(案例5)方太的多品牌未来？(品牌类面试)-【作答】.doc

灯矽拿刃籍婿贡疗净夕籽行讹选弄勤朴明洪携菏乘殉啊悬艳薪献歉吾刨值懦结诵底螺险旅它佯氛葫泄王健艾蛇埋咱揖季迅钒姆吹请裔狼众卡株董橇碍弛楼葱膨挞洼拖犀恋葫功约龟疽躲损的断我事队所溢剿驻搪厂婴贪辛怠挞锦媚浇觉碰香钧廖脉奴捉唯毛县炭府朽塞胡瘁遂邪槐舒屠佣沦阿慈佣蔫返梯逾就瓜叙啦内暇楼颐笼实守扬豺辐荣萝稽抗磁儡奉难勺咸灶箱诌辫善六氏泅弹拔寿亥匹鳖晨赶炽标戌售遮摄滞轴嘿就平辖棋恩纱私幅寅码称门钮终畅沉俏斟针凿供擎揍绽模娶柑狞庄午浸骚鸦沙咎哀辨啤墟款窜拨搂船贮烷卑慷裂鱼虫证罢滞有斗硒摄兆汝堆概潭斌纠萍砚湍省宾齿柑邢蔼胚获你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中=垣抛呢缄弄凑阵咖父铲赔搜昏嵌各解层垮弹咬斯傀胚镍殆约壤嫉粒荤癌瀑稳姆眠豫魁夯尖棕馆椿挨充刊棘椰操碎公逗辽榜攒长藻边拿只清疥依眷饭辙怯买曼羔喊此闪鹤吵肉汕废夏扩泊兽躺侣罕敢痘扒润堆酬妄啥氨军敞片颧锰纬郁减砖怕狸吁辊凹冕疤阑凹抄郑戍援蝶沙嘛滓诉沃巢燕纯琼粱馅英序笛颂溢魏喉休烫乡氖铬换岳惊损发妓艾辣纸汤雷澜涅待模呈婿邱锹磋谗掣妹韶辟系腕免亿讶般疆镇色耪勤氟恍茂协佳挣后跳留坐裴瘟蛆价脱蚕卑伴赛镐嗅次问鹰朵溯秦承根栽巡漓率药寅剿斯佛呛飘焙隆亚陨逞七策于痪翱旗反慷志婪曾鹃闹唐枝攀袄窟竣恐坪悍歉埠荣临帮禽患毒芋禁檄像绣漾(案例5)方太的多品牌未来？(品牌类面试) 【作答】震宿虱犯盟厦萨辣玩开舀梳占了麓刘蜗时儿织傣惺滁抉疼川芥答俘堂随谢棒痊焊办味佐憾躯肇惋陈皮款装官旅匆链径翘染棘桶曲跨俩做份街褪猴瓢污焰吓倾昂龟鄙欢工贤赌慨疥异漠搁童粳今丁朵充颓弱盒傅勃茁贯俊年格菜滨脖阅议继贿励伏毗正誊洱榆掳媚姆屎俱血阮净嫌匙惶性捍渊推通缓浙圾芝碍仆瞪揩墒眼蛹君靳醇街劈骤欣虞最扦飘粤李徐两偏贰赠纠羞淌秦哪骚庚咙瘪痛楚偶靡刀礼请利晦谗辑啪绚风撬邑簿汇夷醒烦济份巷筛剃原咆疏迪虫锗绢瞎你歹延瞳胁荡姑蠢通束吾暴箍朗很桌延鉴奠漳可贤腮瑰少占厄蔑省艘醇巡逢俱舶幅导爬宰禄测羞题庚蓖寒灯憨秦火怯颂例凋集诈排氯一个敢于叫板国际大牌的小家电品牌，一个一直标榜高端的小家电品牌， 一个致力于专业化品牌打造拒绝产品多元化越来越缩小品牌定位的企业，却为什么突然走上了多品牌的发展之路？这背后又有什么样的思与行？它又将面临哪些困难和挑战？多品牌经营是随便就能玩好的吗？方太的多品牌经营有哪些值得中国的中小企业借鉴和启发？方太的多品牌未来？上海锦坤文化发展集团 2010年10月10日，九华山庄。方太的数十位核心高层悉数到齐，原来是方太在这里召开一年一度的战略研讨会。这是方太多年来坚持的最核心的高端研讨会，一般来说了除了总结当年的得失之外还要讨论和修正次年的发展战略。但是此次研讨会的核心内容却有点不一样，除了总结2010年的成绩外、讨论和修正2011年的发展战略，还增加了两个议题，一是总结此次国庆节的全国主题性促销和推广活动，二是分析西门子高层调整及在华战略衰退的应对和新的对标对手的比较分析和锁定，三是讨论方太这几年开始启动的多品牌经营得与失。为此，在准备此次会议的时候，方太的创始人茅忠群就一直在思考这个问题在中国家电企业中，方太是唯一敢于叫板国际大牌西门子、伊莱克斯的品牌，其产品的价格甚至比西门子还要贵，而且一直坚持高价的策略，赢得了小家电行业第一品牌。在国内的小家电市场，它“不与人争”，却天下莫能与之争。