ERP原理与应用期末综合练习

分析集中式和分布式的信息处理各自的优缺点,它们适合的应用场合集中式网络管理模式是在网络系统中设置专门的网络管理节点。管理软件和管理功能主要集中在网络管理节点上，网络管理节点与被管理节点是主从关系。 优点：便于集中管理 缺点： （1） 管理信息集中汇总到管理节点上，信息流拥挤 （2）管理节点发生故障会影响全网的工作 分布式网络管理模式是将地理上分布的网络管理客户机与一组网络管理服务器交互作用，共同完成网络管理的功能。 优点： （1）可以实现分部门管理：即限制每个哭户籍只能访问和管理本部门的部分网络资源，而由一个中心管理站实施全局管理。（2）中心管理站还能对客户机发送指令，实现更高级的管理（3）灵活性和可伸缩性缺点： 不利于集中管理 所以说采取集中式与分布式相结合的管理模式是网络管理的基本方向1）集中式数据处理集中式计算机网络由一个大型的中央系统，其终端是客户机，数据全部存储在中央系统，由数据库管理系统进行管理，所有的处理都由该大型系统完成，终端只是用来输入和输出。终端自己不作任何处理，所有任务都在主机上进行处理。 集中式数据存储的主要特点是能把所有数据保存在一个地方，各地办公室的远程终端通过电缆同中央计算机（主机）相联，保证了每个终端使用的都是同一信息。备份数据容易，因为他们都存储在服务器上，而服务器是唯一需要备份的系统。这还意味这服务器是唯一需要安全保护的系统，终端没有任何数据。银行的自动提款机（ATM）采用的就是集中式计算机网络。另外所有的事务都在主机上进行处理，终端也不需要软驱，所以网络感染病毒的可能性很低。这种类型的网络总费用比较低，因为主机拥有大量存储空间、功能强大的系统，而使终端可以使用功能简单而便宜的微机和其他终端设备。这类网络不利的一面是来自所有终端的计算都由主机完成，这类网络处理速度可能有些慢。另外，如果用户有各种不同的需要，在集中式计算机网络上满足这些需要可能是十分困难的，因为每个用户的应用程序和资源都必须单独设置，而让这些应用程序和资源都在同一台集中式计算机上操作，使得系统效率不高。还有，因为所有用户都必须连接到一台中央计算机，集中连接可能成为集中式网络的一个大问题。由于这些限制，如今的大多数网络都采用了分布式和协作式网络计算模型。2）分布式数据处理由于个人计算机的性能得到极大的提高及其使用的普及，使处理能力分布到网络上的所有计算机成为可能。分布式计算是和集中式计算相对立的概念，分布式计算的数据可以分布在很大区域。分布式网络中，数据的存储和处理都是在本地工作站上进行的。数据输出可以打印，也可保存在软盘上。通过网络主要是得到更快、更便捷的数据访问。因为每台计算机都能够存储和处理数据，所以不要求服务器功能十分强大，其价格也就不必过于昂贵。这种类型的网络可以适应用户的各种需要，同时允许他们共享网络的数据、资源和服务。在分布式网络中使用的计算机既能够作为独立的系统使用，也可以把它们连接在一起得到更强的网络功能。分布式计算的优点是可以快速访问、多用户使用。每台计算机可以访问系统内其他计算机的信息文件；系统设计上具有更大的灵活性，既可为独立的计算机的地区用户的特殊需求服务，也可为联网的企业需求服务，实现系统内不同计算机之间的通信；每台计算机都可以拥有和保持所需要的最大数据和文件；减少了数据传输的成本和风险。为分散地区和中心办公室双方提供更迅速的信息通信和处理方式，为每个分散的数据库提供作用域，数据存储于许多存储单元中，但任何用户都可以进行全局访问，使故障的不利影响最小化，以较低的成本来满足企业的特定要求。分布式计算的缺点是：对病毒比较敏感，任何用户都可能引入被病毒感染的文件，并将病毒扩散到整个网络。备份困难，如果用户将数据存储在各自的系统上，而不是将他们存储在中央系统中，难于制定一项有效的备份计划。这种情况还可能导致用户使用同一文件的不同版本。为了运行程序要求性能更好的PC机；要求使用适当的程序；不同计算机的文件数据需要复制；对某些PC机要求有足够的存储容量，形成不必要的存储成本；管理和维护比较复杂；设备必须要互相兼容。3）协作式数据处理协作式数据处理系统内的计算机能够联合处理数据，处理既可集中实施，也可分区实施。协作式计算允许各个客户计算机合作处理一项共同的任务，采用这种方法，任务完成的速度要快于仅在一个客户计算机运行。协作式计算允许计算机在整个网络内共享处理能力，可以使用其它计算机上的处理能力完成任务。除了具有在多个计算机系统上处理任务的能力，该类型的网络在共享资源方面类似于分布式计算。协作式计算和分布式计算具有相似的优缺点。例如协作式网络上可以容纳各种不同的客户，协作式计算的优点是处理能力强，允许多用户使用。缺点是病毒可迅速扩散到整个网络。因为数据能够在整个网络内存储，形成多个副本，文件同步困难。并且也使得备份所有的重要数据比较困难。试以海尔的冰箱生产为例，说明供应链管理如何降低成本、提高客户服务水平？