个人与团队管理.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除 个人与团队 领导者的素质1领导的概念（1）领导需要影响别人，让他人按一定的方向共同工作。领导才能在于把一群人的精力集中在一个共同的目标之上，并使他们组成一个团队共同工作。（2）领导者与一般管理者的区别在于：管理者有发号施令的权利，注重任务计划和控制。领导者必须凭借自身的影响力和技能使人们去做他想的事情，注重成果。2领导的任务完成工作、建设团队、培养个人。 3领导的技能 西尔斯公司领导能力（1） 以客户为中心（2） 授权能力（3） 领导变革的能力（4） 有主动性和紧迫感（5） 团队技能（6） 双向沟通技能（7） 重视多样性（8） 培养员工（9） 知识和修养（10） 解决问题4领导的品质远景规划，敢于冒险，建立自信，以身作则，诚实公正，接受批评，善于应变，满腔热情、精力充沛、富于灵感等。5有关领导能力的短训六个最重要的字：我承认我错了五个最重要的字：为我你骄傲四个最重要的字：你看如何？三个最重要的字：对不起二个最重要的字：谢谢一个最不重要的字：我 领导方式1选择领导方式的前提（1）自身个性、背景、知识和经验等（2）下属能力、个性和工作动机等（3）任务及环境任务的性质以及时间表2不同的领导方式：（1）命令 完全控制（2）说服 说服接受（3）协商 与团队协商（4）参与 使成员充分参与（5）授权 赋予下属职权3下属的准备情况（1）低准备状态：不能胜任并且不情愿 命令+有力的支持（2）高准备状态：有能力并且愿意 减少指令，很少支持下授权（3）介于两者之间：同时考虑能力和情愿4任务和环境（1）任务：新任务，多实行指令，实行严密控制；常规任务 少干预。（2）时间表：时间紧迫时，需要更多指令。（3）改变：避免负担过多的变化。（4）文化：从现行规范中转移出来，一次改变一小部分。（5）其他：艰难决定时，需要命令，但要承担责任。 建立信任1信任的好处可以得到真正的意见和建议；有更多人参与；团队更具使命感；合作更多；可以积极地运用冲突的力量；有更好的机会来发现隐藏着的问题；可以互相信赖；更加开诚布公、工作更好。2信任存在的标志坦诚的交流、尊重、授予管理权、承担风险。3建立信任的要点开诚布公、客观并一视同仁、信守诺言、承认错误和过失、授权、给予反馈和赞扬、表现出你在为他人服务。4给予关注的方法避免分心；有目的地倾听；用脑子想，用心去听；鼓励说话者继续说下去；自然地面对沉默；检查收集到的信息。第二十六章 领导授权1授权的益处（1）对领导：增强团队信心，节省时间（2）对团队成员：增强参与性，提高责任感，培养新技能。（3）对提高团队整体表现：将技能和经验更好结合，带来更大灵活性；更好达到业绩目标。2授权的方法重视员工；向员工提供必要的工具；支持员工；营造相互信任，开诚布公的气氛；持之以恒；学会放手。3授权的步骤（1）打好基础：制定计划并打好基础目标、任务、时间、人选等（2）下达指令：调动兴趣、意见一致、任务框架、授权多少、责任承担等（3）检查进展情况：非正式、正式（3）反思：工作质量、授权效果、为什么？第八单元 个人和企业第二十七章 影响组织的原因1什么是组织（1）组织的简单描述：输入- 运作过程- 输出（运作所需资源） （生产产品或提供服务方式） （运作所需资源）（2）组织结构 董事会：财务部、人力资源部、业务部、市场部、销售部等。（3）组织结构的基本模式：首席执行- 甲公司、乙公司、丙公司等。2组织发展的推动因素 奋斗目标（1）提高客户满意度（2）尽量增加收益（3）降低营业成本（4）增加利益相关者或投资者的利润（对私营组织）3组织的利益关系者：受组织业绩影响并且影响组织业绩的个人或团体（1）组织内部利益相关者：所有者；高级管理人员、团队领导、团队成员。（2）组织外部利益相关者：供应商、客户、政府、调控者、社区。4组织面临的挑战变化（1）组织变化原因外部：客户需求、市场变化、技术进步、劳动力供应、竞争对手状况、提高利润要求。