奥德燃气公司激励与绩效评价问题研究-毕业论文.doc

XXX学院本科生毕业论文 第33页奥德燃气公司激励与绩效评价问题研究摘要本文通过对现代企业制度所有权和经营权相分离代理关系的研究，了解公司激励与绩效评价的方法及其在公司管理中的重要作用。由此深入剖析企业存在的问题，从激励理论研究入手，设计一套适合企业实际的激励机制，致力于消除制约奥德燃气有限公司快速发展中存在的瓶颈，实现企业快速、持续、健康的发展目标。针对奥德燃气公司存在的问题，本文以中高管的需求和动机分析为基础，以激励理论为指导，形成企业独特的激励机制，通过实施，提高中高管对工作的满意度，将中高层管理人员流失率降低到合理的程度，激发中高管的工作积极性，提高企业生产率和经济效益。本文重点研究了以下问题：奥德燃气有限公司激励制度的现状；企业存在问题及原因；中高管的需要和动机研究；激励理论和企业实际的有机结合以及企业激励机制的再设计等。文章分为四个部分：第一部分是研究的目的与意义第二部分是文献理论综述 第三部分是关于本文的研究对象 奥德燃气有限公司的简单介绍和目前有关中高管激励存在的问题分析，对中高管的需求和满意度进行调查统计，从而找出产生激励问题的根源。第四部分是方案设计关键词：激励, 绩效, 设计, 方案The Research on Incentives and Performance AppraisalsAbstractThe paper studies modern enterprise system that the separation of right to ownership and operation to understand the performance valuation and the different ways of incentives and their important effects in firm. In this way I deeply analysize the problems in the firm. My studies that begins with motivation theory and design the whole incentive mechanism which suits for the enterprise is to eliminate the bottleneck of AODE Group in the rapid development and realize the Groups rapid, sustainable and healthy development goals.For the problems exited in AUDE Gas Company, based on the demand for executives and motivation analysis, the purpose of the paper is to build unique business incentives mechanism to improve the executives satisfaction for the work. The loss rate of senior management will be reduced to the reasonable degree, meanwhile to stimulate executives enthusiasm for the work and improve productivity and economic benefits. This article focuses on the following issues: situations of AODE Group incentive system, the problems and the reasons exited in the enterprise, study about the needs and motivation of executives, reasonable combination of motivation theory and enterprises reality and re-design of the business incentive mechanism.The article is divided into four parts:The first part is the meaning and purpose of the study.The second part is the theories of literatures.The third part is the brief introduction of AUDE Group, the analysis of executives incentive problems, survey of executives needs and satisfactions