海尔的供应链管理一、 企业背景介绍：海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段。二、海尔运用供应链的手段和方法：（一）从供应链的最前端开始海尔开始在集团范围内进行以定单信息流为中心的业务流程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的组织结构，流程再造后，海尔梳理出几大主要流程，包括商流、物流和资金流，而设计这些流程的目的主要就是为了加快全球供应链的响应速度。海尔流程整合完成后，物流推进本部推进的第一项工作是统一采购。实现统一采购后，海尔供应商网络不断优化，那些竞争力较弱的供应商80%以上遭到淘汰。海尔认为，供应链上所有企业都必须明白的道理是：对消费终端需求的有效了解与及时反应并不是海尔这样的终端产品生产企业的“专利”，事实上，整个供应链都应该对消费需求做出共同反应。不断降低成本、提高响应速度的压力需要供应链上所有环节共同承担。 为了与供应商共同应对终端市场激烈竞争的考验，海尔首先邀请有实力的供应商参与到产品的前端设计与开发中。海尔很多市场销量非常好的产品都是供应商参与设计和开发的结晶，通用化程度不断提高，增强了海尔物料成本的竞争力。对于供应商而言，通过提前参与海尔产品设计，也能够更好地判断产品未来销量，有助于提前进行生产预测，减少预测的盲目性和被动性，不仅使自身的响应速度大为提高，而且有助于有效控制供应商库存。事实上，通过参与海尔的前端设计，供应商在供应链的最前端就加入到了海尔整体供应链的建设之中。海尔加快供应链响应速度的另一大策略是实现产业集群。目前海尔在全国有10个工业园，这些工业园的周围又聚集着大量供应商自己的工业园区，而供应商之所以踊跃在海尔周边建厂，主要是由于海尔的制造规模很大，整机产量基本都在千万级以上，大规模稳定的定单来源足以对供应商构成足够的吸引力。而大型供应商又会引来供应商的供应商。与供应商“近距离接触”的一个最大好处是：由于距离缩短，供应商可以按定单、根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直接配送到海尔生产线，实现线到线供货。在这种供应链方式下，物料可以经由工装车从供应商的工位直接运送到海尔的工位，既大大加快了响应速度，又大量节省了包装和运输费用，同时也减少了装卸、运输过程中可能造成的零部件损坏。 当然，海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在海尔，专门为供应商建立了海尔网站，通过该网站，供应商可以实时查询采购订单、交货时间、海尔对后三个月生产的预期，以及库存和应付账款等信息。 以库存为例，海尔实施供应商管理库存（VMI），一方面，通过海尔网站，供应商可以实时了解海尔对自己库存的使用情况，提前进行生产准备，另一方面，一旦供应商库存被使用，海尔后台的SAPERP系统就会立即对供应商生成应付账款。 对于供应商，海尔还定期进行优化与评级，并根据评级结果调整供应商配额。通过海尔网站，供应商可是动态地了解自己的配额变化情况，并与其他供应商展开网上竞价。由于所有这些过程全部都是公开、透明的，因此最大限度地防止了人为因素对供应链公平性的非正常干预。 海尔认为，供应链整体质量的保障不能建立在货品交付时的检验上，而应该建立在对供应商质量保证体系的严格管理与控制之上，为此，海尔专门设立了质量检测公司，对供应商质量保障体系进行严格认证，这种认证甚至包括供应商对其上游供应商的采购过程是否足够规范与安全。质量检测公司还经常派出住厂检验工程师，实地对供应商的质保体系进行全过程监控。 在外向物流方面，海尔制造基地周边并没有成品仓库，成品下线后，立即直接发送。除了直发到客户，海尔还在全国设立了42个配送中心进行直发中转。通过尽量减少任何一次多余的搬运、装卸与存储，海尔的供应链速度获得了进一步的提升。 目前，海尔正在对供应链管理系统进行更加深入的优化，原来供应商能够了解“到天”的信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正力图通过看单管理，使供应商实时了解海尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应链响应速度提高“到分”、“到秒”，这一努力对海尔的IT系统提出了更高的要求。（二）整合供应链，实现零库存海尔以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流与资金流的运动。通过整合全球供应链资源，逐步向“零库存、零运营资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。