CRM企业运营电子对抗平台操作指导手册.doc

经营之道企业运营电子对抗系统讲师手册目 录序言：电子对抗课程采用的模拟教学技术简介3第一章 电子对抗管理实验课程的组织模式4第一节 参加电子对抗管理实验课程的学生4第二节 哪些课程适合采用电子对抗管理实验课4第三节 电子对抗管理实验课实施准备5第二章 电子对抗课程的竞赛方法6第三章 模拟运营过程中的教学进程7第一节 组建虚拟企业7第二节 熟悉商业环境8第三节 第一轮模拟运营13第四节 第二轮模拟运营18第五节 第三轮模拟运营27第六节 第四轮模拟运营30第七节 第五轮模拟运营40第八节 第六轮模拟运营45第九节 第七轮模拟运营48第十节 第八轮模拟运营51第十一节 模拟运营总结54第四章 电子对抗课程教学计划59第五章 授课中常见问题汇总60第一节 学生端常见使用问题60第二节 教师端常见使用问题61第三节 规则及背景常见问题61附录一：模拟经营中涉及到的相关知识内容63第一篇 组织管理决策相关知识点63第一节 组织与组织结构63第二节 组织文化69第三节 组织环境73第四节 组织对文化和环境的影响77第五节 组织设计78第六节 职务设计81第七节 沟通84第八节 其他可供参考的知识点87第二篇 战略管理决策相关知识点88第一节 战略管理88第二节 外部环境分析91第三节 内部环境分析102第四节 战略目标设定108第五节 战略的制订、实施和评估111第六节 公司战略117第三篇 产品管理决策相关知识点127第一节 产品决策127第二节 开发新产品129第三节 产品生命周期战略132第四节 生命周期策略137第五节 生命周期定价策略139第四篇 市场管理决策相关知识点141第一节 市场营销141第二节 分析营销机会143第三节 开发营销战略157第四节 拟订营销组合162第五节 营销评价与控制174第五篇 生产管理决策相关知识点182第一节 生产作业管理策略182第二节 生产计划系统184第三节 生产控制系统206第六篇 财务管理决策相关知识点211第一节 财务管理211第二节 财务管理的价值观念216第三节 财务分析227第四节 筹资管理239第五节 投资管理249第六节 流动资产管理252第七节 成本管理257第八节 收入实现及分配管理258附录二：模拟经营中学员手册操作表格模板262附2-1损益表262附2-2资产负债表263附2-3销量统计表263附2-4竞争对手分析表264附2-5竞争对手销售情况记录表264附2-6竞争对手产能情况记录表265附2-7竞争对手网点分布情况记录表265附2-8本企业几种产品在几个市场销售价格记录表265附2-9本企业几种产品在几个市场变动成本记录表266附2-10本企业几种产品在几个市场毛利记录表266序言：电子对抗课程采用的模拟教学技术简介电子对抗实验室课程采用的是国际上最为流行的商业模拟教学技术来实现的培训课程和实践工具。与传统授课式或案例式学习方法比较，商业模拟课程有效解决了传统培训枯燥的说教模式和空洞的讨论内容，使学生在教师的指导下，通过亲自参与和实战演练，大大提升了培训效果，加深和巩固了学生对所学知识的理解与掌握。学生通过在模拟商业环境中对虚拟企业的运营管理，亲自参与企业运营管理的团队分工、战略规划、市场研究、生产计划、研发投入、销售管理、市场拓展、报表分析等决策，掌握在真实企业运营中会遇到的各种决策情况，并对出现的问题和运营结果进行有效分析与评估，从而对企业管理中的各种知识技能有更深切的体会与感受，并达到提升综合管理技能与分析解决问题的能力。商业模拟课程不同于一般的培训或实践，它没有一成不变的问题和标准答案，其核心的是一套完善的模拟系统和全面、专业的管理学知识体系。由若干名学生组成模拟企业或团队，为完成经营目标，借助现代管理学的知识和技术，做出各种运营决策，并及时得到其决策影响企业目标实现的反馈信息。循环反复论证各种运营的手段和方法，帮助学生从思维上改变，轻松掌握学习要点，实现改变。随着商业模拟技术的发展完善，商业模拟技术已被越来越多的高校学习与企业培训所运用。特别是在高校中，由于经济管理专业或MBA专业的学生本身没有企业实际经验，对行知有效的学习实践工具的需求更加迫切。国际上众多知名商学院已开始将商业模拟作为一项重要的教学方法，用于学生的课程实践或辅助某些课程的教学。美国金融时报排名全球前100名的商学院基本上都引入了商业模拟课程或方法，来辅助提升教学。第一章 电子对抗管理实验课程的组织模式第一节 参加电子对抗管理实验课程的学生电子对抗管理实验课程是经管类专业一门重要的管理实践课程。