and to find out the reasons of the incentives problem.The fourth part is program design.Key words：Incentives, Performance, Design, Program目 录一、绪论1（一）研究背景1（二）研究目的及意义11、研究目的12、研究意义1（三）研究方法2（四）研究概况2（五）国内外研究情况21、国外研究情况22、国内研究情况4二、激励与绩效评价相关理论5（一）相关概念的界定51、绩效评价的界定52、中高层管理者的界定53、激励理论的界定5（二）有关激励的理论61、内容型激励理论62、过程型激励理论103、强化型激励理论124、综合型激励理论13三、奥德燃气有限公司激励体系现状、问题及原因15（一）我国企业激励机制演变过程与成功做法151、突出以人为中心的管理创新思想152、重视职权的明晰和责任目标的考核153、物质利益驱动仍是激励的主要手段16（二）奥德燃气有限公司概况16（三）奥德燃气有限公司激励体系现状研究181、奥德燃气有限公司人力资源分析182、奥德燃气有限公司激励体系现状分析20（四）奥德燃气有限公司中高层管理人员满意度与意愿调查221、调查目的222、调查对象233、调查方法23（五）奥德燃气有限公司在激励绩效方面的问题及其原因231、奥德燃气有限公司中高层管理人员激励方面存在的问题232、奥德燃气有限公司中高层管理人员激励方面存在问题的原因分析25四、奥德燃气有限公司中高管激励机制体系的方案设计27（一）方案设计的思路、原则与目标271、基本思路272、基本原则273、激励目标27（二）奥德燃气有限公司激励机制体系具体设计281、长期激励282、考核结构与奖罚挂钩293、定期化、制度化管理原则294、奖金平等化29结论30致谢31参考文献32附录A:33附录B:42一、绪论（一）研究背景在企业中，中高层管理者由于其自身独特的人际角色，中高层管理者是企业的中坚力量，在组织中发挥着承上启下的作用，其主要任务是将中高层管理者的政策、意图及战略转换成具体的计划与目标，并设计科学的程序，选择适当的手段，使基层管理者可以付诸行动l。中高层管理者是企业绩效考核中实施的主体之一，起着桥梁和纽带作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对员工的绩效提高负责，因而，如何合理有效地对中高层管理者进行绩效管理，对企业的兴衰成败至关重要。正是由于企业中高层管理者绩效评价对于企业发展有着明显的现实意义，因此有关此类问题的研究引起了学术界的高度关注，尤其是关于企业中高层管理者绩效评价研究更是成为企业界关注的热点。西方发达国家经过长时间的探索，己经形成了较为完善的中高层管理者绩效评价的理论体系，特别是在许多跨国企业内部都有一套基于自身企业文化的绩效评价与激励模式，相比之下，国内还是近些年才兴起的，在理论上，专家学者们提出了诸多绩效评估的理论与方法，为企业在绩效评估方面提供了理论依据，在实践上，也提出了一些针对中高层管理者绩效评估中的问题的具体解决方法。虽然国内外有很多这方面的文献，但大多是针对员工提出的，对中高层管理者的研究还不是很多，也没有系统地分析中高层管理者绩效评估中所存在的问题，存在着一定的局限性2。（二）研究目的及意义1、研究目的通过对现代企业制度所有权和经营权相分离代理关系的研究，了解公司激励与绩效评价的方法及在公司管理中的重要作用。2、研究意义通过掌握公司激励与绩效评价方法，查阅相关文献和数据，结合奥德燃气有限公司激励与绩效管理实例，对公司激励与绩效评价能有较为深刻的认识。分析出公司管理中存在的问题，并探索出企业管理发展的新思路，深入开展对企业中高层管理者绩效评价的研究，无论是对丰富与完善现有的管理者绩效评价体系，还是对提高企业的经营管理水平都具有重大的理论和现实意义，科学对待企业中高层管理者绩效评价 ：一、有利于为企业在任免管理者上提供决策依据，提高组织的管理效率；二、有利于企业建立相应的管理者激励模式，提高中高管理者的积极性；三、有利于加强企业对中高层管理者的监管和约束；四、有利于增强企业管理和运作过程中的透明度和公开度。（三）研究方法本论文以沈阳奥德燃气有限公司为研究对象，对企业现有的中高层管理人员激励体系做了调查研究，对中高层管理人员需求现状进行深入分析，并结合有关中高管激励的理论，给出相应的对策与建议。为实现上述目的，本人通过询问来收集数据，或者让员工填答问卷，面对面访谈，也通过电话采访。此后将通过访谈、问卷、电话等方式得出的答案进行汇总、统计，分析奥德燃气有限公司管理中激励与绩效评价中存在的问题，再结合相关文献和资料提出企业管理发展的新思路。（四）研究概况第一部分绪论：论文的选题背景，研究的目的及意义，研究的方法，国内外研究概况等；第二部分是激励与绩效评价相关理论综述；第三部分是论文的主体为重点章，包括激励理论国内企业运用现状、奥德燃气有限公司激励体系现状、对中高层管理人员的调查问卷及本公司在激励与绩效方面的问题及其原因；第四部分为奥德燃气有限公司中高层管理人员激励机制体系的方案设计。