内部：工作程序变化、对新技术的需求、组织重组、裁员。（2）组织变化需要时间第二十八章 组织的目标1组织的目标和价值观组织的目标：利润、领先。Tesco两种价值标准：尽量争取客户、像我们希望别人对待自己那样对待别人。2组织目前所处的阶段（1）优势和劣势（2）组织外部因素：客户、对手、机遇与威胁（3）客户的需要（4）竞争对手在做什么（5）五力模型：供应商的议价能力、新竞争对手的威胁、买方议价能力、替代产品威胁作业用于现存企业间的竞争。（6）机遇与威胁（7）PESTLE分析法：Political政治因素、Economic经济因素、Social社会因素、Technology技术因素、Legal法律因素、Environment环境因素。（8）SWOT分析：强项、弱项、机会、威胁第二十九章 制定决策1如何实现目标（1）制定公司的战略：如何增加利润、如何增加市场分额、如何战胜竞争对手、组织的潜在客户是谁、组织提供的服务和产品会是什么。（2）Ansoff矩阵：包括四个战略决策：产品开发、市场渗透、市场开发、多元化经营。（3）组织各部门的战略：部门战略 组织战略 使命目的目标（4）从战略到目标和计划：组织各组成部分目标和计划各部门目标和计划团队的目标计划个人工作目标（5）目标的协调：明确、可测、同意、现实、时限2如何确定目标已经实现：评估（1）客户：快速高效的服务（2）利益相关者：利润（3）员工：条件与薪水方法：实时评估、全方位评估3评估的内容（1）客户为先（2）员工满意（3）财务评估标准：投资回报率4综合评估平衡记分卡（1） 财务成果（2） 客户满意度（3） 向客户交付服务和产品的流程（4） 学习和发展第三十章 组织文化1组织文化的构成（1） 常规行事方式（2） 传闻和话题（3） 表征和符号：徽标、办公楼等级、组织得到的奖励（4） 激励约束系统：绩效评估、奖励等（5） 权力结构：提升、分工等（6） 组织结构：等级、流程2组织文化的类型： 查尔斯汉迪“四种文化类型”：权力文化、角色文化、任务文化、个人文化。2组织文化的重要性（1） 人与文化：文化影响人在组织中的工作能力，影响为组织贡献的意愿。（2） 战略与文化：战略目标需要、可以改变文化3个人对文化的影响个人的行为和管理风格会影响团队成员的行为。第九单元 团队腾飞第三十一章 团队基本知识1团队的类型（1）按领导方式分：有明确领导的团队，自我管理的团队（2）按工作方式分：正常工作团队，项目团队/特别工作组，质量团队（3）按组成人员分：供销团队（4）按交流方式分：虚拟或电子团队2团队的挑战与机遇（1）挑战：团队成员之间很难相互了解或者举行定期会议（2）机遇：很多技术为新的工作方式提供了便利。3团队的优势具有共同的目标、工作效率提高、使命感更强、技术和技能使用更充分、决策更合理、能较灵活地适应快速变化的环境、加强工作的整体协调性。4优秀团队的特征目标（目的）明确、广泛的技能与经验、信任与支持、公开交流、合理利用冲突、透明程序、定期检查5团队发展阶段（1） 形成阶段：彬彬有礼，但互不信任。（2） 波动阶段：相互考验。（3） 规范化阶段：尊重他人。（4） 成熟阶段：公开、信任、具有灵活性。6团队发展方法了解每个阶段可能发生的事件，并认识团队目前所处的阶段。在不同阶段注重不同的角色和任务（1）形成阶段 个人需要很高，团队需要中等，任务需要很低。（2）波动阶段 个人需要较高，团队需要逐渐提高，任务需要较低。（3）规范化阶段 个人需要在某种程度上降低，团队需要仍然很高，任务需要重要性开始凸现。（4）成熟阶段 个人与团队需要中等，任务需要成为主要。小心退回前一阶段（新成员加入时）。第三十二章 团队内部建设1团队角色安排（1） 不同的人可能习惯担当不同的角色，要鼓励团队成员积极承担不同的角色。（2） 团队至少需要两种角色：执行任务人员（任务进度）、维护人员（和谐）（3） 团队角色范例：谋士、推动者、挑战者、关心细节者、实施人员、资源调查员、协调人员、领导等。