通过实践教学使学生系统地理解企业管理、战略管理、市场营销、生产管理、财务管理等多领域的知识，具备良好的企业管理实际应用能力。由于电子对抗管理实验课程是通过计算机模拟真实企业竞争商业环境的课程，涉及到的经管类知识的领域非常广泛，为了使学生能较快地理解商业环境，并快速融入课程，参加电子对抗管理实验课程的学生需要具备一定的经管知识的储备，或是对经管知识有浓厚兴趣的。为了便于高校组织该实验课程的实施，我们整理了一部分适合参与该课程的学生，以供高校参考：1. 本科阶段学生：需要在本科三年级、四年级的经管类专业学生；2. 研究生阶段学生：硕士研究生学生；3. MBA、EMBA学生；4. 面临就业压力，需要对企业经营有整体认识的应届毕业生；5. 其他非经管类，但对经管类知识有浓厚兴趣，希望以后能致力于该方面发展的学生。第二节 哪些课程适合采用电子对抗管理实验课电子对抗管理实验课融合了包括企业组织设计、战略规划、营销策划、市场竞争、生产管理、财务管理等多职能领域的知识内容。课程将这些知识和教学内容设计在系统地实践运营过程中，使学生对所学的经管类理论知识加深实践理解，提升学生的学习效果。为了便于高校组织该实验课程的实施，我们整理了一部分高校开设的经管类理论课程，都是可以与该实验课程配套实施的，以供高校参考：管理学、企业战略管理、组织行为学、市场营销学、市场调查与预测、价格学、生产管理、财务管理、人力资源管理（主要是工作分析与岗位分析的知识点）、绩效评估与管理、管理信息系统等。第三节 电子对抗管理实验课实施准备由于电子对抗管理实验课程的实践教学的性质，我们对该实验课程的实施准备有一定的要求，以保证课程的教学效果。一、教师的课前准备电子对抗实验课教师在课前必须完成以下几项准备工作：（一） 学生管理准备1. 提前一周将参加课程的学生名单、所属院系统计完全；2. 课程要求学生组成4-6人的实践小组参加课程。因此，教师需要与学生沟通后，或由教师自行决定参加课程学生的分组结果；3. 将分组的名单告知学生，以便于学生在课前进行相关知识的准备工作；4. 提前一天，教师应登陆电子对抗软件平台，创建新的班级。并将分组完成的学生的信息输入软件平台中，以便于学生在上课的时候通过自己的名字登陆学习系统。（二） 教学授课准备1. 教师应在课程实施前参考本手册中相关的知识点内容以及每一轮的教学任务，完成备课工作；2. 教师应在课程实施前将课程的教学目标告知学生，以便于学生在课前就相关的知识进行预、复习；3. 教师应在课程实施前三天，将电子对抗平台中有关于模拟商业环境的介绍、模拟软件中与经营有关的数据规则下发给学生，以便于学生在课前对模拟商业环境有所熟悉。4. 在每一轮模拟经营结束之后，下一轮模拟经营开始之前，教师应将各小组的经营结果和分析图表下发给学生，以供学生在课后总结，并为下一轮模拟经营课程做学习准备。二、学生的课前准备1. 与自己所在的小组组员建立联系，并打造良好的合作情感基础；2. 与小组成员一起就模拟商业环境的数据规则和背景介绍进行讨论，熟悉将要参与竞争的环境；3. 在课前完成财务管理三大报表的自学（资产负债表、损益表和现金流量表）；4. 在课前根据教师下发的教学目标，完成相关知识内容的预、复习；5. 在每一轮模拟经营结束之后，下一轮模拟经营开始之前，学生应将教师所下发的经营结果和分析图表进行分析，在课后与组内成员一起对竞争形势进行探讨，并完成一些必要的知识储备。第二章 电子对抗课程的竞赛方法电子对抗课程的竞赛是在计算机系统平台上实现的，此处仅就竞赛和学习方法作简单介绍，更详细的资料请参考操作手册部分。1. 学生根据操作手册登陆电子对抗平台，选择自己的姓名进入模拟实验课程界面。2. 根据教师事先布置的分组方法，每4-6人组成一个模拟企业，每期模拟参与企业建议不超过8组，由总经理任职人选对小组的成员任职情况在系统里设置完全。3. 学生根据教师的任务发布进行商业模拟。4. 学生结合所学的经管类知识根据模拟经营的结果进行讨论，并实践演练。5. 教师针对学生在课程中出现的情况进行针对性讲解和辅导。6. 模拟经营结束后，学生需要结合模拟竞赛体验，完成相应的实验报告。第三章 模拟运营过程中的教学进程第一节 组建虚拟企业一、目的促使学生组成团队参加课程，帮助学生理解有关于组织方面的知识和内容。二、教学时间课程实施前根据教学需要，由学生自行组织，或由教师来确定分组名单。课堂时间：30分钟。三、模拟企业设计组织结构（一） 课前学生需要完成的任务1. 根据教师下发的有关电子对抗模拟企业所处商业环境的介绍，和团队中其他成员一起为企业命名、提炼企业价值观、确立企业目标，并完成各团队中成员的岗位任命工作。2. 