *結果評估，是負面效應(即有對策，問題反而更嚴重)，則即時 停止對策，重新“分析可能原因”及“研擬對策” *結果評估，是平平或“正負面互見”(即有對策無效果)，則 a、若有對策，執行力不足，則更換執行者或團隊 b、若已確定執行，則原來的對策方向偏離，需修正，或原因 分析不正確，導致對策方向偏離，亦要修改 *許多工業界實例，常發現管理者患“有頭無尾症”或“重劃， 輕跟催症”或“有攻無守症”，都去看結果及必要之後續行 動，而全功盡棄!D、Case 研討-衡量、追蹤、控制 個 案 5請依個案1至4的討論結果，各組自行研討決定要追蹤衡量 的項目及如何去做（方式或方法） 注： (1) 若有以前貴公司例子可作結果評估時，請優先提出一起討論，後續如何再行動 (2) 若無結果資料，則只要決定衡量項目及如何做即可, 問 題 解 決 執 行 步 驟6、經驗累積、傳承、標准化,A、人：分享會、研習會、教育說明會(累積) 若問題已解決，其實經驗和心得(即心智成長)就在人(即工作 團隊的成員)身上，我們如何把少數人的“心智成長”轉化為多數 人心智一起成長，經驗彼此相互累積，那麼組織內的各個構想雖 好，但如何做？以下建議只做參考： *利用部門會議(可能每月乙次)，舉辦經驗分享，提出發表 *新產品、新技術方面的經驗心得，公司內部個別舉辦教育 說明會 *另訂主題、時間、辦理專題演講或研習會(講師，公司內外 人員皆可)B、文件：網路存取參考(傳承) 經驗在“人”身上，還不夠(因“人”會工作異動和離職)! 因此有必要文件化下來，至於如何做，以下作參考 *鼓勵寫報告，可事先設計好格式，以免疏漏 *好的報告，值得其他員工學習者，編號及歸類入“文管中心” *平時即有文管中心目錄(至少二階)，於內部網路可輕易取閱 *可能的話全部文件入網，但仍需分機密等級，並非全面開放 *成立“原創作人”勵進會，經常舉辦相關講演或說明會，公司 專款鼓勵此會運作，提高員工寫作意願 *決策層要思考“若某人離職，對公司影響度、衛擊度如何”？ 有何應變、權變措施否？,C、標准化：流程、制度、方法 前述“人”和“文件”完成後，也要把好的經驗生活化於公司 正常運作系統中，使維持於良性有效率循環，這就是： *流程：含事務的流程及生產現場之制造流程 *制度：含辦法、規章、系統制度，這是可以增列、修正、刪除的 *方法：目標可能一致，但執行方法可不盡相同，有好的方法 (如檢驗、量測、實驗、作業等)可提高