（五）国内外研究情况1、国外研究情况人力资本激励机制是组织者为了使组织成员的行为与其标准兼容并充分发挥每个成员的潜能而执行的一种制度框架。在国外，激励理论的研究基本上经历了管理学激励理论、经济学激励理论和管理学与经济学相结合3个发展阶段。管理学激励理论最早可追溯到20世纪初，它以心理学和组织行为学为基础，在经验总结和科学归纳的基础上形成的。Taylor（1895）所提出的“差别计件工资”以及Gantt(1910)设计的“任务加奖金制度”是典型的早期激励机制。20世纪30年代梅奥著名的“社会人”命题的提出，把管理理论引入到行为科学，激励问题成为管理理论研究的核心。经济学家对激励问题的关注始于20世纪30年代，但对其进行大量研究则是在20世纪70年代以后。70年代以后，以交易费用、产权理论、企业理论等为核心内容的新制度经济学取得飞速发展，如何解决代理问题成为激励问题的核心研究课题。AlchinaDemsetz(1972)指出，企业实质上是一种“团队生产”方式，即产品是由集体内若干成员协同生产出来的。由于每一个成员的真实贡献不可能精确度量，从而不能根据各成员的贡献去支付其真实努力的报酬。JensenMeckling(1976)提出了著名的“公司所有权结构理论”，并在定义“代理成本”的基础上，分析企业代理关系中代理成本的产生，进一步研究指出，代理成本是企业所有权结构的定义因素，最优的资本结构实际上是企业代理成本最低时的融资结构，因此，让经营者成为完全剩余权益的拥有者，可以降低甚至消除代理成本。进入20世纪80年代，博弈理论的突破性进展及其在经济学中的应用，使非对称信息下的最优机制设计（或契约安排）成为现代经济学理论的前沿问题3。Fame(1980)研究了如何使两权分离的大企业成为一个有效率的经济组织。他认为，在竞争性经理市场上，经理的市场价值决定于其过去的经营业绩，从长期来看，经理必须对自己的行为负完全的责任，因此，即使没有显性激励的合同，经理也会有积极性努力工作，因为这样做可以改进自己在经理市场上的声誉，从而提高未来的收入。Hailstorm(1982)则将上述思想模型化，形成代理人声誉模型。GibbonsMurphy(1992)研究了当员工对职业生涯关注时（即现在的表现将影响未来的补偿）的最优激励机制设计。研究表明，将职业生涯隐性激励和补偿合约显性激励相结合的机理方式是总激励达到最优的激励机制。HolstonTriode(1993)认为，股票价格因包含了当前或未来盈利数据以外的信息含量而有助于构建管理激励机制。20世纪80年代末90年代初，对激励问题的研究呈现出两方面的特点：一是在激励机制设计方面，综合运用经济学和管理学理论；二是重视对激励效应的研究。Baker, Jensen and Murphy(1988)指出，对企业内部激励结构的深入了解是提出可行企业理论的前提，而传统经济理论难以解释实践中采用的诸多组织激励制度，对这些激励制度解释主要来自行为学家和从业人员，这些解释主要源于公平、权益、道德、信任、社会责任等非经济概念。因此，如何运用经济变量分析补偿行为或将这些概念整合，是此期间研究的重点。 2、国内研究情况杜胜利(1999)在其书企业经营业绩评价中对绩效评价客体进行区分，分别对企业经营业绩和企业管理者经营业绩进行评价，因此对企业经营业绩的评价和对企业管理者的经营业绩进行评价应有所不同，他提出了由财务评价指标、过程评价指标、客户评价指标、研究开发评价指针、质量指针、员工评价指针等要素组成的体现财务指标与非财务指针结合、结果静态评价和过程适时动态评价相结合、有形业绩和无形业绩评价相结合、所有者利益和市场顾客导向相结合等四结合的评价指标体系。谭乐等(2008)通过对12个企业的120名中高层管理者的开放式访谈和对全国34个城市203家企业的2796个中高层管理者的问卷调查，研究了影响我国企业中高层管理者管理效率的管理环境因素。通过对开放式访谈资料的归纳和对调查问卷所做的因素分析，表明影响我国企业中高层管理者管理效率的管理环境因素主要可以归总为五个层面上的19个环境因素。二、激励与绩效评价相关理论（一）相关概念的界定1、绩效评价的界定所谓评价，是指人们为了达到一定目的，运用特定指标和标准，采用特定的方法，对人和物 事情和事件的价值做出判断的认识过程5。评价过程应包括确定评价目的和评价的参照系统、获取评价信息、形成价值判断三个主要环节。所谓绩效评价，是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价6。2、中高层管理者的界定本文的研究对象为企业的中高层管理者。就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层(或执行层)、中间层(或执行层)和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者4。