教师可根据教学需要，要求学生在课前完成总经理、生产总监、市场总监、研发总监、财务总监五个职位的岗位分析说明书。并在课程实施前一天提交。3. 各模拟企业的总经理人选需要准备一份五分钟的演讲，向大家介绍自己的企业。要求生动、形象、富有活力，并能让人记忆深刻。（二） 课堂上学生需要完成的任务1. 各小组安排五分钟，各模拟企业的总经理向“公众”介绍自己所领导的企业。内容包括：企业名称： 企业价值观： 企业目标： 团队任命：总经理、生产总监、市场总监、研发总监、财务总监2. 学生登陆电子对抗平台，将以上内容输入，电子对抗平台界面将能显示其所在的企业基本信息。第二节 熟悉商业环境一、目的给予学生充分的时间熟悉模拟的商业环境，有利于帮助学生运用所学的经管类知识对商业环境进行内、外部的分析，并可制定出各自的竞争战略。二、教学时间课程实施前将商业环境信息下发给学生，供学生课前预习。课堂时间：60分钟。三、商业环境的内容（一） 企业背景您将接受投资股东的委托经营一家初创企业，并进入竞争激烈的快速消费品市场竞争。产品设计、产品售价和销售量必须和市场接轨。您将组建一支管理团队作为公司运营的决策团队。并且在若干季内您和您的团队应尽可能的实现公司价值的最大化。在与其它小组的激烈竞争中保持企业的发展。你们每个人将在这个企业中分别担任总经理、营销经理、生产经理和财务经理等不同的管理角色，尽量使这家企业在变幻莫测的市场环境中得以生存和发展。面对激烈的市场竞争，你们现在必须要做出市场开拓、产品研发、设备改造、成本控制等众多战略决策并且有效执行。您的企业的命运就掌握在您的手中，它的兴衰荣辱将由您和您的管理团队来把握。（二） 企业所处商业环境 请查看各小组的商业环境数据汇总表，或直接登陆模拟平台，从各个业务部门的按钮点击进入，查看各商业环境信息。系统中已包含一套商业环境，其相关的数据规则如下。概述：您的小组将组建并经营一家快速消费品行业的公司，小组成员分别担任总经理，财务总监，销售总监，生产总监等角色组成新公司的管理层。所有小组都将经历为期八季度的模拟经营。每季度经营都有若干个被分解的任务，这些任务涉及行业信息研究，产品研发、设计，生产制造，市场销售等各个环节，各公司需要对每个任务进行分析讨论，最终形成经营决策，由总经理输入到计算机中。正式开始前，每个小组拥有相同的起点：一笔500万元的现金。基本规则：应收及应付账款、到期的银行贷款、各项管理费用、设备折旧等均在每个季度末结算。项目数值说明所得税率30.00%每季度初扣除上季度应交所得税基本行政管理费用（元/季）100,000.00每季度固定，在期末自动扣除未交货订单处罚比例20.00%订单要求当季交货，未交货的按20罚款，并取消订单产品设计费用（元/次）100,000.00未完成设计的产品将不允许在市场上销售短期贷款单期最大额度（元）1,500,000.00累计贷款不能超过上期末所有者权益短期贷款利率5.00%短期贷款可随时向银行申请，利息在申请成功后一次性支付紧急贷款利率20.00%在资金链断裂时，由系统自动产生，利息一次性支付1季度账期应收账款贴现率4.00%可随时在财务部办理贴现2季度账期应收账款贴现率6.00%可随时在财务部办理贴现产品研发：每个季度均有一次研发投入的机会，未完成研发的产品将不允许在市场上销售。目标群体每期投入成本（元）目标总周期（季度）目标总成本（元）青少年0.0000.00中老年100,000.002200,000.00商务人士100,000.003300,000.00资格认证：部分市场对企业的资质有准入要求，不能达到要求的企业将无法进入这类市场。认证每期投入成本（元）目标总周期（季度）目标总成本（元）ISO9000100,000.002200,000.00ISO14000100,000.003300,000.00市场开发：对于未完成开发的市场区域，将不能参加该类区域在稍后进行的定价活动，不能设立下级销售网点。市场区域每期投入(元)开发总周期(季度)开发总成本(元)华东市场000华南市场000华北市场50,000.002100,000.00华中市场50,000.002100,000.00东北市场50,000.003150,000.00西南市场50,000.003150,000.00西北市场50,000.004200,000.00渠道建设：某些市场区域需要一定的开发周期，开发周期完成后方可设立销售网点；销售网点的多少将影响特定产品在特定市场区域的定货量，定货总量不超过网点最大销售能力；销售网点不需要时可撤销，撤销当季需要支付网点的人力成本。