绩效考核理论资料.docx

考核指标的导向应由什么决定领导力强则以过程导向为主，领导力弱则以结果导向为主。导向“跑偏”了，细节做得好只会煽风点火。制订绩效考核政策时，过程指标比重过大，就变成了“计划经济”的管理模式。如果事无巨细什么都想管，最终可能什么也没管好。但如果完全忽视过程，只以结果成败论英雄，放任业务人员各自为战，企业就失去了监控与指导，这样也很难得到满意的业绩增长。这样说来，结果考核和过程考核都重要，片面强调哪一点都不对。可这个结论对企业来说，不过是一句“正确的废话”。重要的是，必须清楚在什么条件下要以结果导向为主，何时又要以过程导向为主。实践中我们发现，采用何种导向的绩效考核政策，与管理者驾驭市场的能力密切相关。当管理者一线信息充分、运作手段成熟、管理水平较高时，则处于强势，反之则为弱势。现实中可分四种情况来区别看待：1.强势管理者采用过程导向，效果最佳。这是“有为而治”的管理模式。简单讲，就是“我懂了，还要让下属懂”。在这种情况下，管理者比下属更了解如何运作市场，有必要把自身的成熟经验加以大量复制，所以必须加大过程考核的权重。此时各项过程指标就是无数指挥棒，起到了很好的方向指引和约束作用，有如管理者耳提面命、亲身指导，使下属从过去落后的工作方式中解脱出来，代之以更好的方法、更有效的手段，避免下属自我摸索走弯路。管理者用高效的运作模式取代了下属低效的运作模式，当然产出效果倍增。这种情况下管理者往往是集权型的，他们与下属谈话的方式是：只要按公司要求去做，销量上不来责任不在你;只要未按要求做，销量增长了也要追究你。2.弱势管理者采用结果导向，效果次佳。这是“无为而治”的管理模式。简单讲就是“我不懂没关系，别把下属也搞糊涂了”。不是所有领导都比下属的工作能力强，管营销的有时在营销上恰恰就是外行。若管理者市场运作能力还有较大不足，不可以任意复制自身不成熟的经验，就应加大结果考核的权重，给予下属充分发挥的机会。此时，弱势管理者应规避自己的劣势，不应事事指导下属，更不应设立过多不切实际的、理想化的过程指标。虽然整体运作效率还不够理想，但最少没用自身的低效率取代下属相对较高的工作效率，故而也会取得不错的销售业绩。这种情况下的管理者往往是授权型的，他们与下属谈话的方式是：讲困难、谈苦劳都没有用，我不管你怎么做，我只认销售业绩。3.强势管理者采用结果导向，效果不佳。这是“有为而不治”的管理模式。简单讲，就是“虽然有能力，但袖手旁观”。这种情况比较少见。现实中，当管理者能力很强时，很少有人会眼看下属处处碰壁而不去指导。若真的出现了，只能归结于与人斗气、态度不端。4.弱势管理者采用过程导向，效果最差。这是“无为而欲治”的管理模式。简单讲，就是“能力不足，但盲目自信”。这种情况最为常见，危害最大。现实中，不少营销管理者对市场运作只是一知半解，但很愿意用过程考核把下属改变成自己想像中的模样。由于指标过多或考核标准不合理，此时各项过程指标往往会起到错误引导和制约作用，让有能力的下属也无从发挥，工作中束手束脚，造成总体产出效率下降和业绩滑坡。Q企业的营销“空降兵”团队，虽然市场经验比较丰富，表面看似乎是强势管理者，但一旦他们来到新企业，对一线信息缺乏了解、对企业现状不能掌握、对行业特点缺少认知，实际上已经变成了弱势管理者。在这种前提下，他们把外行业的过程指标强行引入，不仅会水土不服，还会让业务人员顾此失彼。此时制订绩效考核政策，应以结果导向为主，而不应在过程中过多干预。这样最少还能得到“无为而治”的次佳结果，而不至于陷入更为窘迫的困境。也就是说，对于大多数“空降兵”团队，急功近利往往欲速不达，正确把握绩效考核政策导向，相对一头扎入指标细节中，效果会更好。事实上，很多人没有意识到，领导力不足时，只要采用结果导向、加强授权，同样可以取得骄人业绩。考核的目的要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。考核的作用达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。7、反馈的原则考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。8、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。步骤企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。第一步 确定考核周期依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。