摘要全面预算管理是一种企业管理机制,全面预算管理是集.doc

08春会计四班 刘艳平毕业论文关于澳轵朗公司全面预算管理存在的问题及解决对策目 录一、全面预算管理的概念3二、全面预算管理的特征3三、广州澳轵朗生物技术有限公司公司简介.3四、澳轵朗在全面预算管理存在的问题.4（一）企业对全面预算管理认识不清.4（二）全面预算管理缺乏战略导向性.4 （三）全面预算松弛.4（四）全面预算编制方法模式化.4（五）缺乏全面预算管理的组织体系保障.4五、澳轵朗有效实行全面预算管理的对策.5（一）树立正确、科学的全面预算管理理念.5（二）要以企业战略为导向，实现企业战略与预算管理的对接. .6（三）采用联合确定基数法解决全面预算松弛问题 .6（四）使用零基预算编制方法节约成本费用 7（五）建立健全企业多层级预算管理组织体系 .8参考文献.9内容摘要全面预算管理是一种企业管理机制，全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理。由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中尚存在着许多问题，其科学性和合理性有待改进。文章对全面预算管理的概念、特征等进行了全面深入地分析，并针对全面预算管理存在的问题提出了具体的对策。 关键词：全面预算管理；战略管理关于澳轵朗公司全面预算管理存在的问题及解决对策一、全面预算管理的概念全面预算管理，是指以目标利润为中心，以满足客户需求为导向，以市场预测为前提，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起一整套科学完整的指标管理控制体系，建立起绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行的管理系统。 二、全面预算管理的特征（一）全面预算管理是一种战略管理 企业战略是指实现企业发展目标而制定的整体行动计划。战略管理是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。 （二）全面预算管理是一种目标管理 目标管理是指企业根据经营或发展的需要而制定的一定时期内经营活动所要达到的目标。只有在有了明确的理财目标时，预算才会有正确的方向和具体的目标。以目标为导向的企业全面预算管理，是一种以目标指导预算，以预算支持目标的先进管理理念。 三、广州澳轵朗生物技术有限公司简介广州澳轵朗生物技术有限公司是一家在广州大学城健康产业学研孵化基地成立的生物公司。它集基因DNA的检测、转基因动物的研发，及冻存盒、冻存架、实验耗材的销售于一体。于2009年12月投资100万元设立。拥有200平方米的办公及研发场地。澳轵朗致力于开发与并将基因诊断应用于临床，从而造福于广大患者。基因诊断是利用现代分子生物学技术检测组织或体液内蛋白，DNA， RNA等分子结构与表达水平的变化，从而使医生能够对疾病进行快速准确诊断，预后，个性化药物治疗，产前诊断及风险预测。澳轵朗已开发出有自主知识产权的，独特创新的，有高度市场竞争力的基因诊断技术平台。在此基础上瞄准世界最新医学成果开发产品化系列基因诊断检测项目，并以与医院密切合作的方式推向市场。以技术创新为主，学术科研为辅，与医院利益共享为准则，快速地建立起一个全国性的临床基因诊断网络化渠道。其组织结构图如11所示：董 事 会专家委员会总 经 理项目部总 务 管 理 研 发 部技术服务产品应用转基因动物行政部财务部图11澳轵朗公司组织结构图四、澳轵朗公司全面预算管理存在的问题（一）企业对全面预算管理认识不清 澳轵朗公司认为预算是纯财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。这些对全面预算管理是不正确的认识，这样的认识必然导致全面预算管理无法发挥其真正的作用。 （二）全面预算管理缺乏战略导向性 澳轵朗公司并未认识到企业战略的重要性。公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司长期战略的前提下进行全面预算管理，就会导致只注重短期经济活动，而忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，令全面预算管理常常处于本末倒置的状态。 （三）全面预算松弛 澳轵朗公司在全面预算松弛表现为故意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度。对公司的经营产生不利。表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配。其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任。同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误。其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题。其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。（四）全面预算编制方法模式化 预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用何种方法编制预算，对预算目标的实现有着重大的影响，从而直接影响到预算管理的效果。澳轵朗公司采用增量或减量预算编制方法。原因主要有两个方面：增量或减量预算的编制简便；给预算确定中的讨价还价留下空间。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上缺乏客观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。 （五）缺乏全面预算管理的组织体系保障 全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织管理体系的保障。各级企业领导都要融入预算管理之中，既要做好本职工作，又要选择专业人才来组织和控制预算管理。澳轵朗在全面预算管理过程中，缺乏全面预算管理组织体系保障。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和扩展，以至于很多人都认为预算是财务计划，应当由财务部门负责预算的人员制定和控制，而生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。 