市场区域目标群体每个网点设立费用(元)每个网点人力成本(元/季度)每个网点销售能力(箱/季度)华东市场青少年4,000.004,000.00100华东市场中老年4,000.004,000.00100华东市场商务人士4,000.004,000.00100东北市场青少年2,000.002,000.00100东北市场中老年2,000.002,000.00100东北市场商务人士2,000.002,000.00100华北市场青少年3,000.003,000.00100华北市场中老年3,000.003,000.00100华北市场商务人士3,000.003,000.00100西北市场青少年2,000.002,000.00100西北市场中老年2,000.002,000.00100西北市场商务人士2,000.002,000.00100西南市场青少年2,000.002,000.00100西南市场中老年2,000.002,000.00100西南市场商务人士2,000.002,000.00100华中市场青少年3,000.003,000.00100华中市场中老年3,000.003,000.00100华中市场商务人士3,000.003,000.00100华南市场青少年4,000.004,000.00100华南市场中老年4,000.004,000.00100华南市场商务人士4,000.004,000.00100原料采购：每种产品需要相应的生产原料，一箱生产原料可加工成一箱相应的产品。原料类别购买价格(元/箱)采购款应付账期(季度)成品运输费(元/箱)青少年200.00120.00中老年300.00120.00商务人士400.00120.00生产制造：厂房与生产线购买当期不折旧，购买第二期开始按直线法每期计提折旧，出售时价格为设备净值；厂房类型购买价(元)租用价(元/季度)季度折旧率可容纳生产线大型厂房1,200,000.00120,000.002.00%4中型厂房800,000.0080,000.002.00%2小型厂房500,000.0050,000.002.00%1生产线购买当期开始每期支付维修费；部分生产线购买后有一定安装期，安装期后方可投入生产； 部分生产线只能生产特定一种产品，但可以通过变更设备以生产其他产品，变更需要一定时间与费用。类型目标群体购买价格(元)季度折旧率安装期(季度)产能(箱)下线期(季度)加工费(元/箱)变更费(元)变更期(季度)维修费(元/季度)柔性任何群体1,200,000.005.00%12,500020.00无无50,000.00全自动 青少年1,000,000.005.00%12,000020.0050,000.00130,000.00全自动中老年1,000,000.005.00%12,000020.0050,000.00130,000.00全自动 商务人士1,000,000.005.00%12,000020.0050,000.00130,000.00半自动 青少年800,000.005.00%01,500020.0050,000.00120,000.00半自动 中老年800,000.005.00%01,500020.0050,000.00120,000.00半自动 商务人士800,000.005.00%01,500020.0050,000.00120,000.00手工任何群体500,000.005.00%0800020.00无无无模拟运营中现金收入及支出的时间：决策时间次序收入及支出现金情况每季季初支付上季所得税研发资质认证支付产品研发费，支付资质认证费调整销售渠道支付网点开办费，支付市场开发费调整厂房设备支付购买厂房费用，支付购买生产线费用安排生产任务支付产品生产加工费制定产品定价支付品牌及广告投入费产品配送运输支付交货产品的运输费，收到零账期订单的现金支付各项费用支付产品设计费，支付行政管理费，支付销售网点维护费，支付生产线维修费，支付厂房租金，支付订单违约罚金每季季末支付到期的应付账款，收到到期的应收账款，归还到期贷款说明：短期借款可随时去银行办理，现金实时到账，同时扣除借款利息。应收账款贴现可随时去财务管理中心办理，需要支付一定比例的贴现利息。（三） 课前学生要完成的任务：与组内成员一起详细解读教师所下发的商业企业环境的资料，并对不了解或有困惑的地方整理完全。（四） 课堂上学生需要完成的任务：学生需要将整理好的困惑和疑问，向教师提出，教师进行针对性解答。四、熟悉基本财务报表企业财务报表是虚拟企业的内部环境的主要体现方式。因此，学生应掌握基本的财务报表的解读方法，以便于为以后的决策提供支持。反映企业经营基本状况的财务报表有两个。一个是反映一定时段经营成果的报表：损益表。一个是反映出表日以前的企业资产以及债权债务情况的报表：资产负债表。