1）CIMS+JIT：海尔e制造海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD/CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP）和企业资源规划（ERP）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），供应链管理中的快速响应和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（Concurrent Engineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。 现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。2） 定单信息流驱动：同步并行工程海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。 3）零距离、零库存零运营资本海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。 JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。 加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入“全球一体化”经济的大潮。4）以市场链为纽带重构业务流程海尔以用户满意度的最大化和获取用户的忠诚度为目标，这要求企业更多的贴近市场和用户。市场链是把外部市场效益内部化。把员工相互间的同事和上下级的关系转变为市场关系，形成内部市场链机制。员工之间实施SST即索赔、索酬、跳闸。5）ERP+CRM：快速响应客户需求 在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。 海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。（三）“一流三网”实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。这充分体现了现代物流的特征：“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕定单信息流这一中心，海尔将遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使得供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运输，为定单信息流的增值提供支持。海尔供应链物流的“一流三网”的同步模式实现了以下的目标：1、为定单而采购，消灭库存。这样使得采购成本大幅度降低；库存资金周转日期从30天降低到12天以下；呆滞物资降低了73.8%;仓库面积减少50%；降低库存资金约7亿元，比以前减少了67%。2、建立全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源，使原来的2336家供应商优化到840家，而由国际化的大集团组成的供应链上升，建立更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流的同步流程。4、计算机网络连接新经济速度。在企业外部海尔CRM和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。三、海尔运用供应链的成功经验：1、海尔在战略上不断寻求新的，更有利的经营途径。在关键的物流与供应链环节，海尔结合信息技术采用统一采购，统一原材料配送等措施使内外部资源得以整合和优化，使采购、生产支持和物流配送实现战略一体化。2、在采购方面：通过供应链优化减少供应商数目和计算机网络采购平台，所有供应商均在网上接受订单，并通过网络查询计划、库存，及时补货。供应商在网上还可以接受图纸和技术资料，使操作时间大大减少。通过网上进行招标竞价，使招标更加公平、公正、防止暗箱操作。为供应商节约了费用，提高了采购物流的速度和效率。如 JIT理念的核心就是在制造系统内部识别并消除浪费，促使组织持续改善。JIT采购是一种完全以满足需求为依据的采购，海尔实施JIT采购可以大幅度减少库存，使得库存趋近零，又缩短采购时间，节约采购过程所需的资源，提高企业的劳动生产率，增强企业的竞争力。3、根据海尔的管理模式分为原材料供应体系、过程生产体系和成品自动化体系。 原材料供应体系作为海尔各个生产企业和车间的生产原料储运，以满足它们的生产需求。该系统可以按照总部的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供应量及库存量，并及时将库存信息传递给有关部门，使原料可以进行灵活的调度，保持合理库存，使企业的资金利用率有了提高。