中间层次的管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中高层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：一、中高层管理者是企业战略的执行者，确定每个单位的营运绩效指针；二、中高层管理者是企业战术决策的制定者，执行和组织实施企业中高层的决策方案；三、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。3、激励理论的界定激励，指人们朝着某一特定目标行动的倾向，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。激励理论是现代企业薪酬管理理论的基础，按照该理论的解释，7激励与报酬之间是互为因果关系的。激励理论揭示了员工的绩效、能力和激励三者之间的关系，三者之间的关系用公式表达为： 绩效F（能力激励）根据公式，员工的工作绩效取决于两个因素：员工的个人能力和激励。绩效固然与员工能力有关，在这一过程中激励起着主要作用，而激励过程就是员工个人能力和行为的引发和实现过程，其内部关系如图2.1所示。动机行动强化满意度目标需要愿望激发 转化 实现图2.1 企业员工的激励过程（二）有关激励的理论1、内容型激励理论内容型激励理论主要包括：马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰成就需要理论。(1) 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在人类激励理论论文中所提出。8他认为人的行为是受到人的内在需求激励的。人的需求形成了从基本需求到高层需求的一系列层次。如图2.2所示马斯洛的需求层次理论对薪酬管理的启示表现在：第一、企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以满足员工的基本生活需要。第二、奖励性薪酬尤其是成功分享计划对员工具有一定的激励性，是因其与成就、认可、称赞等联系在一起的，因而有助于帮助员工实现高层次的需求，但是如果绩效奖励计划风险过高或设计不合理而损害了员工满足日常生活需要的能力，则不会产生激励作用。第三、不同类型员工的需求层次是不同的，企业应采用多种形式的广义薪酬计划，满足不同类型员工的需求。第四、单纯的货币激励对于员工的激励作用可能存在边际效用递减的趋势，企业需要探讨将货币激励和非货币激励相结合的激励方法，通过满足员工高层次需求来达到更大激励的目的。尊重需要 自 我 实现需求社交需要安全需要生理需要图2.2 马斯洛的需要层次理论许多的研究表明，中高层管理人员和基本管理人员相比，更能够满足他们的较高层次的需求，因为中高层管理人员面临着有挑战性的工作，在工作中他们能够自我实现，在另一方面，基本管理人员更多地从事常规的工作，满足较高层需求就相对困难一些。而且需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。生产指挥系统的管理人员在安全、社交、尊重和自我实现方面比科室人员感到更大的满足，双方在尊重和自我实现需求上的差距最大。在尊重和自我实现的需求方面，年青员工（25或以下）的要求比较年长的员工（36或以上）更强烈。低层次的管理部门和小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易感到需求得到满足。事实表明，个人和组织中的事件能够而且确实能改变需求。组织中的习惯做法会强烈地影响许多高层次需求的产生并给予满足。例如，根据过去胜任工作而给予的晋升能够激发员工的尊重需求。而且，随着管理人员在组织中的发展，安全需求逐渐减弱，而社交、尊重和自我实现的需求则相应增强。下面是需求层次理论的主要研究发现的概括：需求可以认为是个人努力争取实现的愿望。只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用。除了自我实现，其它需求都可能得到满足，这时它们对于个人来说，重要性就下降了。在特定时间内，人可能受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。(2) 赫茨伯格的双因素理论10美国行为学家弗雷德里赫茨伯格（Fredrick Herzberg）在马斯洛需求层次理论的基础上，建立了激励保健双因素理论，赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。 第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。 第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。 从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。 尽管激励因素是与个人对他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。