绩效管理学习资料(一) PPT课件

绩效管理推广与落地咨询项目 绩效管理技能训练 认证 中国移动通信集团黑龙江有限公司双鸭山分公司 中国移动通信集团黑龙江有限公司双鸭山分公司 绩效管理学习资料 绩效管理及绩效计划辅导 双鸭山移动分公司人力资源部 第一期 绩效管理等于绩效评估绩效管理是人力资源部门的工作绩效管理是一项额外的工作绩效管理最主要用在发奖金 调整工资上 绩效管理误区 绩效管理是 通过对企业战略的建立 目标计划分解 过程辅导 绩效评估及绩效结果的应用 并将这些过程融入企业日常管理活动中 用以提升员工业绩与能力 以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动 组织 绩效管理 从平庸到卓越 通过组织目标的分解 保证组织中所有的事情都有人做 都朝向组织的战略目标组织能对外部环境的变化做出迅速反映 因为战略调整会很快反映到每个人的行动上通过高绩效的工作系统和对员工贡献的认可形成良好的组织氛围和士气绩效管理体系是组织的学习过程 有效的做事方式被保留下来 无效的被淘汰 有差距的地方不断提升 绩效管理对组织的作用 管理者 绩效管理 从平庸到卓越 使管理者能够 通过他人获取成功 主管人员不必花时间和精力介入到员工正在进行的各种事务中 因为员工们知道自己该做什么使管理者有机会发现无效或低效的行为 强化下属已有的正确行为 发现员工的发展潜力和需要改进之处为员工的薪酬决策 职位晋升调动提供依据 绩效管理对管理者的作用 员工 绩效管理 从平庸到卓越 完成或超越目标 员工个人能力得到提高识别出杰出的绩效和不良的绩效 使优秀的人才脱颖而出了解每个人的工作表现并给与建设性的反馈有机会了解别人眼中的自己根据员工的优势和不足制定个人职业生涯规划员工了解自己努力的方向有机会得到升迁 给金子发光的机会得到与自己价值相匹配的收入 绩效管理对员工的作用 4 2 3 5communication 绩效沟通 绩效沟通 绩效管理体系 绩效技能是基础 绩效制度是准绳 绩效文化是催化剂 集团战略 省公司策略分解与SWOT分析 集团目标确定 集团策略目标分解 省公司目标确定 二级KPI确定 行为指标 个人考核指标确定 绩效辅导过程 部门目标分解 个人目标确定 绩效评价与反馈 绩效管理基本框架 绩效管理体系优化要点 绩效过程管理方式周期范围工具表单 绩效计划制定流程绩效计划书权重设定指标来源考核标准 绩效结果应用绩效奖金职位晋升培训与能力发展 绩效评估与沟通反馈评估流程沟通反馈方式沟通反馈周期沟通反馈工具 工作分析梳理 指标库梳理 绩效管理的主体应该是谁 真正的主体 组织者 人力资源部 直接上级 直接下属 技术指导 提交结果 计划 沟通 评估 讨论 沟通 反馈 监督者 上级的上级 绩效管理委员会 监督 反馈 反馈 征询 反馈 征询 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 计划 交流 观察 评价 沟通 各级管理者 考核体系的建立 细化到每个职位 HR及管理者共同的责任 考核制度的细化 根据部门特色 职能特色 部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 绩效计划书制定方法与原则 绩效计划 它是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程 并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表 它是双方在明晰责 权 利的基础上签订的一个内部协议 绩效计划 概念 14 目标设定的SMART原则 具体Specific 可衡量Measurable 可实现Achievable Realistic现实的 可取数的 Time bound有时间限制 节点控制 KPI 能力发展计划 GS 加减分指标 绩效计划书的制定 第一部分KPI 公司KPI指标分解流程 黑龙江省移动KPI 地市移动的KPI来源 经营业绩考核 县 部门KPI的来源 经营层面KPI 员工的KPI的来源 岗位层面KPI 员工GS来源 KPI分解线 共性KPI指标 团队KPI 差异性KPI指标 部门共性KPI的分解 