海尔集合供应链管理的思想成功的总结出“五定送料”的精确物流管理模式，解决了生产过程中订单执行、物料消耗、人员管理、现场管理等方面的问题。4、物流管理方面：海尔的物流管理是流程再造中最重要的组成部分，也是供应链思想的具体载体。海尔在运输仓储、配送等各个方面的优质的物流服务使得供应链系统更加完善。如快速响应，准时制、有效客户响应正在将一些基于信息的技术整合在一起，置立于缩短定货周期，加快反映速度和降低供应链库存。5、信息流的速度和质量对总成本和效率有直接的影响。信息化不仅是在采购和生产环节上起重要的作用，在改善整体物流绩效方面同样有着相当大的潜力。海尔置立于信息流采用先进的技术创建信息平台，为信息流的速度和质量提供保障。6、海尔选择了成熟的信息技术和理论系统，而不是请软件公司根据海尔物流的现状进行开发，主要目的是借助于成熟的先进流程提升自己的管理水平。7、实施“一把手”工程与全员参与，有效推进信息系统的执行。海尔物流所有信息化的建设均是基于流程的优化，提高对客户的响应速度来进行的，所以应用面涉及海尔物流内部与外部很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新流程的阻力非常巨大。海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓的工作，亲自抓，亲自在现场发现问题，亲自推动，保证了信息化实施的效果。8、 培训工作同步进行，保证信息系统的实施效果。由于信息化工作的不断推进，原有的手工管理变为计算机操作，这对物流的基层工作者如保管员、司机、年纪较大的采购员均是挑战。在实施ERP信息系统时，海尔物流开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的技能考试，考试通过后才能获得上岗证书。物流信息中心也开通了内部培训的网站，详细介绍系统的基础知识、业务操作指导书与对操作的问题进行答疑，这些均保证了信息化使用的效果。综上所述，海尔无愧为“中国供应链管理觉醒第一人”，通过改变企业组织结构进行的流程再造（BPR）建立起了供应链管理（SCM）运行的支持系统平台，使企业的服务理念和服务模式升华，使现有资源进行了高效整合，优化了资源配置，使企业价值最大化。四、感想根据我们对中国整个供应链应用现状结合对海尔企业供应链的管理。我们发现：一、我国多数企业没有应用SCM等流程优化技术，使得上下游企业之间的活动难以得到有效的协调，其结果，一是:上下游企业之间以供应链为基础的流程优化和功能的整合无法开展；二是:上下游企业之间活动中的重复操作、准确性差、可靠性低等问题无法得到根治，从而影响每一个企业的运作效率，增加资源占用和成本开支；三是:上下游企业之间没有快速、及时和透明的信息传递和共享机制，其应对市场需求变化的快速反应能力就难以形成，不仅影响每个企业的市场竞争能力，而且直接影响到上下游企业乃至供应链的整体竞争能力。海尔作为我国的知名企业在中国整个大背景下也无法避免这些问题，阻碍供应链管理的实施。二、我国绝大多数企业目前尚不具备为供应链上下游企业提供全面解决方案和全方位服务的能力。另一方面企业本身信息化程度也比较低，其内部功能整合和一体化也处在起步探索过程中，企业对全方位服务的市场需求还比较少；企业竞争仍然停留在围绕企业在不同环节的服务需求这个初级水平上。同时由于信息化水平普遍较低，就企业内部的发展情况来看，信息技术和信息管理在管理中的应用也比较少。同时物流供应链管理软件使用不足严重制约了我国物流的发展 ；物流供应链管理软件使用不足严重制约了我国物流的发展 ；信息技术落后导致物流市场竞争水平较低 。海尔作为我国的知名企业在中国整个大背景下也无法避免这些问题，阻碍供应链管理的实施。针对上述现象和原因，我们认为加强供应链管理软件和其他信息技术的应用刻不容缓：一是在国家重点科研计划中加大对技术、特别是信息技术应用方面的研究和开发力度；二是鼓励和扶持企业运用信息技术改进管理和运营手段；三是扶持上下游企业之间信息交流和信息共享的网络建设和管理创新。同时，我国的企业也应该从海尔的成功的供应链管理中获得借鉴的意义。了解供应链管理是取得竞争的关键。要想在这个竞争的社会生存。企业首先，自己的企业要先做好，只有先增强自己的实力，采用各种先进的技术设备，学习各种先进的科学理论，使自己得到提升，才可以在激烈的竞争中求生存。而后进行改革，海尔供应链的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。海尔对其供应环节进行先进化的投入，是根据其企业整体战略的而制订的。也就是说，海尔的企业整体采用成本与规模经济战略，其战略核心就是大批量定货的物流环节通过提高效益而控制成本。