管理学原理-下(讲义) PPT课件

1 第四单元组织 只要目标或任务的完成需要两个或两个以上人员的努力 对组织职能的需求便产生了 组织指协调一致的整个过程 组织职能则是管理者通过设计任务和职务关系 以达到协调一致的手段 专门化 部门化 管理跨度和指令一致等原则为探讨组织职能提供了基本要素 管理与组织行为经典文选 劳动分工是组织的基础 实际上 组织是因为劳动分工而存在 卢瑟 古利克 2 4 1组织的基础 4 1 1组织结构的定义4 1 2组织设计的定义4 1 3组织设计的基本概念4 1 4弗伦奇等人确认的 权力来源 4 1 5组织设计的权变方法 3 4 1 1组织结构的定义 描述组织的框架体系 组织结构可以分解为三种成分 复杂性 正规化 集权化 4 4 1 2组织设计的定义 设立或变革一个组织的结构 5 4 1 3组织设计的基本概念 组织设计的经典原则及现代观点 1 劳动分工 2 统一指挥 3 职权与职责 4 管理跨度 5 部门化 6 4 1 4弗伦奇等人确认的 权力来源 强制的奖赏的合法的专家的感召的 7 4 1 5组织设计的权变方法 1 机械式与有机式组织2 战略与组织结构3 规模与组织结构4 技术与组织结构5 环境与组织结构组织结构与文化价值观 一个研究结论 组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致 8 4 2组织与职务设计 4 2 6组织设计选择指南4 2 7职务特征模型 9 4 2 6组织设计选择指南 1 机械性组织设计选择 1 职能型结构 2 分部型结构2 有机性组织设计选择 1 简单结构 2 矩阵结构 3 网络结构 4 有机的附加结构设计 5 虚拟组织 6 弹性组织 10 4 2 7职务特征模型 1 职务特征模型中的五个核心维度职务特征模型提供了一种理论框架 供分析职务和指导管理者设计职务时使用 根据职务特征模型 任何职务都可以从五个核心维度进行描述 即职务设计的内容 1 技能多样性 2 任务同一性 3 任务重要性 4 自主性 5 反馈 11 技能多样性任务同一性体验到工作意义高度的内激励任务重要性高质量的工作自主性体验到工作责任感高度的满意感反馈对工作结果的了解低缺勤和离职 员工成长需要强度 对自尊和自我实现的需要强度 12 3 职务特征模型对管理的意义职务的五个核心维度可综合为一项单一的指标 即激励潜力得分 激励潜力得分 技能多样性 任务重要性 任务同一性 自主性 反馈34 职务特征模型对管理者的指导职务特征模型对管理者的指导意义为 职务设计中的一些变化可能导致五个核心维度特征的改善 核心维度的改善将会使员工的工作激励 工作质量以及工作的责任感和满意感得到提高 并有助于降低缺勤率和离职率 13 合并任务形成自然的工作单位建立客户联系纵向扩展职务开通反馈渠道 技能多样性任务同一性任务重要性自主性反馈 14 4 3人力资源管理 4 3 8人力资源管理过程4 3 9人力资源规划过程4 3 10技能分类4 3 11管理生涯成功要领 15 4 3 8人力资源管理过程 人力资源管理的过程图 人力资源规划 解聘 招聘 甄选 确定和选聘合适的员工 定向 培训 能适应组织并且知识与技能更新的员工 绩效考评 职业发展 满意的劳资关系 保持高绩效水平的员工 16 4 3 9人力资源规划过程 人力资源规划过程可以归纳为三个步骤 一是评价现有的人力资源 职务分析职务说明书职务规范 工作说明书 二是预估将来需要的人力资源 未来评价三是制定满足未来人力资源需要的行动方案 17 招聘与解聘 精明招聘的新模式的4条原则 人的知识会变但品性不变你不可能找到自己不再找的东西评估员工的最佳方法是观察他们的工作你无法聘到不来申请的人 18 甄选 甄选的基本涵义 当人力资源规划确定了组织的人员短缺 并且开发了一批申请者以后 管理者需要采取一些方法对申请者进行甄别 以确保最合适的候选人得到这一职位 此方法称为甄选过程 甄选的手段有申请表 笔试 绩效模拟测试 最有名的有工作抽样和测评中心 