为了全面反映企业财务管理状况，还有一个非常重要的报表是体现企业资金流向的报表：现金流量表。（一） 课前学生要完成的任务：预复习企业财务三大基本报表的格式和填写方法。（二） 课堂上学生需要完成的任务：课程中，每轮模拟运营结束都需要模拟企业自己来解读财务报表，获取有关企业经营的各项财务数据。五、电子对抗模拟竞赛的目标教师需要向各模拟企业宣布竞赛的胜出标准。（一） 通常的胜出标准企业价值最大化。在模拟运营系统中，可以使用综合评价分数来进行评定。同时，在运营过程中如果出现现金流断裂的情况（即出现紧急贷款），在最后成绩中每出现一个季度，部分要扣除三分。（二） 特殊的胜出标准1. 针对市场营销的学习目的，标准可以是：市场份额最大化；2. 针对财务的学习目标，标准可以是：财务盈利能力最大化。第三节 第一轮模拟运营一、教学时间课堂时间：120分钟（模拟经营60分钟，讲师分析点评30分钟，学生总结讨论30分钟）。二、如何进行第一轮决策（一） 决策表参数内容及注意事项可参考操作手册中关于软件平台的介绍。（二） 报表和商业新闻的分析1. 宏观经济环境分析u 行业动态信息：通过所提供的对行业的描述和定义进行分析。u 市场总体需求：通过对商业新闻中提供的未来几个经营周期的需求量进行分析。u 通过对宏观经济环境的分析，能够为确定适度的生产规模提供依据。2. 产品需求分析u 各产品的需求分析：分析未来几个经营周期各产品的订单情况及销售额比例构成情况的预测报告。u 各产品分市场的需求分析：分析在未来几个经营周期各产品在不同市场上的订单情况及销售额比例构成情况的预测报告。u 各产品客户消费偏好分析：分析客户对各产品的需求列表报告。u 通过产品需求分析，可以为确定各产品的发展提供依据。3. 各营销因素对订单量的影响分析u 主要包括价格、广告、产品设计、网点的数量等对订单量的影响分析，由于这是比较复杂的过程，因此将在后面专门阐述。4. 客户消费偏好与研发投入对产品设计的影响u 通过对客户消费偏好的分析，为产品设计提供依据。u 通过对各产品研发费用的情况分析，可以为确定研发策略提供依据。5. 企业内部资源分析u 分析现有的生产线数量、现金流量、借贷能力等，为相关决策提供依据。三、第一轮决策的主要过程1. 历史资料分析u 分析整个市场的背景环境及客户需求信息。2. 公司战略制定u 全面成本领先与差异化战略的选择；u 生产规模的确定：生产线数量与生产线性能的确定；u 几个产品发展的权衡；u 各产品在不同市场区域上发展的权衡。3. 销售订单预测u 参考行业动态信息中关于客户需求的预测报告；u 考虑各营销因素对订单量可能的影响。4. 产量制定和调整u 参考销售订单预测量；u 考虑生产线数量、生产线效率；5. 产品质量确定u 参考产品质量认证和新产品研发周期的数据；u 考虑产品质量认证和新产品研发周期对产品订单量的影响；u 考虑产品设计对产品质量的影响（产品设计优秀的，实际上意味着产品质量优秀）。6. 销售渠道管理u 参考网点销售能力数据；u 考虑网点对订单量的影响；u 考虑市场开发与网点设置的影响。7. 其他决策u 投资；u 贷款；u 管理费用。8. 财务分析与管理u 对财务账目、资产负债表等进行分析。四、第一轮决策结果评价（一） 适应和分析模拟商业环境，制定相应竞争战略在模拟运营竞赛中，管理者们应在仔细分析商业背景和相关新闻的基础上为自己的企业制定一个经营战略。我们知道，所有的公司在一开始都具有相同的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标。每个公司在模拟竞赛之初就应该根据自己的长期目标和短期目标制定相应的经营战略，以便合理配置有限的资源，为自己创造竞争优势。（二） 如何分析第一轮决策结果的报告对第一轮决策结果的分析主要体现各模拟企业正在战略即定的基础上，完成创业投资活动，财务表现上主要体现为资产的变化，现金流的净流出等。模拟经营竞赛中的虚拟企业利用生产线生产几种不同的产品，销往不同的区域市场，并在这些市场上与其他相同的几家公司展开竞争，最终以企业价值衡量公司管理的业绩。在经营这样一家虚拟企业时，我们需要为其制定发展与竞争战略，根据波特的竞争优势理论，基本的竞争战略有低成本、差异化和目标聚集。在模拟经营中，不同的环境，或者不同的管理风格都可以采用不同的竞争战略，而且这三种战略并没有绝对的优劣。