战略管理-第九章-组织结构 PPT课件

第九章企业战略与组织结构 第九章企业战略与组织结构 第一节组织结构与战略的关系第二节组织结构的形态第三节组织的战略设计第四节企业文化 第一节组织结构与战略的关系 一 组织二 组织存在的原则三 组织与战略的关系四 组织的构成要素 第一节企业战略与组织结构 一 组织组织是为某一特点的目标而形成的有关权力和责任的分配体系 把握住三个要点 第一 组织依目标而存在第二 组织的核心内容权力和责任分配第三 组织是一个体系 有层次的 相互关联的有机系统 5 组织的三要素 目标 组织存在的价值的最终体现权力 实现目标的手段和武器责任 实现目标的监督和保证 6 组织结构组织结构是企业内部权力和责任的排列组合形式 同一个人群 其内部权力和责任划分不同 就构成了不同的组织结构 注意 1 组织有正式和非正式之分 此处研究是的正式组织 非正式组织大量存在 对组织的管理和文化有很大的影响 但是在战略层面中不研究 8 2 此处的权力是指职权 即组织的正式权力 职权结构是按以下原则确定的 权限分明原则 按预期结果授权原则 职责的绝对性原则 权责对等原则 指挥统一性的原则 二 组织存在的原则 1 目标统一原则2 组织的效率原则 组织的生命3 管理跨度原则4 平衡原则5 灵活性原则 三 组织与战略的关系 1 战略决定组织 战略决定组织的存在 战略决定组织的性质和特征 战略决定组织的变革 11 2 组织影响战略的制定和实施 战略影响和制约着战略的制定 组织影响和制约着战略实施的效果3 战略的先导性和组织的滞后性 主要从内容的角度看 四 组织的构成要素 7S 第二节组织结构的形态 一 职能式组织结构二 产品式组织结构三 地区式组织结构四 矩阵式组织结构 职能式组织结构 职能式结构的优点 业务职能专业化程度高 效率高 集中管理 集中控制 避免机构和人员的重复设置 成本核算 利润获得的职责都在上层 下层都是生产经营中心 不会导致各利润中心的冲突 16 职能式结构的局限 职能部门之间沟通困难 权力和责任过分集中在公司总部 不利于开展多种经营活动 职能式结构的适用范围 适用于产品单一 顾客需求大体相同的企业 产品式组织结构 产品式结构的优点 有利于企业的最高领导层摆脱日常事务 集中力量搞好战略决策 长远规划和人才开发 有利于加强各事业部领导的责任心 发挥生产的积极性 有利于企业产品生产的专业化 最大限度地减少相同业务在不同地区间的差别 19 产品式结构的局限易造成事业部间机构重叠 用人较多 适用范围一般适用于规模较大 产品种类较多 各种产品之间差别较大技术比较复杂 市场多变的企业 地区式组织结构 地区式组织结构的优点 突出地区性业务的特点 适应不同地区的不同需求 有利于企业在同一地区业务的组合 树立统一的企业形象 22 地区式组织结构的局限 地区性公司的权利过于集中 对企业的整体利益可能有不利影响 不利于企业经营活动的多元化 地区式组织结构的适用范围 区域间市场需求 经营条件差异大 矩阵式组织结构 矩阵式组织结构的优点最主要的优点就是有利于加强各部门之间的联系 便于集中各种专门知识和技能迅速完成一特定的任务 具有很强的机动灵活性 25 矩阵式组织结构的局限 由于双重领导 当双方领导意见不一致时 容易造成下级横向机构无所适从情况发生 当工作发生差错时 不易分清责任 矩阵式组织结构多用于完成临时性的复杂任务之用 适用范围生产经营任务的不确定性高 技术的独立性强 以技术创新为主的企业 第三节组织的战略设计 一 组织设计的要求二 组织设计时应的注意问题三 组织内部的集权与分权四 如何处理组织的利益关系五 组织的变革 一 组织设计的要求 1 组织要服从战略的需要2 组织要适应战略环境的要求3 组织要适应企业规模的要求4 组织要适应技术的要求生产技术的要求管理技术的要求5 组织要有利于成员学习和发展 二 组织设计时应注意的问题 1 要注重组织结构的有效性主要从两方面考虑有效性 一是对绩效的贡献二是对竞争优势发挥的贡献2 没有一种组织是完美的任何一种组织都有局限性 所以组织中总会出现问题3 组织结构是动态的 