（4） 团队效力圈：推动、创造、分析和协调四大作用；产生、指导、解决问题和沟通四种作用。（5） 每个人一般会倾向承担一、两个角色。领导要补漏。（6） 平衡角色：招聘、工作分配、委派、开发、灵活采用不同角色。2培养成员间融洽关系赞美成员、鼓励成员直接表达、互相信任、确保批评对事不对人、重视问题。3团队产生问题的原因团队成员之间没有足够的信任，团队不知道如何应对冲突。4解决问题的方法（1）如果成员之间不尊重/不尊重彼此的观点：了解成员、明白感受、承认贡献，社交活动，相信成员、欣赏贡献，即使不赞同也要尊重。（2）如果出现观点分歧和误解分析妨碍相互理解的原因：没有认真倾听、对同一个问题的看法不同、侧重于问题的不同方面、沟通出现障碍。合理思考的六顶帽子：白色事实；红色情感与感觉；黑色否定；黄色肯定；绿色创造力；蓝色控制。爬下梯子，澄清误会：顺着推论的梯子往下走，看看问题出在哪个环节。（3）如果出现冲突冲突的特征：健康的冲突（事实性、建设性、公开性）；不健康的冲突（情绪性、破坏性、压抑）五种解决冲突的行为方式：对抗、协作、折衷、迁就、回避对抗：对自身需要的关注高，对他人需要的关注低。协作：对自身需要的关注高，对他人需要的关注高。折衷：对自身需要的关注中，对他人需要的关注中。迁就：对自身需要的关注低，对他人需要的关注高。回避：对自身需要的关注低，对他人需要的关注低。第三十三章 团队维护1保持团队具有共同意识的优势（1） 人们有一种归属于团队的感觉（2） 团队内部交流得到改善（3） 解决问题的能力提高2维护团队共同意识的方式（1）重视与团队交流的机会：团队会议确保团队会议的有效性：集中于正确的事情、坚持观点、按时开始并遵循时间、围绕重要议题、一定要做事先约定的事。会议并非一切：传达清晰的目的、营造责任感、确定行动准则、使用固定的程序。使用电子手段：E-mail、因特网、企业内部互联网、音频或视频。（2）维护团队的方法：鼓励、协调、维护团结、澄清分歧、自我定位。3团队决策（1） 决策模式：阐明问题、获得信息、提出多个解决方案、建立选择标准、做出决定、实施并督导解决方案。（2） 创造性决策：提出一个以上可能的解决方案、设想不寻常的想法和解决方案、思考不可思议的问题、冲破壁垒和障碍。（3） 达成协议：投票、一致同意、领导做出最后决定。（4） 遵循决策：确定需要的行动、按照计划采取行动、按时完成行动。第三十四章 团队外部关系1团队之间的相互了解2团队之间的联系3团队之间的期望信息、建议、讨论并一起工作。4展示团队团队被接受的程度显示了团队的地位：重要性、有益性、合作程度、重要人物的影响。团队树立良好形象的优势：因能够受到信任，工作将在很大程度上不受干涉；团队将很容易获得资源。5寻找同盟决策者、影响者、顾问、赞助者。6团队之间融洽相处派人直接与有关团队联系，确保其他团队知道你团队的一些情况，分享目标和计划，交流并发展信任。7处理紧张关系避免陈词滥调，避免一概而论，避免推卸责任，尽快在萌芽状态解决问题，参照前面如何处理冲突的建议。练 习4. 企业的输入是指企业运作过程中所必须的原材料。5. 不同类型的任务需要不同的领导方式9. 演讲由三部分组成：开场白、正文、结束语。13. 领导者信任其团队时，就会将一切任务的管理权交给他们。14. 平衡记分卡是一种很有用的工具，它既能定性地、又能定量地分析问题15. 要想取得好的沟通效果，必须以相互信任为前提。19. 电子邮件可以被看成是传统邮政信件的一种替代产品。20. 不同种类的信息需要有不同的使用和记录方式。24有效地与他人共事的能力是指领导者的（ ）。A 人际技能B 技术技能C 知识技能D 概念技能25（ ）最有可能增加企业的利润。A 供应商的增加B 缩减经营成本C 商品价格的上涨D 经常进行创新26企业变革需要时间，在这个过程中，必须（ ）。A 等待时间，坐观其变B 发展自己的核心竞争力C 跟着政府的政策走D 审视企业的外部因素，抓住机遇27PESTLE分析法主要用来分析企业的（ ）。