但竞争战略的意识会影响到决策的思路，具体来说，如果采用低成本战略的话，其投入将主要集中在公司规模的扩大与市场竞争方面，公司的大规模化生产将使平均生产成本降低，利用低成本的优势通过偏低价转化为市场份额与销售收入的优势，从而使企业呈现良好的发展前景；而差异化策略的投入主要在于产品的设计和发展，适度的发展规模，通过高质高价的方式进入市场，这种竞争战略与低成本战略相比投入较少，因而可以使公司获得较多的利润，并转化为储备金优势。在制定公司战略时，首先要分析公司的内外部经营环境，外部环境主要是指市场容量与市场发展趋势，内部环境主要分析公司资金状况，不同的内外部环境会对公司发展与竞争战略的选择构成一定的影响。经营环境的不同对市场竞争的激烈程度有很大影响，这是在战略选择时需要考虑的，具体环境下采用哪种发展与竞争战略，与公司管理层的风格有很大相关性。当然模拟竞争的决策思路还有很多种，不同的思路下得出的决策结果可能有所不同，但目标基本上都是一致的，就是使公司具有很强的盈利能力、竞争能力，使公司内部高效率运作，财务状况良好。由此可看到，公司经营管理的目标不是单一的。为了在各个目标之间选择最优组合，使得公司整体价值最大化，就需要在每个职能部门决策时进行整体协调。五、第一轮决策学生手册辅导（一） 模拟经营战略制定1. 战略计划 企业整体运营战略管理是一个战略计划实施和评估的过程。2. SWOT分析企业通过研究外部环境中的机会和威胁来确定：我们可能选择做什么？企业通过研究内部的优势和弱点来确定：我们能做什么？SWOTAnalysis优势弱势机会威胁学生在课堂上要完成的任务：使用SWOT方法针对第一轮决策结果进行分析，并将分析结果填入下表。3. 竞争战略您的企业必须选择一种能给他的组织带来竞争优势的战略。您可以从三种基本的战略中进行选择：成本领先战略、别具一格战略和专一化战略。究竟选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。您的企业应当避免不得不与产业中所有的竞争者拼杀的局面，而应当将企业置于竞争对手所不具备的强有力地位。u 确定合理的目标，SMART原则。目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、和其他目标具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。学生在课堂上要完成的任务：根据SMAPRT原则，重新审视模拟经营之初制定的目标，并进行修订，将结果填入下表。S（specific） 明确的： M（measurable） 可衡量的： A（achievable） 可达到的： R（resource） 所需资源： T（timeframe） 时间表： u 制定可执行的战略计划。学生在课堂上要完成的任务：根据第一轮决策的分析结果，重新制定模拟企业短中长期的战略计划，并将结果填入下表。您企业的短期战略（1-3季）： 您企业的中期战略（4-6季）： 您企业的长期战略（7-8季）： 您企业的短、中、长期战略间的关系： 4. 选择目标市场学生在课堂上要完成的任务：在右边的“”中打勾，并确定哪几个区隔市场是自己的目标市场，并在所选择的目标市场的“ ”中标记“1”、“2”、“3”、“4”等，以区分和排序： 主攻顺序 区隔市场一 区隔市场二 区隔市场三 区隔市场四 5. 填写第一轮模拟经营的财务报表：损益表、资产负债表（见附录2：附2-1表、附2-2表）。（二） 思考题1. 制订公司战略时应思考哪些问题？如何制订有效的战略？2. 为什么要进行SWOT分析？如何选择细分市场战略？3. 如何保障经营决策的有效性？第四节 第二轮模拟运营一、教学时间课堂时间：120分钟（模拟经营60分钟，讲师分析点评30分钟，学生总结讨论30分钟）。二、如何进行第二轮决策在宏观经济环境分析、产品需求分析、各营销因素对订单量的影响分析、客户消费偏好与研发投入对产品设计的影响这几个方面与第一轮决策相同。企业内部资源分析：分析现有的生产线数量、现金流量、借贷能力等，为相关决策提供依据。竞争对手分析：分析竞争对手的投资策略，以推断竞争对手的竞争战略。三、第二轮决策的主要过程1. 经营绩效报表分析：u 分析模拟企业内部的资源配置情况；u 分析竞争对手的资源配置情况；u 分析第二轮决策前提供的行业动态信息。2. 战略制定u 全面成本领先与差异化战略的选择；u 生产规模的确定：生产线数量与生产线性能的确定；u 几个产品发展的权衡；u 各产品在不同市场区域上发展的权衡。3. 销售订单预测u 参考预测报告；u 各营销因素对订单量的影响。4. 产量制定和调整u 参考销售订单预测量；u 考虑库存量；u 考虑未交订货数量；u 考虑生产线数量、生产线效率；u 考虑运输；u 考虑边际贡献。5. 价格制定u 参考预测报告；u 考虑价格对订单量的影响；u 分析市场平均价格。