图纸传递背后的流程规范及跨团队管理.doc

图纸传递背后的流程规范及跨团队管理一、事件经过：2007年8月份，工程部发现B区有漏水现场，之后就由修总、李总副总监及技术部文总工到现场查看情况并确认由技术部出具防水图纸及方案。技术部在8月28日出具图纸并由文总工签字确认后盖章。之后，由技术部小巴将图纸发给小朱签收确认。 小朱在收到图纸后，随即打电话询问项目经理小王，图纸该如何处理。小王告知，复印一份复印件交给他，另因尚未找到施工单位施工，图纸由小朱暂存，确认施工单位后，即通知施工单位来领取图纸。但小朱将复印件给小王的时候并未签收。据技术部小巴QQ聊天记录确认，她在8月30日将该图纸的电子版发小王。2007-9-25日修总和小王在董事长办公室反馈未收到该图纸和方案。技术部文总查实的确如上述。2007-9-26小朱补发图纸给小王和修总并得到两位同事的签收确认。2007年9月27日，汪荔向董事长反应酒吧区B区的漏水情况仍然没有处理方案。董事长召集文总工、修总、小王、汪荔及黄总了解和协调该项工作进度。在此期间，修总和小王均反馈26日从小朱处签收的不是治理酒吧区B区漏水的图纸，至今未收到正确的防水图纸。文总工告知董事长，图纸已经出具，并发到了工程部，并查实该图纸是由小朱于8月28日签收（代管部分资料员工作）。二、事件事前、事中、事后的处理原则：1、首先：工作成果的交付，保障集团的整体利益；2、其次：跨团队高效沟通与协作；关注上下游客户满意度；3、然后：尊重流程规范；系统、全面地解决问题；4、最后：沟通出现矛盾时，“非暴力沟通”是最好的方法；三、案例分析：涉及程序错误做法正确的做法责任人项目整体跟进工程部作为酒吧区收尾工程的主责部门，沟通方案后不再跟催结果明确要求技术部提交图纸；主动与供方（技术部）沟通形成图纸方案提交承诺（成果内容及完成时限）；在跟进过程中可以发现内部文件传递存在的问题；工程总监传递图纸传递给接收人时没有签收确认传递给接收人时必须在专门的“文件登记本”上签署：接收人、日期及时间；工程部资料员（小朱代）没有统一的资料接收负责人和内部的传递流程规范有统一的资料接收负责人；对资料的重要程度和类型，明确传递的程序与标准；工程总监接收图纸8月30日收到电子版图纸未做有效传递或处理收到图纸应即刻汇报给工程总监并按指令传递或完成相关工作小王9月26日当接收到错误的图纸时没有反馈，更不采取直指工作成果的行动；与提供方沟通，直至与图纸发出方进行沟通和确认，直到拿到正确的图纸并展开下一步工作；工程总监小王跨部门协作出现障碍追究对方责任；带情绪沟通；1、站在集团整体利益的角度，快速找到更高效解决问题的路径，承担责任，行动并向下游客户（部门负责人）反馈结果和对结果的满意程度；2、理性就事论事，方法直达工作成果；技术部+工程部管理层及相关人员三、改善计划序号工作计划完成时限完成人督导01制定跨部门传递文件的程序与标准，同时协调各部门指定文件管理的负责人（如果不是部门负责人）2007-10-12 11:00韦波梁娟02制定工程部资料管理的程序与标准并提交行政办档案室审核2007-10-12 11:00修勇董事长03跟进和审核工程部资料管理的程序与标准的制定2007-10-13 11:00姚爱婵韦波04优化集团及各部门档案管理的程序与标准2007-10-2005关于跨部门项目协作：计划管理过程中，作为主责部门必须按明源ERP的规范要求提交项目主项计划；各职能部门必须按计划管理的要求回复结果和提交成果（如图纸或方案）启动明源系统后10月份会议由甘剑亮在会议上演示给各部门韦波四、处理结果五、集团层面延伸思考和培训：第一主题：跨职能部门协作的基本原则 （一）信任原则：放下自我，创造信任1、先解剖人性“四墙” 自我性、差异性、被动性、猜疑性2、放下自我，尊重他人，创造信任氛围（二）目标原则：拔高职位，放眼全局，注重整体利益1、学会站在上司、老板的立场思考2、不做木桶中那块短板3、牢记共同目标和集团整体利益（三）沟通原则：注重聆听，信息对称 1、强化聆听效果 2、敢于指出问题所在3、促进横向高效沟通（四）平衡原则：意见分歧，换位思考（换位的高度：集团的整体利益）1、了解并克服各种偏见2、了解并明确他人的“语言体系”，培养默契3、为共同设定的目标摒弃分歧4、寻找共同的利益来解决纠纷（五）冲突原则：困难必上，冲突先退1、为共同目标而相聚，为不同的利益而纷争2、困难进一步，冲突退一步3、牺牲小利益，成就大成果（六）文化原则：统一文化，快乐使