【】 90年代初期，全球范围内许多公司都开始使他们的采购和制造流程遵循一个严格的规定。现在，商业组织正采取更严格的行为来控制整个的供应链。公司要求他们的仓库和物流调配系统能带给他们“更多的”和“更少的”。“更多的”是指增强了客户服务：企业在充分利用了有更多用户化设置的更精确的(销售/生产/采购)订单的基础上，加快了企业对市场的反应灵敏度；“更少的”，当然是指成本，它的降低可以通过减少不必要的库存和流转时间，提高生产能力和数量以及优化分配流程等方面来实现。从表面上看，“更多的”和“更少的”这是一对矛盾，似乎有违于一般的常理。但事实上，你做的许多工作能为客户提供了更好的服务并且同时降低了把产品从生产地运送到最终客户手中的成本。从概念上讲，制造出产品并向客户交货的业务流程包括这么几个步骤:取得订单；检查现有库存；制造并确认产品已在库房；发运产品以结束订单；回收货款.产品调配对于批发商或制造商来说遵守了一个相当一致的模式：公司在一个或多个仓库中储存了产品，用自己或公众的交通工具完成产品调配。而公司在供应链环节中插入一个新的变化将使得业务流程复杂化：在交货前制造并调整产品以适应客户需求。公司可以通过观察整个流程和观察每一步流程来从供应链中紧缩成本。无论在每一步或是总体上，都有三种基本方法可以压缩成本：(1)新的硬件(2)新的软件(3)业务流程生产力的提高与改进在制造完毕得到产品并交货的每一步流程中，改进典型地包括了围绕着应用的硬件和软件的一些组合以及业务流程的改进。硬件，软件，业务流的改进同时也是公司历史上提高客户服务的三种方法。让我们关注一下仓库供应链上的一个主要环节，来看一下为什么通过硬件，软件和流程改进的同时也增强了客户服务。在仓库操作之外紧缩成本的关键是建立一个实时，智能的信息处理系统。该信息处理系统在仓库中被用来组合有关物料最近的一些自动处理信息和收集的一些技术数据如来自无线通信频率设备，条形码扫描仪，刻度仪，自动储存和修补系统以及自动导航媒介的信息。系统智能化的部分表现是该软件复杂的用户化设置能实现自动管理和控制所有仓库操作的步骤：包括了收货，储存，存货控制，自动订单下达，领料，产品包装和产品发运。系统从下列这几个方面帮助节约了成本：(1)加快了订单周转速度并降低了库存需求(2)更有效的日程安排和错误的减少提高了员工的生产力(3)减少了过量库存和运输成本并使得营运成本降低显然还有很多成本节省同时提高了客户服务。举例来说，更快的订单周转速度使公司能更快速地向客户交货。错误的消除使得正确的产品被发往正确的收货地变得更加有效。硬件和软件不仅能降低成本，它们同时也使公司关注库存流程并消除生产能力中的瓶颈，业务流程改进可以继续优化其他一些方面：降低更多的运输成本，降低存货盘点成本以及减少文件传递中的丢失和错误问题。在取得最终产品并交货的每一步骤，各种硬件，软件和业务流程改进的组合可以紧缩成本。并且在同时提高了客户服务质量。但在改造这些部分之前，一个公司必须通过关注整个流程并在供应链之外紧缩成本。答案是：经常性地改进软件可使公司降低成本并减少瓶颈。为什么软件能压缩成本的本质是把信息一次送入流程系统并能迅速地为在供应链各环节中人员所知。更快的信息传输速度通常直接导致了产品移动的加速：例如产品包装，运出仓库并装车等步骤。公司建立这样一个集成的硬件，软件和业务流程系统并在一个分配系统之外紧缩成本的计划应当被尽可能少的分裂。如果一系列的改变使公司员工产生不满或迷惑情绪，则会降低生产力水平。替代地，通过作一些简单或便宜项目的变革，这便可示范改变确实能在提高客户满意度的同时实际上降低成本。供应链管理和ERP的区别SCM与ERP互补，属于两个根本不同的范畴。它们的目的不同、涉及领域和对象不同、业务性质不同、过程不同，需要的解决方案结构和系统实施方法也尽有不同。尽管在实施ERP的过程中也要解决许多非常困难的问题，但基本还是企业内部的问题;而在实施SCM的过程中，除去相关企业内部问题需要解决之外，人们还会面临谁是供应链管理者、谁是供应链执行者、如何体现系统实施效果、谁是系统实际受益者、系统相关费用该谁负担及如何分担等一系列问题。问题的核心在于ERP系统的主要目的在于解决特定企业的内部管理需求，而SCM系统需要解决的则是与特定生产供应和销售流通领域相关的一群企业的共性及个性化需求，满足上下游企业之间、物流服务委托和承包方之间的信息交共享与交流需求。因此，上SCM系统需要多种不同系统的搭配和协同，与上ERP系统相比问题要复杂得多。现行企业系统解决方案和IT服务体系以及已经取得成功的商业模型基本都是为提供ERP类系统服务配套的;而服务于SCM系统构建需求的系统实施服务体系可以说尚未确立，以致客户无法规划构建SCM系统或在构建过程中选择了错误的解决方案和不合适的IT服务。ERP系统与SCM系统的本质区别“ERP是利己的，它优化的对象是实施企业的内部，实施范围涉及实施企业自身及部分周边单位;SCM则是利他的，它的理想是优化整个供应链的所有环节。