面谈 履历调查等 19 甄选 成功的管理者在致力于完善其甄别程序时 采用的比较实用的几个方法 随时招聘 遵守面试 三字经 从推荐人那全面地了解情况 让你的团队也参与甄选过程 回答关键问题 20 定向 定义 一旦选定了某项职务的候选人 他或她就需要被介绍到工作岗位和组织中 使之适应环境 这个过程称作定向 目的 减少新员工刚开始工作时常会感觉到的最初的焦虑 让新员工熟悉工作岗位 工作单位和整个组织 并促进外来者向内部人的转换 类型 职务定向 工作单位定向 组织定向内容 如 安排新员工参观办公楼或厂房 观看描述组织历史的影片等 21 员工培训 员工培训的重要性技能分类培训方法 在职培训脱产培训仿真培训 22 4 3 10技能分类 技术技能人际关系技能解决问题技能 23 绩效评估 绩效评估是对员工的工作绩效进行评价 以便形成客观公正的人事决策的过程 绩效评估的作用 决定谁将得到工资升级及其他奖酬 给员工提供反馈 使之了解组织如何看待他们的工作绩效表现 确定了培训和发展的需要 为人力资源规划提供依据 并指导晋升 岗位轮换及解聘决策 作为验证人员甄选手段和培训发展方案效度的一个标准 绩效评估方法 24 职业发展 职业五阶段模型探索期建立期职业中期职业后期衰退期 25 4 3 11管理生涯成功要领 管理生涯成功要领 考虑横向发展 保持流动性 支持你的上司 审慎选择第一项职务 找个导师 不要在最初的职务上停留太久 保持可见度 了解权力结构 获得对组织资源的控制 展现正确的形象 做好工作 26 4 4变革与创新管理 4 4 12组织惯性与变革阻力4 4 13激发创新 27 4 4 12组织惯性与变革阻力 变革阻力降低阻力的策略教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与合作强制 28 4 4 13激发创新 结构因素有机式结构充足的资源单位间密切的沟通人力资源因素高培训与发展投入高工作保障有创造性的员工 文化因素接受模棱两可容忍不切实际外部控制少接受风险容忍冲突注重结果强调开放系统 29 第五单元领导 当人类迈向21世纪的时候 我们最缺的不是管理者 而是领导者 领导者是那种有能力推动别人 推动企业 进行组织变革的人 约翰 科特管理者就像一个砍开一条路径穿越森林的人 而领导者就像爬到森林中最高的树上的人 也许是在一个错误的森林里 情景管理 30 5 1行为的基础 5 1 1认知失调理论5 1 2归因理论 31 5 1 1认知失调理论 认知失调是指个体所能感受到的任何两种或更多态度间的不一致 减少失调的愿望的决定因素 造成失调因素的重要性个体认为他对于这些因素的影响程度失调可能隐含的后果 32 5 1 2归因理论 观察某一个体行为时 人们总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的 这种决定取决于三个因素 区别性一致性一贯性 33 5 2理解群体与团队工作 5 2 3对群体行为的理解5 2 4高效团队的特征 34 5 2 3对群体行为的理解 群体的外部环境群体成员资源群体结构群体运行过程群体任务 35 5 2 4高效团队的特征 清晰的目标相关的技能相互的信任一致的承诺良好的沟通谈判技能恰当的领导内部支持和外部支持 36 5 3激励员工 5 3 5早期激励理论5 3 6当代激励理论5 3 7动机过程 37 5 3 5早期激励理论 需要层次理论X Y理论激励 保健理论 双因素理论 38 马斯洛的 需要层次论 Maslow shierarchyofneedstheory 自我实现需要Self actualization 尊重需要Esteem 社交需要Socialneeds 安全需要Safetyneeds 生理需要Physiologicalneeds 需要层次论 39 20世纪50年代 美国心理学家弗雷德里克 赫兹伯格提出了影响人们工作动机的两大类因素 激励因素保健因素 激励 保健理论 双因素理论 40 