成就出现在令人满意的工作经历中超过40%，而在令人不满意的工作经历中则少于10%。赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。(3) 麦克利兰成就需要理论 成就需要理论也称激励需要理论，是20世纪50年代初期，美国哈佛大学的心理学家戴维麦克利兰（David C. McClelland）集中研究了人在生理和安全需要得到满足后的需要状况，特别对人的成就需要进行了大量的研究，从而提出了一种新的内容型激励理论成就需要激励理论。 成就需要激励理论的主要特点是：它更侧重于对中高层次管理中被管理者的研究，如他所研究的对象主要是生存、物质需要都得到相对满足的各级经理、政府职能部门的官员以及科学家、工程师等高级人才。由于成就需要激励理论的这一特点，它对于企业管理以外的科研管理、干部管理等具有较大的实际意义。 麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人一个企业发展起着特别重要的作用。该理论将成就需要定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。 该理论认为，有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求，同样，他们也担心失败，他们乐意甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标，他们敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，绝不以迷信和侥幸心理对付未来，而是对问题善于分析和估计。他们愿意承担所做工作的个人责任，但对所从事的工作情况希望得到明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间的工作，即使真出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。成就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。在管理中，只要对他提供合适的环境，它就会充分发挥自己的能力。该理论还认为，具有归属和社交需要的人，通常从友爱、情谊、人际之间的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。他们喜欢保持一种融洽的社会关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。合群需要是人们追求他人的接纳和友谊的欲望。合群需要欲望强烈的人渴望获得他人赞同，高度服从群体规范，忠实可靠。 2、过程型激励理论这类理论着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程。过程型激励理论包括多种，以下扼要介绍二种：(1) 弗鲁姆的期望理论期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆（Vic tornVroom）于1964年在工作与激励中提出来的激励理论。激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：MV x E利用期望理论的基本公式，可以对目标或激励措施的激励力量进行理论分析。例如，高期望与低效价的结合产生低激励。即E（高）V（低）F（低）；低期望与高效价的结合也会产生低激励，即E（低）V（高）=F（低）；中期望与中效价的结合产生中等程度的激励，即E（中）V（中）F（中）；高期望与高效价的结合产生高激励，即E（高）V（高）F（高）。怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式：个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系。努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。研究激励过程中，一条途径是研究人们需要的缺乏，运用马斯洛的需要层次理论，找出人们所感觉到的某种缺乏的需要，并以满足这些需求为动力，来激励他们从事组织所要求的动机和行为；另一条途径是从个人追求目标的观点来研究个人对目标的期望，这就是期望理论。依照这一条途径，则所谓的激励，乃是推动个人向其期望目标而前进的一种动力。期望理论侧重于“外在目标”。需要理论着眼于“内在缺乏”。本质上这两种途径是互相关联和一致的，都认为激励的过程是在于：实现外在目标的同时又满足内在需要的满足。(2) 亚当斯的公平理论该理论是美国心理学家亚当斯（JSAdams）于19621965年在工资不公平时对工作质量的影响等著作中提出的。