A 外部环境B 产品策略C 机遇和威胁D 内部环境28平衡记分卡的作用不包括（ ）。A 确定战略方向B 提高市场份额C 企业的持续改进D 保证企业行动与战略目标一致31根据（ ）的不同，会议可分面对面、电话、电视和网络等几种形式。A 组织特点和会议要求B 会议需要和人员要求C 会议要求和召开方式D 会议目的和召开方式33倾听各种观点、广泛征求成员意见都表明你对团队成员的（ ）。A 信任B 自我意识的尊重C 个性的关心D 理解34员工看到的企业内部的变化通常是由（ ）引发的。A 企业内部的结构B 企业重组C 技术进步D 外部因素38管理者必须得到团队成员对计划做出的承诺，这是因为（ ）A 这样才可以少花钱B 管理者的成功离不开计划C 只有这样，团队成员才能更加投入D 这样的计划才是符合SMART要求的计划39如果团队中存在大量的冲突，很可能是因为（ ）。A 团队成员参与不够B 团队成员的素质问题C 成员不能共享信息D 团队成员之间没有足够的信任45团队领导者李总发现自己在授权的过程中出现了问题，一名员工在完成工作的过程中使项目进展偏离了正常的轨道，在这样的情形下，李总不应该（ ）。A 继续信任和关注该员工B 把授予的权力收回C 制订一份双方一致同意的行动计划D 为员工提供必要的工具46某零售企业为了获取持续的利润，保持客户的忠诚度，采取了很多方法，在他们分析问题的时候，发现客户的忠诚度与（ ）无关。A 企业的实力B 销售渠道C 售后服务D 产品质量47在一家零售店的旁边，两年内将要开一家类似的商店。从波特的五力模型分析，新店的开张对这家零售店的影响将是一种（ ）。A 买方议价能力的威胁B 供应商议价能力的威胁C 新竞争对手的威胁D 环境的威胁48某高新技术企业发现目前的产品已不能满足人们的需求。该企业于是投入大量资金，研发出了新的产品，新产品一上市，人们的反响很大，该企业采取的策略是（ ）。A 多元化经营B 市场渗透C 市场开发D 产品开发52某团队领导刚被公司聘任，他想更加了解该团队中的成员。对于该团队领导来说，在与团队成员交流的过程中最应该强调的是（ ）。A 倾听B 交谈C 思考D 关注54有一个企业，所有人都把工作看得高于一切。这个企业能集中最出色、最具有创造性的人员共同实现目标。这个企业的文化类型更可能是（ ）企业文化。A 权力型B 任务型C 个体型D 角色型55某团队领导经常为不能定期举行团队会议而苦恼。其实从建立团队共同意识的角度考虑，对待团队会议的正确看法应该是（ ）。A 举行团队会议可以是正式的，也可以是非正式的B 必须举行非正式的团队会议C 可以不举行团队会议D 团队会议必须是正式的56王某的领导总是安排时间和他沟通，去年领导知道他的孩子逃学，专门让他请假到学校去，后来还关心地问孩子怎么样了，并对孩子取得学习上的进步表示高兴。这种领导属于（ ）的领导。A 爱管闲事B 重视团队成员C 顾问型D 干涉他人生活案例（四）罗先生想通过让团队成员轮流主持团队会议的方法来培养团队成员的能力。他知道小吴对这个想法并不太积极，因为小吴在有机会这样做的时候没有主动去做。从经验中罗先生还得知，小吴能够让团队恪守议事日程，因此他已经具备了主持会议的基本技能。罗先生断定小吴有中等的能力和低的情愿程度。在这个基础上，罗先生决定说服小吴接受他的想法。小吴接受了。在后来的一次会议上，小吴采用了在每个议题结束后做总结的方式，还说要对每个会议进行计划和审查。罗先生给予小吴很高的支持。对于苏小姐，罗先生则需要使用不同的领导方式。苏小姐非常热情，但是罗先生从她杂乱无章的论点，就能知道让她主持任何会议可能都将是一场灾难。罗先生觉得他需要首先使用指令的方式让苏小姐注意一下她的论点。罗先生说他希望苏小姐能把她的论点集中在会议上，而苏小姐立刻表现出接受的态度。罗先生表扬苏小姐对自己的工作负责，他很快就看到了苏小姐的进步，并与苏小姐达成了第一个她主持会议的协议。76罗先生对小吴采用的领导方式是（ ）的领导方式A 授权B 协商C 命令D 参与77罗先生对苏小姐应该采用（ ）的领导方式，才能最终达成主持第一个会议的协议。