管理营销渠道

1,管理营销渠道,什么是分销渠道？如何设计分销渠道？ 如何管理分销渠道?渠道的最新动态如何？,本章我们将讨论以下问题:,3,第一节 分销渠道概述,一、分销渠道,分销渠道是指“当产品从生产者向最后消费者或产业用户流通时，直接或间接转移所有权所经过的途径。” -肯迪夫 分销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。 科特勒,分销系统是企业的一项关键性的外部资源。它的建立需要若干年，并且不是轻易可以改变的。它的重要性不亚于其他关键性的内部资源。对某一个特 定的市场而言，分销系统代表着公司义务的承诺。同时，它也代表着构成这种基本组织的一系列政策和实践活动的操作，这些政策和实践将合作伙伴编织成一个巨大的长期的关系网。,利用中间商的目的就在于它们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场。营销中间机构凭借自己的各种关系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己干更加出色。,二、渠道的功能和流程,营销渠道执行的功能是把商品从生产者转移到消费者手里。下面是营销渠道成员所执行的主要功能：,搜集信息配送货物融资承担风险促销沟通回款订货,图161 营销渠道的结构示意,生 产 商,中 间 商,消 费 者,实物流,实物流,所有权流,促销流,谈判流,财务流,风险流,定购流,支付流,信息流,所有权流,促销流,谈判流,财务流,风险流,定购流,支付流,信息流,图162 营销渠道的流程模式,10,渠道设计决策,经济因素,人口因素 自然因素,政治法律因素 社会文化因素,技术因素,营销渠道系统,竞争系统,供应商,生产商,中间商,消费者,图163 营销渠道系统构成及环境,图164 渠道成员的角色,一、 分析顾客服务需求,批量大小等候时间空间便利产品多样化服务支持,有效的渠道策划首先必须决定不同目标市场内的顾客欲从该渠道得到什么样的服务。分析顾客服务需求水平必须考虑的因素有：,二、确认渠道设计的限制因素,渠道的长度、宽度、广度受多种因素影响，这些因素主要有：,产品本身的特性非标准化产品需要安装或长期服务的产品单位价值生产布局、规模、能力市场状况法律规定,三、 识别主要的渠道选择方案,一个渠道选择方案由3方面的要素确定：中间商的类型（生产者代表、代理商、商业渠道商）。 如OEM市场，OEM是原设备制造商的缩写(original equipment manufacture）中间机构的数目（密集分销、选择性分销、专营性分销）渠道成员的条件及其相互责任(价格政策、销售条件、分销商地区权利、服务、责任等）,四、 评估渠道方案,如果生产者已经设计了几种渠道方案，就要确定哪一个最能满足公司的长期目标。每一个渠道都需要从：经济性可控制性适应性 三个方面的标准进行评估。,1经济标准 每一种渠道方案都将产生不同水平的销售量和成本。问题是使用公司的推销队伍销售量大呢？还是使用代理行销售量大？大多数营销经理认为，使用公司的推销队伍销售量大。公司推销代表完全致力于本公司的产品；他们在推销本公司的产品方面受过较好的训练。然而，代理商也可能比公司推销队伍的销售量大。代理商与市场有着广泛的联系，而公司的推销队伍有时则必须从头做起。 最后一步是比较销售量与成本 。在图181中所示，在某一个销售水平上（SB），两种渠道的销售的成本相等。当销售量低于SB时，利用代理商则更为适宜。一般来讲，代理商适宜于小公司，或者大公司在某一个很小的区域采用（这个区域的销售量 很低，没有必要使用公司自己的推销员）。,SB,销售水平,销售成本,公司推 销队伍,销售代理商,图165 不同销售水平下的成本变化,2控制标准 厂商必须考虑两种渠道的控制问题。使用销售代理商意味着会产生更多有关控制的问题。销售代理商是一个独立的公司，它关心的是本公司利润的最大化。此外，代理商的推销人员可能没有掌握有关公司产品的技术细节，或者不能有效地运用它的促销材料。3适应性标准 为了发展渠道，渠道成员相互之间都允诺在某种程度下对一个特定的时期内持续维持义务。但由于生产厂家对迅速变化的市场响应的能力问题，其承诺持续的时间在缩短。在迅速变化和不确定的产品市场上，生产厂家需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策，以适应不断变化的营销战略。,20,第三节 渠道管理决策,一、 渠道管理决策,公司在确定了渠道方案之后，必须对每个中间商进行选择、激励和评价。 选择渠道成员 要评价中间商经商的年数；经营的其他产品；成长和盈利记录；偿付能力；合作态度以及声誉等。激励渠道成员评价渠道成员 生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如：销售配额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销和培训计划的合作情况等。,二、 渠道改进安排,渠道系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进。斯特恩和吉米尼咨询公司总结出改进过时的分销网络的14个步聚：,斯特恩和吉米尼咨询公司总结出改变过时的分销系统走向目标顾客理想系统的14个步聚：,1：回顾现有材料和开展渠道研究。2：全面分析当前的分销系统。3：组织现行渠道研讨会和个别谈话。4：分析竞争者渠道。5：估计当前渠道的短期机会。6：制订短期进攻计划。7：通过深入小组座谈和个别谈话，调研数量高的最终用户。,8：对高数量最终用户进行需要分析。9：分析当前采用的行业标准和制度规范。10：设计“理想的”渠道系统。11：设计“管理导向 ”系统既是理想化的又受现实限制。12：差距分析即在当前系统、理想系统和管理导向系统中寻找差距。