6. 广告制定u 参考预测报告；u 考虑广告对不同产品订单量的影响；u 考虑广告对不同市场订单量的影响7. 产品质量确定u 参考产品质量认证和新产品研发周期的数据；u 考虑产品质量认证和新产品研发周期对产品订单量的影响；u 考虑产品设计对产品质量的影响（产品设计优秀的，实际上意味着产品质量优秀）。8. 网点管理u 参考网点销售能力数据；u 考虑网点对订单量的影响；9. 其他决策u 原材料采购；u 投资；u 贷款；u 管理费用。10. 财务分析与管理u 对财务账目、资产负债表等进行分析预测。四、第二轮决策结果评价（一） 企业经营战略在模拟运营决策中的运用在获得第二轮模拟经营的结果报告后，在战略问题上，主要从两个方面进行分析。一方面是分析公司战略的实施情况；如果公司采取的是总成本领先的战略，则应该注意所要购买的生产线是否买到，是否还要继续采购生产线。如果不是，就要分析原因，是否因为对自己的购买能力计算错误。以便迅速做出调整（必要时甚至改变战略），采取措施，使公司按预期方向发展。如果采取的是产品差异化战略，则要看是否出现了新的产品设计，所要开发的市场是否按预先所想的提高了市场份额等，以此作为公司下一步决策的依据。在现实社会中，根据不同的企业情况，有多种战略方案可供企业选择。但在电子对抗竞赛中，虽然其是以真实的经营环境为基础，但和所有的管理模型一样，存在着简单化和理想化这两个制约因素，不可能百分之百模拟真实的经营环境。比如在竞赛过程中，任何一家公司无论在任何情况下都不会退出市场，也不会宣布破产或兼并。因此，在现实中许多可以用的经营战略，在模拟竞争过程中就不能使用了。一般而言，企业的竞争战略可分为两类：一是总成本领先，而是追求与众不同的产品特色，即：追求产品差异化。1. 总成本领先战略主要通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业全部成本低于竞争对手的总成本。在模拟竞赛中，由于研究开发费用、总体管理费用和其他固定成本基本上固定不变，较大的生产规模可以在产品质量保持不变的甚至有所提高的情况下，使得单位产品的成本下降（随着销售额的提高，单位产品分摊诸如广告费和研究开发费等无形成本及固定成本的能力增强，单位产品成本下降），从而使得公司能以较低的价格迅速占领市场，获得较大的市场占有率，而由此产生的财富的迅速积累又能产生使生产规模进一步扩张的动力和能力。但是，在采用这一战略时应注意三点：第一是在实行此战略前必须对市场容量（包括单个市场的容量和市场总容量）有充分的了解和较为准确的预测，以确保企业所生产的产品能卖出去。如果企业所在的市场容量较小或开发的潜力不大，那么企业的大规模生产必然导致产品的大量积压，存储成本增加，现金流状况恶化，公司利润下降。这时，公司为了把产品卖出去，要么不惜血本地大规模降价，要么出售生产线，改变战略，这两种做法对公司的长远发展都是很不利的，从而使公司处于极其被动的状态。第二是单位产品价格的制定。总成本领先的战略虽然是采取大规模低价产品占领市场的方法，但管理者们也不能毫无底限地胡乱讲价，必须是在较为准确地计算或估算出单位产品的成本价格的基础上，以此依据来制定一个合理的竞争价格。否则，价格定得过高，无法抢占市场，造成产品积压；价格过低，公司不赚反赔，严重的甚至会产生大量未交订货，承担违约责任，使公司形象下降，利润下降。第三是采取总成本领先战略虽然是以降低成本为目标，但并不意味着大规模地削减广告、研发、产品设计等费用，而应是在保证产品质量和一定的研发能力的基础上，尽量地控制成本。采取总成本领先战略在模拟竞赛中的实际操作主要是生产线的购置、生产线性能。一般而言，采取此战略的公司要尽自己最大的能力购买生产线，甚至要通过贷款的方式（但要注意计算准确，不要产生大量紧急贷款）。只要公司能比采取相同战略的其他公司生产线多，产能大，就能处于较为有优势的地位。2. 产品差异化战略产品差异化战略主要是企业所提供的产品或服务差别化，形成独家经营的市场。要达到这一目标，往往可以通过两种方式来实现：第一种方式是专注于某种产品的研究开发上，尽可能地比竞争对手早做出改进，或多做出改进，同时通过设计更贴合客户消费偏好的产品来提高产品质量，这样此产品的市场优势就会较为明显，即使以较高的价格出售，也能获得较高的市场份额。但采取这一方式要求高于平均水平的研发投入。管理者们应仔细研究资料中研发费用的积累值（即研发费用积累到多少才会研发成功）及相对值（相对于对手的研发投入额）。第二种方式是通过打开某一市场的销路，在这一市场上投入更多的广告费，招收相对较多的网点，以扩大这一市场的占有率。