激励 保健理论 双因素理论 保健因素归纳为十项 企业政策与行政管理技术监督系统与监督者个人之间的关系与上级之间的关系与下级之间的关系薪金工作安全个人生活工作环境地位 激励因素归纳为六项 工作表现机会及工作带来的愉快工作上的成就感由于工作业绩优良而得到的奖励对个人发展前途的期望职务上的责任感提升 41 5 3 6当代激励理论 三种需要理论目标设定理论强化理论公平理论期望理论当代激励理论的综合 42 激励强化理论 人的行为是由外部因素控制的 控制行为的因素称为强化物 强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应 它提高了该行为重复的可能性 四种强化类型 积极强化惩罚负强化忽视 43 公平理论 认为员工的公平感来源于他们的收入与付出的比率 然后将自己的收入与付出比率与相关他人的收入与付出比进行比较 过低收入 工作积极性降低 过高收入 激励努力工作以使自己的报酬合情合理 44 期望理论 人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下 才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标 需要 要求 满足激励强度 某一行动结果的价值 实现可能性 只对未满足的需求 45 5 3 7动机过程 动机 个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望 而这种努力又能满足个体的某些需要 需要 一种内部状态 它使某种结果具有吸引力 动机过程 未满足的需要 紧张 驱力 寻求行为 需要满足 紧张解除 46 5 4领导 5 4 8行为理论5 4 9权变理论5 4 10领导的最新观点 47 领导理论 行为论 环境论 特性论 行为论 权变论 48 特性理论认为 有一组能用来识别有效领导者的个人素质与特征 这种素质与特征是指领导者个人所具有的品德 能力 知识 修养和领导艺术等 领导的特性理论 49 区分领导者与非领导者的六项特质 50 5 4 8行为理论 领导者最重要的方面不在于领导者个人素质 而是在各种不同环境中领导人做些什么 有效的领导者以他们的特殊作风区别于那些不成功的领导 51 5 4 8行为理论 1 俄亥俄州立大学的研究定规维度关怀维度研究结论 一个在定规和关怀方面均高的领导者 高 高型领导者 常常比其他三种领导者 低定规 低关怀 或二者均低 更能使下属达到高绩效和高满意度 52 5 4 8行为理论 2 密歇根大学的研究员工导向生产导向研究结论 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关 生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起 53 3 管理方格理论 高对人的关心低 低对生产的关心高 管理方格图 9 1型管理1 9型管理5 5型管理1 1型管理9 9型管理 影响领导行为的两大类因素 关心生产 和 关心人 54 5 4 9权变理论 有效的领导者不仅取决于他们的行为方式 而且还取决于领导所处的环境如何 菲德勒 Fiedlercontingencymodel 权变模型模型指出 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者风格和环境对领导者的控制与影响程度之间的合理匹配 55 菲德勒的LPC问卷 LPC得分高 则作答者的领导风格是关系导向型 LPC得分低 则作答者的领导风格是任务导向型 56 5 4 9权变理论 菲德勒列出的三项权变因素用于确定决定领导有效性的情境 领导者 成员关系任务结构职位权力提高领导有效性两个途径 替换领导者以适应情境改变情境以适应领导者 57 5 4 10领导的最新观点 1 领导的归因理论领导的归因理论的主要观点 领导主要是人们对其他个体进行的归因 2 