五、企业有效实行全面预算管理的对策（一）树立正确、科学的全面预算管理理念 澳轵朗公司要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳经济效益的先进管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。如图1-2：企业战略目标目标利润预算销售预算长期销售预算研发.检测预算销售及管理预算期末存货预算直接材料预算直接人工预算检测费用预算 产品成本预算现金预算资本支出预算预计资产负债表预计利润表预计现金流量表图1-2澳轵朗公司全面预算内容休系图（二）要以企业战略为导向，实现企业战略与预算管理的对接 要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：企业战略必须是具有指导性和可操作性的；企业战略与预算管理间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性，具体表现在：企业战略决定年度预算导向和预算主指标，企业战略决定年度预算目标，企业战略确定预算控制边界。简言之，企业战略与预算间应是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。（三）采用联合确定基数法解决全面预算松弛问题 人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者、全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，让员工从价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内杭州商学院院长胡祖光教授提出了一种全新的确定预算目标基数的“联合确定基数法”博弈理论模型，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把其实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，“联合确定基数法”在一些企业应用后取得了明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。全面预算编制实行刚性控制（紧控制）与柔性控制（松控制或超越预算控制）相结合的原则。 （四）使用零基预算编制方法节约成本费用 零基预算法即以零为基础的预算编制方法，是指在编制预算时，不以现有的预算为基础，而是以零为起点，将每一项业务都视为一项决策方案，不考虑其以往任何情况，以零为基础对其进行重新评估，从根本上研究、分析每项预算有无开支的必要和支出数额的大小，并说明为何需要这种开支。它要对各个业务项目所需要的人力、物力和财力逐个进行估算，说明其经济效益，在此基础上，按项目的轻重缓急性质分配预算经费。这种预算不是以历史为基础的修修补补，而是以零为出发点，重新进行分析。但是，简单的将零基预算理解为就是一切从零开始是不恰当的，大多数情况下，项目是在以往基础上继续运作，只不过是以零为起点进行分析而己，所以，在采用零基预算编制法时，应将注意力集中于对其效率与效益进行评估。零基预算的编制步骤一般为：(1)确定预算目标。企业各部门根据企业的总目标和该部门的具体目标，以零为基础，详细考虑并提出本部门在预算期内为完成预算目标需要发生哪些费用，费用金额的预计数是多少，未来的效果如何。(2)对费用开支进行必要性分析。由预算管理高层部门对各部门提出的费用项目的必要性和效益进行分析，并进行分类，将其归纳为必须全额保证的费用项目和可以适当增减的费用项目两类。(3)对可以适当增减的费用项目计算出成本效益率，按成本效益率的高低依次排列，分出轻重缓急。其中:成本效益率=利润总额/成本费用总额*100%(4)分配资金，落实预算。根据费用项目排列的先后顺序，将预算期可调配的资金进行合理安排，首先应满足全额保证费用项目的资金需要，剩余资金按成本效益率的高低在其他项目间分配。零基预算的优点有：既能压缩费用的开支，又能切实做到有限的费用用在最需要的地方；成本、费用预算核定不受过去老条例的制约，能够充分发挥各级管理人员的积极性及创造性，促进各预算责任中心量力而行，量入为出，合理使用资金、费用，提高企业经济效益。零基预算法最符合效益最大、费用最少的原则。 （五）建立健全企业多层级预算管理组织体系 多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。如图： 预算监督考核机构预算监督考核机构预算决策机构股东会、总经理等高层主管专设预算管理机构预算编制机构预算执行机构财务室基层职能部门专设相关预算机构各预算责任部门图13澳轵朗全面预算组织体系1、预算的决策机构通常由股东会、总经理等高层主管或是专设预算管理机构（如预算管理委员会）负责。根据上一年度企业的情况、由各级部门反映上来的信息和企业的目标成果为依据进行决策。其主要职现包括：审议通过有关预算管理的决策、制度、程序；确定预算总目标并与上级主管预算部门沟通、协调；审议通过全年度预算总案；审议预算执行情况报告，提出改善要求；根据需要对预算的修正进行审议并做出决定；对全面预算管理执行过程中出现的重大问题进行分析和解决。因此，对于我国中小型企业，预算的决策机构也往往扮演预演预算的监督考核机构。2、预算编制机构包括预算基础资料供给机构和具体预算编制机构。（1）预算基础资料供给机构。预算是企业全部经营业务的全面性计划，涉及产供销各个方面，编制预算所需的各种基础资料，也需要由各相关部门分别提供。其次，预算基础资料供给机构报送资料的准确与否决定着整个预算内容体系的有意义与否，也关系着全面预算的成功与否。因此，应借助各个部门、各成员的共同努力，保证预算编制的速度和质量。（2）预算编制机构。预算资料或者预算初稿是由各相关部门分别提供的，但正式预算的编制还须有专门机构来承担，因为预算的编制并非将各部门的预算进行简单汇总，而是需要将各项预算与企业目标进行整合，最终编制形成全面预算，并且将其分解落实为责任预算，其中还涉及各项预算之间的汇总、协调、综合平衡等问题3、预算执行机构。其构建过程实质上是明晰相应的责、权、利的过程。一般由投资中心、利润中心、成本中心或费用中心三个基本层面构成。预算执行机构有两大类：一类为业务型的预算执行组织，它是能形成利润，收入来源的部门。如：生产厂部、销售部等。另一类是管理型预算执行组织：如人事部、财务部、行政部等。要使得各层次、各环节预算执行组织行为总体上具有高效性，必须