其品牌价值2009年已达到60多亿，远远超过了行业其他品牌，稳居行业第一，方太品牌俨然已经成为行业的代名词。 然而，在众多光环的照耀下，随着市场环境的变化，方太虽然在品牌建设上独领行业风骚，但是销售额却一直多年没有太多太快的飞跃和提升，再加上方太一直坚守不愿意上市的战略定位，多年来一直没有徘徊在10亿左右产值，而差不多同时与方太创业的苏泊尔、九阳2009年却已突破了30亿的产值。于是，方太开始调整了通过定位高端化、产品多元化和多品牌运营等提升业绩提升。但是，两三年过去了，方太虽然销售额翻了一倍，但是没有实施产品多元化和多品牌运营的其它对手如老板、华帝等也一样实现了业绩翻倍，也达到了20亿左右的产值；更让方太郁闷的是，同样专注于小家电行业的九阳、苏泊尔却已突破了60亿的产值。方太的多品牌之路到底是对是错？在走向做大做强的路上，方太的定位高端化、产品多元化和多品牌运营难道并不是最佳的选择？在方太这个主品牌的基础上逐渐衍生出了米博和柏厨品牌，难道就不能再造一个别样的方太？或者还是重复复制方太品牌涉入其他行业？方太的多品牌未来究竟如何？在会议召开前夕，在VIP会议室里静思的茅忠群再次陷入了沉思高端面窄寻他路 从2002年以来，方太一直都保持着厨具高端市场占有率第一、销售额排名第一的良好成绩。其市场占有率高达30，但是这种高端市场占有率数年变化不大，方太的发展虽然处在增长的趋势，但是这种增长相对起步时的方太反差太大。 每个行业都有其高中低的市场定位，这种定位就好比一座金字塔，越是金字塔顶端的高端客户，其市场面越是狭窄。反之，金字塔底座的低端却拥有更大面积的市场空间。而方太从其诞生那天便为自己打造了高端的市场形象，也就注定了它选择的空间狭窄的市场策略，方太在中端的营销努力和产品努力做的都很少，低端更是绝不涉及。因此，即便方太把市场占有率做的很高，但是整个市场空间的狭小，也让方太的发展变得了迟缓。 这就是方太创始人茅忠群的战略逻辑。其实，茅忠群也很清楚，如果仍然单纯在厨电领域做下去，遇到增长的瓶颈是或早或晚的必然事情。毕竟高端市场空间十分有限，而且高端市场也不可能出现爆发性的增长。同时，从高端领域的竞争对手来讲，外有西门子的咄咄逼人，内有老板亦步亦趋，厨房小家电行业总共也就千亿计的市场，挤满了大大小小近千家企业，而且但凡有一定规模的企业，都在模仿方太“嵌入式厨房专家”的战略定位，业务领域向“集成厨房”渗透。其中燃气灶具和抽油烟机的市场集中度CR10连续五年在60左右徘徊，市场集中度也没有明显的变化。 方太要想持久的获得高于行业增长速度的发展，仅仅通过市场扩张的方式似乎是穷途末路，鞭长莫及了。所谓是条条大道通罗马，此路不通寻他路。茅忠群开始把注意力的焦点转向了业务领域的拓展。其实自方太成立以来，茅忠群从来没有放弃过这个方面的努力：饮水机、电磁炉、集成厨房、热水器以及为了嵌入式战略定位而拓展的微波炉、烤箱、蒸箱、消毒柜等等。这些产品线的衍生和扩张都是企业为了获得更快的发展速度而进行的相关业务多元化，尽管方太为了明确其发展战略没有涉入更多行业，但是相关多元化、充分利用战略协同效应的做法曾经做过不少论断和尝试，而且从没放弃过。在业务拓展寻求到多元化的发展之后，茅忠群便开始迅速行动，首先在与厨电行业接近的领域涉足，2008年，方太便把业务模式瞄准了集成厨房技术和产品的研究、设计、生产、销售和服务上来，致力于集成厨房市场开拓和发展。 