三 组织内部的集权与分权 1 企业的规模2 企业的地理分布情况3 企业的工艺技术特点4 企业的组织形式5 企业的管理水平6 员工的素质7 企业外部因素 四 如何处理组织内部的利益关系 1 按市场规律办事原则2 兼顾各方利益原则3 股权平等 按股分配原则4 相互协商原则 五 组织的变革 一 引起组织变革的因素 1 企业战略的变化2 企业经营环境的变化3 企业成长的需要4 企业内部条件的变化 二 组织需要变革的征兆 1 组织业绩的持续下降2 企业的经营活动缺乏创新3 组织的一些症状渐渐暴露如决策迟缓 机构臃肿 职责重叠 扯皮推委等4 员工士气低落 不满情绪增加 三 组织变革的阻力 1 员工利益冲突 1 权利威胁 2 资源分配方式威胁 3 专业知识威胁2 结构惯性3 对不确定性的规避 第四节企业文化 一 企业文化的概念二 企业文化的作用三 企业文化与战略的关系四 企业文化建设的注意点 第四节企业文化 一 企业文化的概念 企业文化的产生 1 企业文化 企业文化是企业的全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标 价值标准 基本观念及行为规范 2020 4 11 企业战略管理 36 2 企业文化的构成 1 价值观 是企业文化的核心 2 英雄模范人物 是企业文化的典范和表现 3 典礼和仪式 是传播和强化企业文化的重要形式 4 文化网络 是传播企业文化的渠道 3 企业文化的结构 二 企业文化的作用 1 企业文化的性质企业文化具有以下性质 1 无形性 2 软约束性 3 相对稳定性 4 连续性 5 个性 2 企业文化的作用 1 导向作用 2 约束作用 3 凝聚作用 4 激励作用 5 辐射作用 三 企业文化与战略的关系 1 企业文化与企业战略的一般关系 1 企业文化是成功制定战略的重要条件 2 文化是战略实施的重要手段 3 文化与战略必须相互适应 相互协调 2 企业文化与企业战略关系的类型 类型一 见图中第一象限 企业实施新战略 但企业组织要素变化不大 而且这些变化与企业原有的文化是一致的 此时企业要虑的就是如何巩固 加强自己的文化 同时利用企业的文化促进企业战略的实施 类型二 见图中第二象限 企业实施新战略 企业的组织要素会发生比较大的变化 但这与企业原有的文化是有潜在一致性的 此时处理战略与文化的关系应考虑 企业在变革时一定要考虑企业的文化基础 44 要充分发挥现有人员的作用 以利用企业现有的价值观和行为准则 也保证企业在与原有文化一致的条件下实施变革 企业在调整激励措施时 要与企业目前的激励措施相衔接 企业变革不要破坏已经形成的行为准则 类型三 见图中第三象限 企业实施新战略 企业的组织要素变化大 而且与企业原有文化不一致 此时企业应采取以下措施 第一 企业决策者要下决心进行变革 并且要对企业职工讲明变革的意义 第二 为形成新的企业文化 企业必须招聘一批具有新企业文化意识的人员 并在企业企业内部提拨一批与新企业文化相符的人员 2020 4 11 企业战略管理 46 第三 企业的奖励具有新企业文化意识的人员 以促进新企业文化的形成 第四 要让企业职工明确新企业文化所需要的行为 并按变革的要求去做 类型四 见图中第四象限 企业实施新战略 企业组织要素变化不大 但与企业现有文化不很协调 此时企业要分别对待 如企业原来是为高收入阶层服务的 现在开展了为中等收入阶层服务的内容 新业务 最好两种部门分别管理 各自实施自己的企业文化 附 国外衡量企业文化好坏的标准 1 企业内部沟通2 对员工的培训3 合理的薪酬制度4 科学的决策5 承担责任和风险的能力6 严格按计划办事7 有好的团队组织8 有自己的管理风格 四 企业文化建设的注意点 1 立足中国传统文化 创立有中国特色的企业文化2 抓住当前企业战略重组的机遇3 做好长期建设的准备4 容纳多元文化的存在5 处理好不同文化 员工 间的冲突6 最高层管理者要有一定的独立性 案例 海尔文化和价值观 海尔精神 敬业报国 追求卓越海尔作风 迅速反应 马上行动海尔管理模式 OEC 管理法 即 日事日毕 日清日高