领袖魅力的领导理论领袖魅力的领导理论是领导的归因理论的扩展 58 5 5沟通与人际交往技能 5 5 11沟通过程5 5 12有效沟通的障碍5 5 13 热炉 规则5 5 14冲突管理技能5 5 15谈判技能 59 5 5 11沟通过程 沟通 是意义的传递与理解 沟通的作用 协调各个体 各要素的活动 保证组织目标的实现激励下属 实现领导职能的基本途径建立企业与外部环境联系的桥梁沟通方法口头方式书面方式非言语方式电子媒介 60 5 5 11沟通过程 发送者 编码 媒体传递 接受 译码 作出反应 反馈 发送者编码 传播者将信息用信号或语言的形式进行表达的过程 信息编码可以用语言 也可用非语言形式 译码 接收者理解信息的过程 这是关键环节 可能会导致误解 61 5 5 12有效沟通的障碍 过滤 Filtering 选择性知觉情绪语言非语言提示 62 克服沟通障碍的技术 反馈简化语言积极倾听克制情绪观察非言语提示 与积极倾听有关的行为 使用目光接触展现赞许性的点头展现恰当的面部表情避免分心的举动或手势提问复述避免中途打断说话者不要过多说话使说者与听者的角色顺利转换 63 5 5 13 热炉 规则 训导 指的是为了强化组织规范或者规章 管理者所进行的活动 热炉 规则 Hoststoverule 是开发训导技能的核心原则 即时性事先警告一致性不针对具体人 64 开发有效的训导技能 以平静 严肃 客观的方式面对员工具体指明问题所在使讨论不针对人允许员工陈述自己的看法保持对讨论的控制对今后如何方犯错误达成共识逐步的选择训导程序 考虑环境因素的影响 65 5 5 14冲突管理技能 冲突 因某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异 冲突的传统观点冲突人际关系观点冲突的相互作用观点 66 5 5 14冲突管理技能 功能正常的冲突 Functionalconflict 支持组织的目标 建设性的冲突 功能失调的冲突 Dysfunctionalconflict 破坏性的冲突功能正常和功能失调的冲突之间的分界线并不清楚明确 没有一种冲突水平对所有条件都合适或者都不合适 67 5 5 14冲突管理技能 评估冲突源沟通差异结构差异人格差异 处理冲突的方法回避迁就强制妥协合作 68 激发冲突 在某些情境中增加冲突是具有建设性的 此时管理者应激发冲突 改变组织文化运用沟通引进外人重新建构组织任命一名吹毛求疵者 69 5 5 15谈判技能 谈判 双方或者多方互换商品或者服务并试图对他们的兑换比率达成协议的过程 谈判策略分配谈判综合谈判 70 开发有效谈判技能 有效谈判的实质可以总结为以下六个方面研究你的对手以积极主动的表示开始谈判针对问题 不针对个人不要太在意最初的报价重视赢 赢解决方式以开放的态度接纳第三方的帮助 71 第六单元控制 控制是所有企业有效运转的关键性因素 而最佳控制则来自组织机构中的行政组织形式 马克斯 韦伯 72 6 1控制的基础 6 1 1控制过程6 1 2控制的类型6 1 3有效控制系统的特征 73 6 1 1控制过程 控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程 控制过程可以划分为四个步骤 1 设置工作标准 2 测量实际绩效 3 将实际绩效与标准进行比较 4 采取纠正措施 74 总结控制过程 75 建立标准 确立绩效应达到的标准或目标标准必须与战略相协调常见的标准 任何组织中都可使用的标准出勤率 营业额 费用支出标准各组织中不同的标准工厂产量政府单位小时文件或电话处理量商场之顾客流量销售额 76 衡量实际绩效 管理者可以衡量员来自员工工作行为的产出 或由员工衡量他们自己的行为 越是非常规工作越难衡量 小学老师 77 比较实际绩效 对实际绩效和选择的标准进行比较 管理者必须判断绩效是否真的发生偏离注意差异的大小和方向 可接受的差异范围 78 评价和纠正 评价结果并采取正确的行动偏离的原因 标准制定的过高工人可能需要更过的训练 