差异性KPI指标 KPI指标的分解 岗位工作分析提炼 部门指标矩阵分析 部门KPI的来源 直接相关直接以省考核地市的指标与数值为准 地市结合自身特点和策略确定的考核对省考核地市指标进行转化 重新定义与重新设定目标 部门重要职能 内部管理需要指标从工作分析中提炼并确定衡量方式 1 2 3 员工KPI的来源 直接考核直接以部门考核员工的指标与数值为准 结合岗位特点对部门指标进行转化 重新定义与重新设定目标 岗位重要职能 内部管理需要指标从工作分析中提炼并确定衡量方式 1 2 3 绩效计划中KPI部分的填写 权重设定 指标选取 考核方法确定 1 2 3 选取指标时您会考虑哪些因素 关键因素 关联性 重要性 一致性 短板改进 经过该员工努力 该项指标能够更好的达成 该项指标是否反映本岗位重点工作 该项指标对于团队目标的实现有较大的影响 该项指标为上个月 季度的短板指标 需要立即提升 FAQ 关于指标 Q1 指标的数量多少合适 不是所有的KPI都需要列入绩效计划书 我们应该将注意力放在重点工作上面 建议KPI数量控制在5项以内 二八法则 综合类很强的工作 实在提炼不出KPI怎么办 Q2 从岗位指标库中提取 团队指标直接落地 团队指标分解转化 职位说明提取 该岗位全部考核GS 备注 此类岗位一般为综合岗 该岗位KPI部分得分挂靠直接主管 备注 此类岗位一般为综合岗 如何正确表述KPI Q3 数量 权重设定 指标选取 考核方法确定 1 2 3 经验法 这是一种依靠历史数据和专家直觉判断来确定权重的简单方法 如何确定权重 三维确定法 按定量与定性相结合 按重要性 紧急性 可控性三个维度 确定权重方法 示例 集团客户部集团管理中心某岗位员工的6月KPI权重确定 三维确定法举例 权重之和不等于100 Q1 FAQ 关于权重 KPI总权重为100 制定绩效计划时请确认一下 100 各项权重过于平均 悬殊 不突出工作重点 Q2 真的都占20 么 当经验判断法不能很好确定权重的时候 就用三维确定法 确保权重尽量和实际工作相符 单项KPI权重的下限过低 Q3 建议单项KPI权重不要低于5 KPI权重过低的 可以体现在GS里面 权重设定 指标选取 考核方法确定 1 2 3 KPI考核标准填写方法 比高法改善度法扣减分法非此即彼法线性得分法 方法一 比高法 比高法是指相对其它部门或单位业绩排名数而设定评定标准 比高法 各区县完成值超新业务收入目标 按差值绝对值排名 第一名加2分 第二名加1 6分 第三名加1 2分 第四名加0 8分 第五名加0 4分 六至七名不加分 方法二 改善度法 改善度法是指相对历史情况 提升与改善的情况设定评定标准 每载频收入改善度 7分 每载频收入 当年各区县营业部业务收入 当年各区县营业部载频总数每载频收入改善度 2007年每载频收入 2006年每载频收 2006年每载频收采用比高法 按改善度排名 排名第一的得6分 名次每低一名 扣减1分 排名最后不得分 2007年每载频收入指标高于各区县营业部平均水平的另得1分 指标得分 每载频收入改善度排名得分 高于平均水平得分 方法三 扣减分法 火灾事故列入考核的火灾事故是指发生在通信大楼和其它通信生产场地的火灾事故 1 月累积损失在1万元以下 扣减综合部当月绩效得分3分 2 月累积损失在1万元以上 10万元以下 扣减综合部当月绩效得分6分 3 月累积损失在10万元以上 扣减综合部当月绩效得分9分 因为影响到企业正常运营 造成重大经济损失或者产生不良影响 而对特定事件进行惩罚的考核方法 例 某客户经理 月份的一项KPI为 发展集团彩铃数200户 目标值 考核方法 完成目标值得满分 分 完成目标值的 得 分 完成值介于 之间线性得分 完成值低于目标值的 则不得分 请计算 如果完成值为 户得多少分 户呢 户呢 方法五 线性得分法 案例分析 线性得分法 不同考核力度比较 方法四 非此即彼法 非此即彼法是指设定某一业绩水平 达成即给满分 未达成则不得分的考核方法 非此即彼法 实现业务收入增长排名进入全省前三 达成则得 分 否则不得分 将客户投诉率降低至万分之一以下 完成则得 分 否则不得分 不同考核方法的适用范围 表述不明晰 根本无法取数 Q FAQ 关于考核方法 填写绩效计划书时 要