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量11，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及 获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力 和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平， 如下式所示。 OpIpOcIc 其中：Op自己对所获报酬的感觉 Oc自己对他人所获报酬的感觉 Ip自己对个人所作投入的感觉 Ic自己对他人所作投入的感觉 当上式为不等式时，可能出现以下两种情况： (1) OpIpOcIc 在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。 (2) Op/IpOc/Ic 在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示。 OpIp=OhIh其中：Op自己对现在所获报酬的感觉 Oh自己对过去所获报酬的感觉 Ip自己对个人现在投入的感觉 Ih自己对个人过去投入的感觉 当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况： (1) Op/IpOhIh 当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作 积极性下降。(2) Op/IpOhIh 当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。 总之，亚当斯的公平理论对我们很有借鉴价值。因为公平感是普遍存在的一种心理现象，它不仅表现在工资收入比较上，在待遇、受尊重、奖励、表扬、晋级、态度等方面的比较时，人们都可以产生公平感或不公平感。所以我们一方面应当通过宣传教育工作，设法改变引起人们不公平感的现实（纠正不正之风等），另一方面，要引导人们尽可能客观地进行人际比较，正确地评价他人，用正确观点看待社会主义初级阶段中必要的或暂时的差别。3、强化型激励理论强化型激励理论着重研究行为结果对行为的反作用。所谓强化（rein- for cement）是指个体表现出适当或正确行为后给予奖赏正强化，或表现不当或错误行为时施以惩罚，使从而行为受到影响的处理过程。强化型激励理论就是研究如何通过强化来激发动机从而导致预期的行为。(1) 操作条件作用强化论这一理论是美国心理学家斯金纳（BFSkinner，1904）在巴甫洛夫条件反射基础上进行深入研究而提出来的。该理论认为，人由于某种需要而产生探索或“自发的”活动，在探索过程中，某一行为达到目的，那么这种行为就受到了强化，人就学会了用这一行为去操纵环境，达到目的，满足需要。由于这种行为是基于需要自发的，故称为操作性条件作用或工具性条件作用。总之，该理论强调，当行为的结果有利于个人时，行为就会重复出现，这就起到了强化、激励的作用。如果行为的结果对个人不利时，该行为就会弱化或消失。根据这一理论，在激励行为动机时应当遵循这些原则：要有目标，使人的行为有明确的定向；小步子，即把达到目标的整个行为过程划分为若干小的步骤，使人的行为一步一步受到引导；及时“反馈”，即让人们及时知道自己行为的结果；适当奖罚。(2) 替代强化和自我强化论替代强化和自我强化是美国心理学家班杜拉（Albert Bandera，1925-一）的社会学习理论（亦称观察学习理论）中的概念。替代强化（Vicarious reinforcement）是指人们不直接参与某一活动，也不需亲自体验直接的强化，而是通过观察别人的行为受到奖励或惩罚，使自己在以后类似情况下也做出这种行为或抑制这种行为。替代强化论就为榜样作用、从众、模仿行为提供了理论基础。要控制人的行为，就可以通过树立榜样、同伴示范（如老兵给新兵示范）等等使人们受到替代强化，激起相应的行为动机，产生预期的行为12。所谓自我强化（selfmanaged reinforcement）是指个人依据强化原理安排自己的活动或生活，每达到一个目标即给予自己一点物质的或精神的酬报，直到最终目标完成。自我强化是较高水平的激励方式，不可能要求人人都达到这种水平。但通过教育、指导，也可以帮助人们逐步具备这种能力。在进行教育、指导时，主要应帮助人们确定长远目标和近期目标，让人们自己确定评价标准，使之自我检查、自我评价。只要某人不受外部因素影响能够独立安排自己的活动并不断取得进步，就说明他具备了自我强化能力。4、综合型激励理论内容型激励理论侧重研究用什么样的因素激励人、调动人的积极性；过程性激励理论着重探讨人们接受了激励信息以后到行为产生的过程；强化型激励理论则强调行为结果对行为本身的作用。这些理论都有独到见解，又都有一定片面性。综合型激励理论则对已有的激励理论进行概括与综合，试图全面揭示人在激励中的心理过程。综合型激励理论包括波特尔和劳勒的激励模式和迪尔的激励模式。这里只对前者作简要介绍。1968年，美国心理学家彼特尔（L.WPorter）和劳勒（EELawler）提出了一种激励模式。他们在“需要理论”、“双因素理论”和“期望理论”、“公平理论”的基础上，把激励的心理过程依次排列，并标明努力（动机所驱使的行为力量）与绩效、报酬之间的联系，也考虑到行为结果对后继行为的反馈作用。