在采取差异化战略时一般要考虑到该种产品或市场的目前竞争态势。差异化战略通常代价高，因为差异化要求一个公司比其竞争对手更好地组织价值活动，因而该公司必定要为其独特性支付费用。当然，实行产品差异化战略并不意味着企业可以忽视成本，只不过成本在这时不是首要的战略目标，但企业必须在差别化和成本之间进行权衡，以免得不偿失。需要强调的是，采取差异化战略也应该保持适度的生产规模。由于企业内部资源有限，总成本领先与产品差异化往往难于兼顾。与其四面出击，不如集中力量打歼灭战。不过一个为主，一个为辅，适当予以兼顾也并不是不可能的。3. 市场开拓的规划在模拟竞赛中，我们经常会面临是否开拓新市场的问题。开拓市场的前期投入会比较多，一般会导致财务状况的恶化，但是新的市场一旦开拓好，其增长潜力非常巨大，尤其是在后来的几个轮中，会使公司得到非常客观的利润，使现金流状况迅速好转。此外，也要考虑到竞争对手如果开拓市场会对我们有什么不利影响。一般来讲，在宏观经济形势和市场总体需求不悲观的情况下，我们都会尝试开拓新的市场，但是在开拓新市场时，要充分考虑开拓的困难和开拓失败可能带来的影响。4. 资本结构和现金流量的规划除了适当生产规模以外，企业长期规划还应该考虑到资本结构和现金流量。如果企业的总资产收益率高于债务成本，则应该采取激进的财务政策，通过较高的财务杠杆来放大收益，否则就应该反其道而行之。必须注意，总资产收益率必须从动态的角度来考虑，就是未来几个轮的加权平均的总资产收益率而不仅仅是目前的总资产收益率这是长期规划。现金流量影响到企业的长期规划能否得到贯彻实施。现金流量比利润更重要。再好的长期规划，如果没有足够的现金流量来支持，就会中途夭折。另外，对于现金流量的正确预测有利于提高负债的质量。在模拟竞赛中，对于现金流量的正确预测有利于我们在最后一个轮将负债降到可能的最低水平，同时又不至于拥有过量现金。这样既有利于降低财务成本，又有利于提高企业的流动性，休整企业的各项财务指标，提升企业价值。5. 长期目标与短期目标的协调与平衡短期目标是从属于长期目标的，应该在长期目标的总框架下确定。短期目标不必过多纠缠于每个轮的所有者权益是否最高这样的细节问题，不必过多计较一时一地的得失，而应当服务于企业的长期目标。然而在长期规划的框架中，每个轮的短期计划必须实现最优秀。只有一个又一个的短期目标有可能变为现实，长期目标才能得以贯彻实施。虽然短期计划必须在长期规划的框架内运作，但长期规划本身并不是一经确定就固定不变的。宏观环境的变化、竞争对手的动向、短期目标的实现程度等都有可能超出我们一开始的预期。无论过去的决策为何，对于过去的决策所形成的目前的状态而言，现在的决策必须使我们未来的状态最优。（二） 如何分析第二轮决策结果的报告在获得第二轮模拟经营的结果报告后，在战略问题上，主要从两个方面进行分析。一方面是分析公司战略的实施情况；如果公司采取的是总成本领先的战略，则应该注意所要购买的生产线是否买到，是否还要继续采购生产线，市场份额是否比较理想，生产的产品是否全部或大部分卖出。如果不是，就要分析原因，是因为对自己的购买能力计算错误，或是公司价格定得比对手的高，还是广告力度不够等等。以便迅速做出调整（必要时甚至改变战略），采取措施，使公司按预期方向发展。如果采取的是产品差异化战略，则要看是否出现了新的产品设计，所要开发的市场是否按预先所想的提高了市场份额等，以此作为公司下一步决策的依据。另一方面，管理者们不但要分析自己的情况，还应该分析竞争对手的情况。主要通过报告提供的数据来推测竞争对手所采取的战略。同时寻找出比自己强的对手，与自己实力相当的对手和比自己弱的对手，以便制定相应的竞争目标，采取相应的竞争方案。具体分析方法将在下面讲到。总之，对第二轮决策结果的分析是很重要的，管理者们必须从市场份额、产品销售情况、产品设计改进状况、生产线采购等各方面进行仔细的分析，对任何一个与预期想法不符的数据都要加以分析，找出原因，采取措施，以确保公司战略得到有效的实施，使公司朝着预期方向发展。（三） 如何分析竞争对手在模拟竞赛中对竞争对手进行分析是很重要的一项工作，这关系到公司战略方案是否能够顺利实施并达到预定效果。竞争者分析的目的是较为准确地描述每个竞争对手可能实行的战略、策略和成功的可能性；每个竞争对手下一步可能采取的行动。这一轮主要从竞争对手的投资活动上来分析竞争对手未来的策略，并分析可能在市场上有哪些表现。五、第二轮决策学生手册辅导（一） 模拟经营战略运用1. 填写第二轮实际销量统计：（见附录2：附2-3）2. 竞争对手确定并填写入相应表格：（见附录2：附2-4）3. 填写主要竞争对手销售情况表：（见附录