SCM是规则制定者提出需求，与规则服从者一起实施的系统;SCM的目的在于解决怎么做的问题，而ERP的目的在于解决做什么的问题;SCM的实施是一个持续不断的过程，而ERP的实施则更接近项目工程。” 在曲立东看来，ERP和SCM甚至在思想立意上都是“对立”的，企业实施SCM和ERP的出发点和所应期待的效果也截然不同。“ERP是资产性的系统，通常在资产负债表中作为资产体现，在销售管理费中进行摊销。原则上讲企业规模与ERP系统的花费没有必然的联系，只要企业的经营规模足够大，那末企业通过实施ERP带来的效果足以支付实施ERP系统的成本, 所以上ERP系统的企业应该根据自己的实力选择最好的解决方案和实施服务提供商;而SCM是成本性系统，企业活动所覆盖的地域范围、业务复杂程度的提高和供应链长度的增加(跨国协作)导致SCM系统的实施维护成本也会随之大幅度增加，所以SCM的成本应当作为业务直接成本在企业损益表中体现。”作为“规则制定者”的国际巨头通过全球化运作、非核心业务外包和生产转移以及实施ERP，大大提高了企业内部的运作效率，但“零库存”的追求同时又将库存风险尽可能地推向了供应商、经销商或其他服务提供商。大量的库存信息其实并不掌握在“规则制定者”手中，而是分布在跨国供应链上国际贸易、物流、销售流通和生产加工等各个环节中。大量的业务外包和跨国协作同时造成了质量管理监控、流通追朔和企业管控上的一系列问题，美国的中国的玩具召回和日本的毒饺子事件就是例证。要解决这些问题，供应链上的信息可视化和企业间协作管理(SCM)势在必行。国际上大中型企业的ERP系统实施已经基本完成(到了优化阶段)，实施SCM，通过对海外事业的整合、改善供应链环节中相关企业间的协作流程和机制、实现库存共享(即通过供应链管理实现企业间优化)，特别在资源价格上涨和环境保护意识提高的大环境下，实施SCM的企业未来有望获得巨大成效。但现实上国际巨头的SCM系统构建工作也只是刚刚开始并鲜有成功案例。那么为什么SCM的构建举步艰难呢?曲立东认为问题主要来自三个方面。第一，传统的IT服务模式大大提高了企业应用IT的成本，使得实施SCM的成本居高不下，即使是非常大型的企业也望而却步;第二，作为众多“规则服从者”的企业支付不起也无法通过实施供应链实行系统获得效益;第三，许多企业没有清晰的定位并把ERP与SCM混为一谈，采用了错误的系统解决方案和选择了错误的IT服务商。企业IT应用行业已有几十年的历史，应该算作传统行业，但是行业的高速成长和IT技术突飞猛进的发展以及人才的缺乏使得IT行业无暇反省自己，服务价格只升不降!请一个ERP顾问的费用有时会抵得上一个一般管理人员或近10个工人一年的工资。实施系统的对象如果是资产性系统(ERP)，那么企业可以从系统实施的效果中收回投入;但如果实施的系统是成本性系统(SCM)，那么投入的IT花费完全要反映到企业的成本中去，IT成本越高，企业竞争能力越弱。本来实施SCM是以提高企业竞争能力为目的的，但结果是SCM的实施反而导致企业竞争能力的下降。这就是大多数企业(包括国际巨头)对实施SCM望而生畏的原因所在!ERP提升的是企业内部的管理能力，SCM提升的是企业外部资源的“统治”能力。管理能力(ERP的效果)与所采用解决方案的质量(也可以近似为IT花费的总价)成正比，而统治能力(SCM)则与所采用解决方案的价格(在质量满足的前提下的单价)成反比。在前提条件满足的情况下 “价格为王”。建立跨国供应链管理系统IT服务体系的必要条件即便是有“规则制定者”为“规则服从者”企业的IT支出买单，也需要IT业者创出符合SCM系统构建需求规律的IT服务模式，达到大规模地降低IT服务综合成本的目的! 曲立东认为，构建这种新型的跨国供应链(G/SCM)服务模式必须具备以下一些条件：第一， 能大幅降低IT成本。从SCM系统的成本性而言，IT成本的削减是必须条件。只有大幅削减IT成本，才能改变目前SCM构建只属于特大型企业特权的现状，并逐步过渡到中型企业。第二， 人才和经验的积累。G/SCM是在物流服务功能之间、商流物流之间、国际间、企业相关部门之间的不同系统之间建立信息连贯的机制。G/SCM系统领域的人才培养，需要对现场业务的精通和高度理解，良好的沟通能力(业务知识、多语言对应能力)以及走遍世界的动力。 要让人才积累经验，必须给人才提供积累经验的机会和舞台。要充分利用积累的经验，服务品质的管理流程和培训体系的确立是作为服务提供商的必备条件。要让人才为客户发挥作用，丰富的人才储备和相对的人才成本竞争力不可或缺。第三， 跨国对应能力(在中国和东南亚地区尤其重要)。因系统使用企业分布于世界各地，作为服务提供商，要建立G/SCM机制，必须具备跨国业务对应能力。目前，客户面临的最大问题是位于中国及东南亚地区的生产、销售、贸易、物流网点的系统化对应。