这一激励模式表明，要使人们在工作或学习上取得较好成绩，首要一步是要激励、激发人的行为动机。第二步，当人经努力取得绩效时，这绩效又成为对人的激励。此时应予恰当的评价并给予报酬。第三步，报酬的公平与否会影响人的满意度，满意度又会成为新的激励。如此往复运动，使人不断取得新的成绩【11】。在激励模式中，除“动机”、“努力”之外，人的工作或学习绩效以及满意度还会受到其它因素影响。这些因素是：(1) 角色概念。即人对自己所担负职责的认识。角色概念明确者会尽心职守，在位谋政，有助于努力取得成绩。(2) 技术、能力。一般地说，在努力程度相等时，技术、能力水平愈高，绩效愈大。(3) 评价公正。评价是酬报的前提条件，必须公正客观。所谓工作绩效评价，是指对一个人工作成果进行质量、数量分析。评价方法一般分客观法、主观法两种。客观法即根据工作成绩的数据进行质量、数量评价。主观法是主观上估计。评价形成一般有：由上级评价；由同级评价；下级评价；局外人评价。该激励模式意味着，要激励人工作、学习积极性，以出色完成任务，还应注意以下三个条件：(1) 要使人看到，他的工作或学习能向他提供他所需要的东西（即能满足他的某种需要）；(2) 要使人感到这些东西与他的工作或学习绩效相关联；(3) 要使人相信，只要他努力，就能提高工作或学习绩效。这三者缺少任何一项，都会降低积极性。我们可以看出，这三个条件与弗鲁姆的期望理论所揭示的原则是一致的。三、奥德燃气有限公司激励体系现状、问题及原因（一）我国企业激励机制演变过程与成功做法上个世纪80年代后，随着知识经济的兴起，人力资本在企业的重要性日益凸显，人力资源管理逐步被企业接受，我国企业对员工激励也开始重视起来，其发展经历了如下三个阶段：1、突出以人为中心的管理创新思想管理创新的前提是管理思想的创新，管理思想的创新又要以人为本。海尔的管理创新是：日事日毕、日清日高；小鸭集团的管理创新是：超值服务；邯钢的管理创新是：模拟市场核算，实行成本否决。这些理念在我国产生了巨大的管理效益，形成了一批优秀企业。比较上述成功企业的做法可以看出，其创新的前提是突出了以人为本的管理理念。海尔的“日事日毕”即对当天所发生的问题，在当天弄清原因，及时采取措施，防止问题积压; “日清日高”即对工作的薄弱环节不断改善、不断提高，以求第二天干得更好。海尔提出的“人人是人才，赛马不相马”，以及海尔“真诚到永远”的服务理念等，都是自觉运用市场竞争规律于企业内部管理，蕴含着强劲的激励动力，极大的激发了员工积极工作的热情与活力，具有公开、公平、公正和科学、系统、精细的特点。正是靠这种“以人为中心”的管理创新思想，海尔集团成为内功过硬、员工优良的市场竞争主体；邯钢的推墙入海，模拟市场核算，实行成本否决更是强调了每个岗位、班组、部门、员工责任心的到位，正是员工内在潜能的发挥，才突显了主人翁意识，使邯钢经验应运而生，成为我国广大企业学习的典范。2、重视职权的明晰和责任目标的考核联想集团是一个倍受社会关注、经营环境及背景为大家熟悉的企业，己有的研究内容，注重联想与其他企业在战略上的对比，认为其成功之处在于战略选择的能力。但是在联想内部，谈得更多的是战略执行能力的形成和提高。联想的企业文化要求联想人对目标“能量化的量化，不能量化的要细化”，对承诺“说到做到”，对利益“大大方方做人，正正当当拿钱”，对前途“员工和企业一齐发展”等。而真正将这种文化渗入企业管理中，使之在企业行为和员工行为中体现出来的，是联想的考核与激励机制。联想非常重视组织和职责的设定，哪个部门干什么事非常清楚地界定出来，在此基础上，联想还相当注重目标导向，考核项目与规划目标紧紧相扣，在考核中，强调量化、细化，并且尽量和业务规划内容相呼应。除此以外，联想集团还注重建立共同的管理理念和共同的学习习惯，以提高管理与沟通效率，加上联想具备强有力的职能系统，保障了考核体系扎实有效地实施。3、物质利益驱动仍是激励的主要手段2000年度在里昂举行的八国经济管理研究会议上，专家们达成一个共识，人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。深圳华为公司的物质激励做法采取按劳分配与按资分配相结合的原则。这体现了它的价值观：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值”。企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承担风险能力，分配和奖励的形式有：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。分配形式的确定依据：“工资”是职能工资制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；“退休金”依工作态度。分配政策一般以劳动为依据在个人之间拉开档次，反对平均主义；在股权上实行员工持股，但要向有才能和责任心的人倾斜。