或者是设备问题 79 6 1 2控制的类型 1 前馈控制 预备控制 2 同期控制 同步控制 3 反馈控制 80 前期控制 在生产过程的投入阶段进行的控制管理者在问题发生之前预期到问题的存在 管理者可以给供应者提供严格的说明 以防范质量问题 81 同期控制 在投入转换成产出过程中 提供及时的反馈 允许管理者在问题产生时进行纠正 82 反馈控制 给管理者提供一些可以用于未来的事后的事实性信息 顾客对产品的反应可以用于在未来采取正确行为 83 6 1 3有效控制系统的特征 控制的关键点 1 人力资源主要考虑员工人数 工资成本 缺勤与迟到 员工申诉以及工作表现等 2 经营状况侧重于供应物资 存货盘存 生产进度表 生产标准 成本标准 产品及业务质量等 3 财务状况侧重于获取资本 资本结构 年度总收入 总支出 以及现金管理等 84 6 1 3有效控制系统的特征 1 准确性 2 适时性 3 经济性 4 灵活性 5 通俗性 6 标准合理性 7 战略高度 8 强调例外 9 多重标准 10 纠正行动 通常机制障碍一般是由对行为的衡量标准不完善所引起的 控制有积极的一面 也有消极的一面 85 6 2信息控制系统 6 2 4交流网络6 2 5管理信息系统的演变过程 86 6 2 4交流网络 主要形式为 ChainNetwork链式网络YNetworkY式网络WheelNetwork轮盘式网络CircleNetwork圆式网络All ChannelNetwork开放式网络 87 ChainNetwork链式网络 成员与相邻的人交流类似五个层次的垂直层次 信息从上向下传递常见于严格统一的直线职权 经理 职工 分权型网络 88 YNetworkY式网络 Afour levelhierarchy 一种四级层次 Liketwosubordinatesreportingtoamanager 类似两个下属向管理者汇报 集权型网络 89 WheelNetwork轮式网络 Two levelhierarchy 两级层次Likefoursubordinatesreportingtotheirsuperiornocommunicationbetweensubordinates 类似四个下属向上级报告 在下属之间没有沟通 集权型网络 90 CircleNetwork圆式网络 成员在专业技术上与相邻成员交流 三级层次交流首先在上下级之间开始 最终在最底层展开 分权型网络 91 Foundinteams withhighlevelsofcommunicationsbetweeneachmemberandallothers 常见于团队中 在所有成员间具有高度的沟通Nomanageriallevel allmembersareequal没有管理层次 所有成员平等 开放式网络 分权型网络 92 6 2 5管理信息系统的演变过程 第一阶段 集中数据处理第二阶段 面向管理的数据处理第三阶段 分布式终端用户计算第四阶段 交互网络下一阶段 专家系统和蜂窝通讯 93 6 3作业管理 6 3 6管理生产率6 3 7战略性的作业管理6 3 8作业计划6 3 9作业控制 94 6 3 6管理生产率 长远计划不自鸣得意建立统计控制与极少数供应商做生意查明问题训练工人提高下属管理者水平 不要害怕各部门紧密配合不陷入接受严格数量目标要求工人高质量完成工作雇员了解统计方法训练雇员新方法高管负责实施以上原则 戴明 提高管理生产率14条原则 95 6 3 7战略性的作业管理 斯金纳提出 生产重心 提高到战略高度生产需要自上而下的管理组织的全面战略应该直接反映其生产能力和限制因素 包括作业目标和其他战略 96 6 3 8作业计划 能力计划设施布局计划过程计划设备布置计划综合计划主进度计划物料需求计划 97 6 3 9作业控制 成本控制采购控制维护控制质量控制 98 控制焦点 MaterialControl物料控制ProductionControl生产控制QualityControl质量控制 99 经济订购批量