除系统导入外，作为服务提供商，还必须具备立于全球化视角的系统维护和运用能力。第四， 与SCM需求相配套的系统架构、实施方法和解决方案体系。现有的为ERP系统构建而开发的解决方案，其出发点、利用形态以及技术架构等均与SCM的需求相去甚远。因此需要有新型的SCM解决方案，针对SCM的本质并实现有效对应，新型的系统实施和服务管理方法以及技术架构也是必要条件。MIS、DSS联系区别管理信息系统（ Management Information Systems，简称 MIS）20世纪70年代初随着数据库技术、网络技术和科学管理方法的发展，计算机在管理上的应用日益广泛，管理信息系统逐渐成熟起来。管理信息系统最大的特点是高度集中，能将组织中的数据和信息集中起来，进行快速处理，统一使用。有一个中心数据库和计算机网络系统是MIS的重要标志。MIS的处理方式是在数据库和网络基础上的分布式处理。随着计算机网络和通讯技术的发展，不仅能把组织内部的各级管理联结起来，而且能够克服地理界限，把分散在不同地区的计算机网互联，形成跨地区的各种业务信息系统和管理信息系统。管理信息系统的另一特点是利用定量化的科学管理方法，通过预测、计划优化、管理、调节和控制等手段来支持决策。 决策支持系统（Decision Support Systems，简称 DSS） 20世纪70年代国际上展开了MIS为什么失败的讨论。人们认为，早期MIS的失败并非由于系统不能提供信息。实际上MIS能够提供大量报告，但经理很少去看，大部分被丢进废纸堆，原因是这些信息并非经理决策所需。当时，美国的 Michael SScott Marton在管理决策系统一书中首次提出了“决策支持系统”的概念。决策支持系统不同于传统的管理信息系统。早期的MIS主要为管理者提供预定的报告，而DSS则是在人和计算机交互的过程中帮助决策者探索可能的方案，为管理者提供决策所需的信息。由于支持决策是MIS的一项重要内容，DSS无疑是MIS重要组成部分；同时，DSS以MIS管理的信息为基础，是MIS功能上的延伸。从这个意义上，可以认为DSS是MIS发展的新阶段，而DSS是把数据库处理与经济管理数学模型的优化计算结合起来，具有管理、辅助决策和预测功能的管理信息系统。综上所述， EDPS、MIS和DSS各自代表了信息系统发展过程中的某一阶段，但至今它们仍各自不断地发展着，而且是相互交叉的关系。EDPS是面向业务的信息系统，MIS是面向管理的信息系统，DSS则是面向决策的信息系统。DSS在组织中可能是一个独立的系统，也可能作为MIS的一个高层子系统而存在。管理信息系统是一个不断发展的概念。20世纪90年代以来，DSS与人工智能、计算机网络技术等结合形成了IDSS和群体决策支持系统（GDSS）。又如，EDPS、MIS和OA技术在商贸中的应用已发展成为电子商贸系统（EBPS）。这种系统以通讯网络上的电子数据交换（EDI）标准为基础，实现了集订货、发货、运输、报关、保险、商检和银行结算为一体的商贸业务，大大方便了商贸业务和进出口贸易。此外还出现了不少新的概念，诸如总裁信息系统、战略信息系统、计算机集成制造系统和其他基于知识的信息系统等。【】1、精艺生产的定义：以丰田汽车公司为代表的新的资本主义生产方式。其主要特征是对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。精益生产(Lean Manufacturing)，简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程而非分批和排队等候的一种生产方式。 精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。2、ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。 换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。ERPEnterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 3、BPR （Business Process Reengineering）是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。 4、MRP2是资源制造计划，它是一个由原料供应信息，产品需求信息，产品制造信息，产品销售信息，消费者反馈信息，构成的一个封闭的信息环，这样可以更快的适应市场的变化，及时调整产品结构以适应市场的变化。特点：2把企业中个子系统有机地结合起来，组成一个全面生产管理的集成优化规律系统。 MRP是物料需求计划，它的目的是使产品所需的原料能得到及时的补充，以免由于原料的时间价值占用大量的企业资金。