（二）奥德燃气有限公司概况奥德燃气有限公司是一家以城市燃气投资与经营为龙头，以石油、石化建设安装工程为主导的，涉及房地产、酒业、木业、服务业等多种产业并存的跨行业、跨地区经营的综合性民营企业集团。集团公司于2004年7月30日成立并在中国香港成功注册，注册资本4.6亿元人民币。集团总部设在北京。目前，集团公司有下属子公司30家，其中：燃气公司24家，木业公司2家（非洲尼日利亚1家），燃气设备厂1家。此外，另有石油、石化建设工程公司6家。各公司主要分布在北京、河北、山东、辽宁、上海等多个省（直辖市），已经累计形成资产16.5亿元。在燃气投资规模上，公司根据建设部沈阳煤气热力研究院出具的可研报告，概算投资总额达到28.6亿元。集团公司现有从业人员2800多人，其中具有中、高级以上的专业技术职称人员625人；管理人员中，大专以上学历的占80%以上；员工平均年龄32岁，具有旺盛的工作精力和与时俱进的思想观念。奥德燃气有限公司前身是由山东建安实业有限公司等企业组成，主要从事石油、石化工程承包与施工。20余年来，始终以科学的管理、快捷的施工、可靠的质量在国内石油、石化、建筑安装市场上，树立了较好的信誉，连续多年产值数亿元，特别是近年来，公司抓住国内化工市场蓬勃发展的大好时机，先后在北京燕山石化、齐鲁石化、南京扬子石化、上海金山石化、辽河油田、华北油田、依里克里克油田等一些国家重点项目中参与建设施工，取得较好的社会效益和经济效益，为公司在其他领域扩大投资规模、提升核心竞争力积累了丰富的经验和坚实的经济基础。国家“西气东输”建设项目启动后，带动了沿线城市的管输燃气快速发展，调整了我国能源结构, 促进了环境状况改善，迎来了我国天然气利用时代。特别是2004年7月16日颁布的国务院关于投资体制改革的决定出台了鼓励和引导社会资本以独资、合资、合作、联营、项目融资等方式参与经营性公益事业、基础设施项目建设的政策后，集团董事长及中高层领导审时度势，紧抓机遇，依据国家能源发展战略，以科学的投资理念和经济实力，迅速在东北、河北、山东等地投资建设城市燃气工程，开拓了城市燃气市场。自进入燃气城市开发领域以来，先后投资成立了河北文安新长虹燃气有限公司、雄县新长虹燃气有限公司、辽宁沈阳奥德燃气有限公司、辽阳奥德燃气有限公司、调兵山市奥德燃气有限公司、黑山奥德燃气有限公司、山东临沂奥德燃气有限公司、辽宁东港奥德燃气公司等24家公司，城市燃气在国内已经形成北京、沈阳、辽西、临沂为中心的四大经营区域。各区域在以投资、开发天然气为主业的同时，还将扩大经营领域，逐步投资建设汽车加气业务。这些公司的投资、建设、运营，为市民提供了安全、经济、清洁、方便的管输天然气，提高了公司所在地的城市品位，推动了当地市政建设和各项事业的发展，受到当地政府和市民的广泛赞誉。随着国内城市燃气市场快速发展，城市燃气投资和燃气设备制造成为集团公司近几年来重点投资项目。为全面配合集团公司在燃气领域的发展，集团公司还投资成立了燃气设备生产基地克莱斯德（北京）燃气设备有限公司，该公司致力于开发具有自身特点的新产品，先后研发出具有自主知识产权的各类燃气调压器、切断阀、放散阀等10多个系列的50余种产品，获得9项国家专利，产品广销国内外市场，享有良好声誉。随着集团公司在燃气领域的逐渐扩大，在技术运用和推广上着力于加大燃气规划设计、管网设计、输配技术研究以及新技术、新工艺、新材料、新设备的研发，利用先进技术确保安全运营，利用提高服务增强竞争力，同时，积极探索先进科学的城市燃气运作模式，加快市场发展力度，力争成为覆盖北方城市乃至全国的具有影响力的企业集团，成为目前国内较有影响力的燃气投资运营商。在发展燃气及燃气设备主导产业的同时以石油石化建设安装工程、木业加工和葡萄酒生产与进出口的辅助产业也得到了蓬勃发展。集团公司始终坚持“以人为本、诚信为先、服务社会、共赢发展”的经营理念，严格按照品质第一、服务第一、信誉第一的要求，以饱满的工作热情，致力于创造高品质的公共服务，成为客户信赖、社会尊重、具有重大影响力的企业。在持续稳定发展的前提下，秉承“诚、和、进、新”的企业精神，深入探索经营管理工作新方法、新途径、新模式，以崭新的经营思想和文化理念，不断推动集团向投资经营多元化、管理水平现代化、效益逐年攀升的大型综合性企业集团迈进。（三）奥德燃气有限公司激励体系现状研究1、奥德燃气有限公司人力资源分析2009年1月奥德燃气有限公司人力资源部针对集团全体员工年龄结构、受教育程度、专业技术职称等方面展开了调查统计。此次调查表明，截至四月底集团公司已有在编员工2882人，男女比例约为10比8，从年龄结构来看集团公司35岁以下员工占了总数的70%；高级管理人员及普通管理人员均以35-45，50-55的年龄段为主，分别占中高管及普管总数的60%和70%。集团及各单位高级管理人员及普通管理人员受教育程度相对较高，具有大专、本科、硕士及博士学历的人员共占到高级管理人员总数80%，占普通管理人员总数60%;其中在集团领导班子中就拥有多名具备博士学历和教授职称的高级管理人员；且集团公司拥有专业技术职称的员工占总数的23.6%；拥有专业技术职称的高级管理人