第二步 编制工作计划按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。第三步 校正量效化指标绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。第四步 调控考核过程在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。第五步 验收工作成效每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。第六步 考核结果运用考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。绩效导向绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。绩效导向的个人特质1、设置目标。为自己、下属和组织设定清晰、可衡量的、具有挑战性的工作目标。2、跟踪绩效。密切关注目标的实现状况，掌握工作进展。3、提升绩效。主动寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法。4、评价绩效。以可衡量的业绩为主要依据对员工进行绩效评价。2绩效导向的等级描述A-1级：对业绩漠不关心，固步自封，不愿意积极进取，对下属的评价根据自己的喜好而不是业务好坏。A-0级：对业绩比较关注，努力提高自己的业绩；能为下属制定可衡量的、具有挑战性的工作目标，并加以督导；强调业绩的重要性。A+1级：具有不甘于人后，勇往直前，不断创造佳绩的决心和勇气；督促下属就工作进展及时反馈；明确确定任务的完成时间和标准；经常强调工作表现在绩效考核中的重要性。A+2级：以业绩为衡量结果的标准，工作重心始终在提高绩效、实现目标与产出结果上；经常性的主动寻找影响绩效的问题和机会，寻找改进绩效的办法。3绩效导向的应用策略企业老板及绩效推行部门在设计绩效管理体系时，要充分考虑到本企业绩效管理设计的理念及绩效应用方向是什么？设计之初要以“利他利己”为基本设计方针，“利他”是利员工利老板，“利己”是利老板利员工，结果虽然一样但需双方都要照顾到。如果懂得活学活用的将绩效考核、BSC、KBI、KPI等绩效管理工具有机结合构建一套系统化的绩效管理体系，并将应用绩效管理的目的分阶段的视作为提升员工工作能力、改善员工绩效行为、提高员工收入、诊断和提高企业管理水平、实现企业战略目标的一种系统化的管理工具，最终才能实现双向认同，得以实现“万能钥匙”与“尚方宝剑”的终极目标。4绩效导向的核心因素绩效导向应与绩效管理体系并重，构建绩效管理体系的同时，一定要主动绩效导向文化的宣导。以下六个方面是绩效导向文化的核心因素：持续不断的绩效沟通只关注绩效考核的企业通常对绩效考核表非常关注，把几乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上，殊不知，绩效考核表仅仅是绩效沟通的工具，没有考核表可不可以做绩效管理？当然可以，双方在纸上写5-8个指标，明确绩效周期和衡量标准，不是也一样可以达到考核的效果吗？因此，在绩效管理中重点不在于考核指标是什么，不在于绩效考核表格的格式如何，而在于经理和员工对目标的理解。而要做到这一点，就倡导持续不断的沟通。当经理关注员工绩效考核指标达成情况的时候，他们最经常问的问题就是“你们沟通了吗？”“沟通了哪些问题？”“进度怎么样？”当经理经常关注这些问题的时候，经理和员工的行为就会发生改变。就不会再是人力资源部定了指标就执行了，也不是上级定了就算了。而是必须得到双方的同意，在双方理解一致的情况下做事情。当在这种状态下工作的时候，一切都变得可预期，可控制了。就不会再有意外的结果出现，这样考核才是受欢迎的考核，这样的考核才是对员工有帮助的考核。倡导绩效合作伙伴关系所谓绩效合作伙伴关系，是指经理和员工之间不再是简单的管理与被管理的关系，不是任务分配下去，经理就万事大吉，无所事事。双方的绩效是关联的，经理的指标被员工分解，员工指标支撑经理的目标，双方是捆绑在一起的利益共同体。因此，经理除了关注自身业务之外，还有一个非常重要的工作就是帮助下属成长，帮助下属分析绩效指标实现的路径，可能遇到的困难以及解决办法，需要提供资源与资金支持等。员工在完成自己指标的同时也关注上级指标的实现情况，因为上级指标也会影响自己的得分，这种导向告诉员工除了关注本职工作之外，还要关注上级指标的实现，关注部门与部门之间、岗位与岗位之间的协同。当员工做到了这些，绩效管理的目的就达到了，大家同