浅谈对“流程银行”转型的思考.doc

浅谈对“流程银行”转型的思考针对眼下银行竞争越来越激烈的现状，如何建立起我行的核心竞争力以应对其他银行的挑战变得十分的重要。“转型”成为银行经营管理当中的“焦点”和“难点”。当前几乎所有国有银行的业务流程都存在重大弊端，即只是“部门银行”，而不是“流程银行”，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。自此“流程银行”开始提上日程，流程银行改革成为我们的目标。我行之所以要进行以流程为核心的根本性再造，首要的原因是作为“3C”挑战之一的来自客户（customer）的挑战，已经到了必须重新从根本上考量并改变过去产品导向的经营理念的程度。“3C”的另外两个是竞争（competition）和变化（change）。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已经发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化，选择空间的日益弹性化，使得客户营销失败或流失风险越来越高。所以，流程银行的架构应首先从根本上摆脱传统银行模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”，而不是“银行要卖什么”。以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”，且“一票直达”的业务和服务流程。 提出建设由“部门银行”向“流程银行”转型，主要基于两方面的原因。第一，传统部门银行在满足客户综合服务需求方面，弊端不断显现。传统银行的组织管理特征是 “科层制、多级分行制”，整个结构呈金字塔型。这种结构存在管理层次过多、管理链条长、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多等问题，且很多部门注重利益至上，强调内部便利，规避部门责任，导致官僚主义、相互扯皮、重复劳动、交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端，如一项贷款业务从客户提出申请到拿到贷款再到贷款收回，需要十多个环节；一张信用卡的申领也得用六个左右的环节，流程存在重叠、交叉和缺位，协调成本高，往往越是优质客户、大客户，审批环节越多，周期越长，效率越低，对客户和市场反应相对较慢。此种状况已经难以适应客户和竞争的需要。流程银行的组织和管理流程则是配合业务流程重塑推行扁平化的组织结构和矩阵式的业务管理结构，实现资源集成和组织扁平化，形成高效率的模块化结构。因此，建设流程银行，就是要最大限度地解决传统部门银行的这些弊端，为客户提供便捷、多元、差异的综合性服务。具体讲就是，以客户为中心，以流程为基础，将分工协作由外部不痛不痒的关联转变为内部“不能不为”的关系；基于客户需求来设计流程，按流程节点确定部门职责分工和角色，实现无缝衔接，降低协调成本。第二，“流程银行”建设也是构筑未来银行核心竞争优势的基础。银行业竞争非常激烈，而银行业的产品说到底只有两个，即货币资金和金融服务。在竞争中银行的整体成本和综合效益，是决定银行存在的关键所在，它们只能通过企业级业务流程和管理流程的再造，才能实现。具体说，无论是成本领先，还是差异化和目标集聚，其实现的关键都在于流程。成本领先依赖于效率的提升和业务的集中处理；差异化主要体现在产品、服务上，而其背后的支撑就是流程；目标集聚首先是要通过特定的流程发现和识别客户，并提供与众不同的服务。可以说，未来银行与银行的差别，本质上一定是流程的差别。外在产品和服务的竞争，就是内在流程的比拼。复制产品容易，复制流程难，复制固化在IT系统中的流程就更难。因此，流程是构成银行核心竞争优势的重要基础。从长期来看，流程银行在节省成本和提高收益方面更具优势，流程银行可以围绕客户的需求，建立贯穿前中后台，高效、灵活、创新的各类流程，变革组织架构、资源配置与考核体系，体现核心竞争力，从而实现良好的经营绩效。因此从长远利益出发进行转型是我行提升自身竞争力的理性选择。 从2005年我国银行监管部门提出“流程银行”概念以来，国内许多银行都在积极地推进业务流程和管理流程优化。理论上讲，流程银行建设的选择大体有三种：一是业务的前后台分离，属于最小范围的建设；二是业务流程的梳理和再造，属于中等范围的建设；三是整个银行的再造，当然是最大范围的建设了。从实践来看，国内银行已经有了前两种流程银行建设的安排和运作。我行要从部门银行向流程转型还要不断探索。