13：有创意地制订战略选择方案。14：设计最优渠道网络。,25,第四节 最新渠道动态,分销渠道不是一成不变的，新型的批发机构和零售机构不断涌现，全新的渠道系统 正在逐渐形成。下面，我们将考察：,垂直营销系统水平营销系统多渠道营销系统,一、 垂直营销系统,传统营销渠道由一个个独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体来追求自己利润的最大化，即使它以损害系统整体利益为代价也在所不惜。垂直营销系统则相反，它是由生产者、批发商和零售商所组成的统一的联合体。 麦克康门认为垂直营销系统的特征是“专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要达到的经营目标和理想的市场效果”。 垂直营销系统有利于控制渠道行为，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。它们能够通过其规模，实力和密切合作而获得效益。在消费品的销售中，垂直营销系统已经成为一种占主导地位的分销形式，占全部市场的70和80之间。,通常有三种典型的垂直营销系统，他们分别是：公司式管理式合同式,1、公司式垂直营销系统 公司式垂直营销系统是由同一个所有者名下的相关的生产部门和分配部门组合成的。2、管理式垂直营销系统 是由某一家规模大、实力强的企业出面组织的。3、合同式垂直营销系统 由各自独立的公司在不同的生产和分配水平上组成，它们以合同为基础来统一它们的行动，以求获得比其独立行动时所能得到更大的经济和销售效果。,合同垂直营销系统的3种形式：,批发商倡办的自愿连锁组织：批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁组织抗衡。零售商合作组织：零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动。成员通过零售商合作组织集中采购，联合进行广告宣传。利润按成员的购买量比例进行分配。非成员零售商也可以通过合作组织采购，但是不能分享利润。特约代营组织：特约代营是近年来发展最快和最令人感兴趣的零售形式。尽管基本思想还是老的，但是有些特约代营的形式却是崭新的。,特约代营的方式分为3种：第一种是制造商倡办的零售特约代营系统。第二种是制造商倡办的批发特约代营系统，这种形式可以在软饮料行业里见到。第三种是服务公司的零售特约代系统。,二、 水平营销系统,另一个渠道发展形式是由两个或两个以上的公司横向联合。这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或者承担风险；或者它发现与其他公司联合可以产生巨大 的协同作用。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。阿德勒将它称为共生营销。,三、 多渠道营销系统,过去，许多公司只向单一市场使用单一渠道进入市场。今天，随着顾客细分市场和可能产生的渠道不断增加，越来越多的公司采用多渠道营销。这是指一个公司建立两条或更多的营销渠道以到达一个或更多的顾客细分市场时的做法。例如，康柏公司除了直接向公司购买者出售个人电脑外，它还通过大众化电器零售商、小电脑专业商店出售产品。通过增加更多的渠道，公司可以得到3个重要的好处。首先是增加了市场覆盖面。第二是降低渠道成本。第三是顾客定制化销售公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的渠道。人们开始相信，一个更好的方法是设计和管理一个混合营销系统。,图167 混合渠道中成员间的非线性关系,图168 混合渠道中成员的角色,表161 几种营销渠道的比较,四、 在同一渠道中各个公司的作用,每个公司都必须明确它在渠道系统中的地位和角色。麦克康门把他们划分成5种不同的角色。,圈内者：在行业内享有较高的声誉。他们希望现有的渠道布局永远不变，他们是行业准则的主要实施者。奋斗者：他们坚持行业准则，因为他们渴望成为圈内者。补充者：是非主渠道的成员。他们通常从现有系统中获得好处，并且尊重行业准则。投机者：是主渠道之外的，并且无意成为其成员的公司。他们在市场上或进或出，伺机而动。他们只考虑短期利益，而对于坚持行业准则毫无兴趣。圈外革新者：是主渠道的真正的挑战者和破坏者。他们发展一种新的系统来实施渠道营销工作；如果成功，他们就会迫使主渠道重新组合。,五、 渠道的合作、冲突和竞争,对渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。,渠道冲突的原因一个主要的原因是目标不一致。例如，制造商想要通过低价政策获取快速市场增长。另一方面，经销商更偏爱高毛利和短期的盈利率。冲突还产生知觉差异。制造商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货。但经销商却对经济前景不看好。冲突的原因还在于中间商对制造商巨大的依赖性。例如像汽车经销商的独家经销，他们的前途受制造商产品设计和定价决策的紧密影响。这是产生冲突的隐患。,一定的渠道冲突能产生建设性作用。它能导致渠道适应变化着的环境。但是，更多的冲突是失调的。问题不在于消除这种冲突，而在于如何更好地管理它。,在渠道关系中的法律和道德问题 1、专营交易 许多生产商和批发商喜欢为他们的产品发展专营渠道。专营后双方的利益是：销售者取得更忠实和可信赖的销售点，经销商获得稳定的货源和更强大的销售支援。但专营排斥了其他生产商向这些经销商的销售。2、专营地区 生产商可以同意在规定的区域内不售给其他经销商。或者，生产商要求代理商只在自己的地区中销售。第一种做法是在特许专营系统下增加了经销商的热情，它也是完全符合法律的销售者没有法律责任向超过他所希望的更多的售点销售