使企业的资金周转周期大大缩短，给企业创造更大的利润。 5、分析说明生产过程的组织原则。合理组织生产过程的基本要求（1）生产过程的连续性生产过程的连续性是指产品和它的零部件在生产过程中各个环节上的运动，自始至终处于连续状态，不产生或少产生不必要的中断、停顿和等待现象。（2）生产过程的平行性所谓生产过程的平行性是指加工对象在生产过程的各工艺阶段和各工序上的生产应平行交叉地进行。 （3）生产过程的比例性生产过程的比例性是指生产过程中基本生产过程和辅助生产过程之间，基本生产过程中各车间、各工段、各工序之间以及各种设备之间，在生产能力上保持适合产品制造数量和质量要求的比例关系。(4）生产过程的节奏性生产过程的节奏性是指产品在生产过程各个阶段，从投料到最后完工入库，都能保持按计划有节奏地进行，要求在相同的时间间隔内生产大致相同数量或递增数量的产品，避免前松后紧，月初完不成任务，月末加班加点突击完成任务那种不正常现象的产生。(5)生产过程的适应性所谓的生产过程的适应性，就是指当企业产品改型换代或品种发生变化时，生产过程应具有较强的应变能力。也就是生产过程应具备在较短的时间内，可以由一种产品的生产，迅速转换为另一种产品生产的能力。 6、1什么是 ERP？请结合教材及相关网站的评论，阐述对你对 ERP 的理解。 答： ERP定义： ERP是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业同外部合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是集成供应链管理的工具、技术和流程，是管理决策和供应链流程优化不可缺少的手段，它有助于实现现代企业的竞争优势。 对ERP的理解： （1）ERP 是一整套企业管理系统体系标准，实质是在MRPII 基础上进一步发展而成的，面向供应链的管理思想。 （2）ERP 是一个企业管理系统，建立在信息技术基础上的，整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件的企业资源管理系统，以实现对企业物流、资金流、信息流的一体化管理。 （3）ERP 是一个解决方案。企业面对竞争，必须不断获得新的企业管理需求和提出新的管理思想和方法，以提升企业竞争力；借助 ERP 管理思想以及现代信息技术，开发出满足企业需求的 ERP 软件产品，并逐步构建以此为核心的数字企业，进一步增强企业的竞争能力。 7、3ERP 与 MRP、MRPII 有什么不同？ 答：ERP 是在 MRP 和 MRP的基础上发展起来的。 MRP 是建立两个假设的基础上：一是生产计划是可行的；二是假设采购计划是可行的。但在实际生产中，能力资源和物料资源总是有限的，因而往往会出现生产计划无法完成的情况。 MRP仅仅改变企业内部资源的信息流，但随着全球经济一体化的加速，企业与其外部环境的关系越来越密切，MRP已经不能满足需要。 ERP 打破了 MRP 和 MRP只局限于传统制造业的旧的观念和格局，把触角伸向各个行业，大大扩展了应用范围。 计划体系差别： MRP的核心主要集中在资源计划，有 4 个计划层次，即经营与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或采购作业控制）。 ERP 系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。 5简述 ERP 的发展趋势。 答： （1）注重对整个供应链的管理支持。 （2）注重人力资源开发和知识管理。 （3）决策支持功能不断得到加强。 （4）更加开放的集成系统。 8解释 BPR、JIT 和 LP 的含义。 答： BPR业务流程重组就是对企业的业务流程 (Process) 进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善”。 业务流程重组以作业流程为中心、打破传统的金字塔形组织结构向平板形发展，即扁平化结构管理；强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标。 “根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是业务流程重组的 4 个核心内容，也说明了业务流程重组的原则。 JIT JIT（Just In Time，及时生产）是使制造业达到卓越的一种哲理，其基本点是有计划地消除所有的浪费，持续不断地提高生产率。这贯穿于成功地执行为生产最终产品所要求的所有活动之中。 丰田公司关于 JIT 系统的定义是“只在必要的时间以必要的数量生产必要的物料”。丰田的这个生产系统通常被称作“看板管理”。 LP 精益生产 (lean production，LP) 思想源于