流程再造过程中的观念落后及所担负的短期成本过高是造成转型困难的主要原因。同时传统部门银行脱胎于计划经济体制，有其自身合理性和一定的运营效率，尤其在基层行更是如此。且从业务流程再造前后对比可以发现，短期之内流程银行的成本可能会提高，加之改革本身，成本将会更高。因此从部门银行到流程银行的改革主要应着力于突破观念落后的阻力以及克服短期成本的影响。在转型过程中可以借鉴其他商业银行转型的经验，一方面可以少走弯路，另一方面可以探索出转型的新路子和新模式来。例如：中国光大银行的转型策略：以模式化经营为核心。即基于行业特征和特定客户需求的精确把握而形成的标准化解决方案，并将该解决方案复制到同行业的客户或跨行业同类客户的过程。做到将传统与创新紧密结合、将营销与服务紧密结合、将共性与个性紧密结合。在模式化经营中，个性化是重点，标准化是关键。只有抓住个性，针对特点，满足不同客户的不同需求，模式化方案才具有持久性和不可替代性，银行和客户之间才会互动共赢。 交通银行的转型策略：创新推动分行经营管理。一是积极推进公司营销、个金营销、组织管理、运营保障、风险防控“五大体系”建设，对未来业务健康发展形成强大的体制机制保障。二是完善组织制度，健全管理的“枝”。同时强化创新工作，制定详细到位的创新工作制度，在全行营造“人人参与创新”的良好氛围，积极促进创新理念转化为优势产品。三是构建运营体系，一方面加强以营运管理部为核心的“一部三中心”建设，打造集中管理平台和电子运营平台，在现金管理、自助设备、上门服务、贵金属配送、后勤服务等方面着力加强集约管理和集中处理。另一方面加强“人工网点+电子银行+客户经理”的“三位一体”渠道建设，促进人工渠道和电子渠道相互融合、相互促进。四是打造人才梯队，扎实管理的“根”，高度重视队伍建设。五是建设企业文化，抓好管理的“心”。 与此同时交通银行正在科学规划并稳步实施信息系统工程建设。 结合各方观点和业界实践，流程银行，就是以客户为中心，从企业级高度，以流程为主线，以流程绩效为目的，通过持续优化再造业务和管理流程的一种银行运营模式。这一定义的核心有两点：一是强调以银行客户为中心；二是强调银行整体的流程运行。“流程银行”建设是一项系统工程，因此必须从整体上进行设计，避免零打碎敲，避免局部和整体产生偏差。总体而言，“流程银行”建设涉及以下七个方面；第一、树立以客户为中心的经营理念。改变传统观念，实现转型后业务流程以客户为中心，流程中每个人的工作由客户做出评价，评价结果纳入绩效考核系统。通过这样合理的激励约束机制，再配合以培训教育工作可以有效地促进员工树立起客户为中心的经营理念；第二、公司治理方面，主要是协调和统一认识，确定流程银行建设目标，配置建设资源；第三、战略规划方面，流程银行推进目标要清晰、具体、针对性强，步骤、时间、方法要明确、内容周密、可操作性强；第四、业务流程再造方面，推进端到端的流程再造，渠道整合和管理，前后台分离，后台营运集中化，一部分非核心的支撑型业务采用外包形式而不是内部化；第五、IT平台优化方面，快速响应客户需求，IT应用组件化，实现信息共享；第六、组织体系方面，基于流程节点确定清晰的部门职责、边界和相互关系，建立以客户为中心的营销体系，整合一致的渠道服务体系，快速响应的产品研发体系，纵向集中与横向整合的营运体系；第七、企业文化和激励约束方面，培育流程文化，建立基于客户需求的持续流程优化机制，建立与不同部门在企业级的客户、产品、渠道中的贡献相适应的考核评价体系等。上述七个方面中，业务流程再造是流程银行的核心引擎，IT平台优化是强有力的支撑，但流程优化与再造只是流程银行建设的必要条件而非充分条件。必须看到，流程银行建设不可避免地带来体制、机制的变革。以我行中小企业发展为例：我行的转型策略可以定位在专业化经营差别化管理上，在转型中聚焦中小企业的发展，并对中小企业的发展提出“专业化经营，差别化管理”的思路：一是设立中小企业信贷业务专营机构，建立专业的业务流程和激励机制等，实现小企业信贷中后台业务集中化、流程化、标准化运作；二是坚持资源配置的科学化，加大人力资源、财力资源配置，优化信贷审批机制，加大激励约束机制的执行力度，充分调动开展中小企业金融业务的主动性和积极性；三是坚持创新，“速贷通”和“成长之路”这两种业务已成为建行小企业服务的两个拳头品牌。国内保理等供应链融资业务，有效解决了小企业客户应收账款占用生产资金的问题。“善融贷”、“财富贷”等得到了广大小企业客户的热捧；探索建立的“助保金”平台，实施小企业“风险池”管理，有效缓解小企业的信用担保问题。四是坚持业务营销的多元化。五是坚持风险规避的动态化，从源头控制风险，突出对客户的“三品(人品、产品和押品)、三表(水表、电