A 命令B 协商C 说服D 参与78如果说罗先生作为团队领导者，他在团队中经常扮演很多角色，在这个案例中，罗先生的角色为A 计划工作B 培养团队成员C 对团队下达工作指令D 让团队知情79就团队中人员因素而言，领导者在选择领导方式时，通常考虑的应该是（ ）。A 领导者自己的能力水平B 员工需要支持的程度C 下属工作的情愿程度D 下属承担这项工作的能力和意愿80就项目环境而言，团队应该（ ）选择适合的领导方式。A 根据领导者的能力B 根据领导者的个性C 根据任务、时间表、企业文化等情况D 根据常规的管理方法 案例（五）2002年，浪潮软件全年实现主营业务收入5.56亿元，净利润6725.95万元，分别同比增长了67.32和28.5。在通信软件业务取得平稳增长的基础上，电子政务和烟草业务成为公司利润增长的两大亮点，其中在烟草行业信息化领域的市场占有率达到20，列全国首位。浪潮软件董事长兼CEO王柏华在接受记者采访时说：“浪潮软件推崇并倡导的是以团队人才为本的理念。团队合作精神和团队人才是浪潮软件核心竞争力的重要组成部分和市场竞争中重要的价值体现。”金、白、蓝，为软件团队着色浪潮软件董事长兼CEO王柏华说，“团队人才”并不是浪潮软件的独创，而是早已被国际上认可的一种先进的管理理念。哈佛商学院的第五项修炼特别推崇“团队”能力。该学院非常强调“team”，强调提高每个“team member”的基本素质。王柏华认为，三类人才构成了软件企业的“团队人才”，第一类是懂技术、行业知识和管理的“软件金领”；第二类是系统分析及设计人员的“软件白领”；第三类是能够熟练编程的“软件蓝领”。三者缺一不可。基于对“团队人才”的深刻认识，浪潮软件近年来通过与韩国 LGCNS的合资合作，加速了对“软件金领”、“软件蓝领”的培养，从而构成了一个比较合理的“团队人才”结构体系，使浪潮软件在两年多时间内，发展成为由1500多名各类人才组成的我国软件业的中坚力量。致加西亚的信引发管理思考2002年年末，致加西亚的信一书在浪潮软件掀起了一次“学习的革命”。浪潮软件山东大区的不少员工被书中的灵魂人物罗文的事迹所感动。浪潮软件总裁丁兆迎对记者说：“有人说，这是一本站在管理者角度，让职员甘心接受管理的书。这么说也许有些偏颇，但也不是没有道理。作为管理者，不仅要注重工作的效益，还应统一思想方向，才能广纳贤才。”丁兆迎介绍，浪潮软件从成立之初起，就建立了一套科学有效的“以团队人才为本”的管理体制。在浪潮软件的管理思想中，“创新”是主旋律，整个团队都要不断地进行战略、制度、组织、观念和市场创新。丁兆迎介绍，浪潮软件还建立了适应自身发展的扁平化的组织体系。“浪潮是我，我就是浪潮”浪潮软件副总裁肖成锋说：“浪潮是我，我就是浪潮”，这是EIS产品部全体员工多年工作凝结的语言，从2001年的一个分销系统，扩展到分销物流、呼叫中心、专卖管理、客户关系管理、资金结算和电子商务多个系统，无不来自于这种共同的价值理念。浪潮在队伍管理方面，EIS团队已经开始在大连研发中心试行项目任务书制度和项目积分制度，对每一个项目成员的工作进行量化，为员工的评价提供参考数据。现在，EIS团队成员不再是简单地遵守规则，而已经成为建立和实施规则的积极推动者。浪潮软件副总裁肖成锋认为，“用好人才的关键是要做到岗位合适和对其充分信任。岗位合适分为三方面，一是根据个人的特点安排合适的岗位，二是个人要喜爱岗位，三是岗位工作要具有一定的挑战性。”行业信息化的快速发展，使得在EIS产品部，具有挑战性甚至是完全创新的岗位不断出现，每个想在EIS发展的员工，都能找到足够大的舞台。EIS管理层并根据企业需要和个人意愿多次调整工作岗位，部分原来表现并不出众的员工在调岗后成为核心骨干，就得益于岗位的转变。肖成锋认为，“以团队人才为本”，就是要求在企业文化建设中，更讲整体利益、团队价值。EIS管理层承认每一个为团队做出贡献的员工的成绩