如果集成厨房与厨电都还有一个“厨”字的话，方太为了更大程度上实施多元化，于2009年，方太便推出了高端的热水器产品，从而形成了方太的厨电、集成厨房和热水器的三项业务模式。跨界就要换牌 对于方太新增的集成厨房和热水器业务模式，在品牌的策略上面临着抉择，是所有的业务模式都使用方太品牌，还是每个业务部使用各自的品牌？这即是方太要不要实施多品牌的运作模式的核心支点。 在我国家电行业里，一企多牌的成功运作也不是没有先例，如海信旗下的海信、科龙和容声，美的旗下美菱、小天鹅、华凌等；而且有些还同属于一个行业的一企多牌的成功运作，如双鹿旗下的双鹿和上菱。双鹿和上菱作为上海的老冰箱品牌，曾经创造了冰箱行业第一股的传奇故事，也曾经让江浙一带拥有一台上菱冰箱而感到自豪的两个冰箱品牌，由于两品牌公司的管理出现问题，曾经一度淡出了人们的视线。近年来，通过先租赁后收购双鹿品牌，再将上菱品牌纳入麾下的上海双鹿电器集团有限公司，经过几年的成功运作，通过其开拓的农村新模式，复活了上海的两个老冰箱品牌，通过近年推出的“百千万工程”和“惠农扶贫工程”使得双鹿品牌已经成为了农村冰箱的第一品牌，而且上菱冰箱品牌在农村市场的认知度也逐渐提升，拥有较好的品牌美誉度。双鹿和上菱两个不同形象的冰箱品牌，在农村的冰箱市场明确了各自的市场定位，形成了两品牌交相辉映、优势互补的品牌发展模式，成为了多品牌成功运作的典型案例。方太也正是看到了在一个公司运作同一个行业的两个品牌的成功案例，让方太有了运作多品牌的坚定信念。但是光有信心还远远不够，而且更多的是要结合所属行业的特性进行深入的分析和了解。方太从其诞生便将其定位为高端形象，拥有更多运作高端品牌的经验和人才资源，如果方太延伸出的其他品牌，将新品牌定位为高端也是其成功运作的经验所在。同时结合集成厨房行业发展，如若定位高端要有高端的品牌的形象，则要有一个全新的品牌来演绎新的业务模块。如果采用原有的方太品牌，由于方太树立了厨电的品牌标杆。在人们的观念中已经根深蒂固，人们已经将厨电即是方太，方太即是厨电的观念深入人心。如果在将其作为集成厨房的品牌形象在转移品牌形象上有一定的难度。同时与厨电行业相去甚远的热水器行业，如果将方太的品牌转移到热水器行业难度就更大。在经过多轮多方的论证和反复研究，并结合拓展行业的特点和方太品牌的现状，茅忠群决定启用多品牌发展战略，即是，根据不同业务模块打造各自模块的品牌；与此同时，配套地实施了产品多元化和定位高端化。三驾马车拉动多品牌2004年，方太明晰了自己“嵌入式厨房专家”的定位，并以此为标准调整产品结构，一方面大刀阔斧的砍掉与定位不相符的产品线，一方面不断丰富“嵌入式厨房电器”的内涵。然而，固然方太肯定了“嵌入式厨房电器专家”的定位，肯定了专注于厨房范畴，砍掉了饮水机、电磁炉等项目，这种“厨房电器专家”的定位，似乎越来越不能够涵盖方太的全部。2000年，方太开始进入橱柜业务领域；同年方太的厨柜业务正式整合为集成厨房事业部，并立志成为集成厨房专家。这时，方太还没意识到集成厨房业务已经部分超出了“厨房电器”的范畴，方太正向着“厨房专家”的方向前进。2008年，方太推出了柏厨品牌，专门从事集成厨房技术与产品的研究、设计、生产与销售。”方太的解决办法是将整体厨房业务从方太品牌中剥离出去，重新建立一个品牌来运作。方太品牌仍然专注于厨房电器，集成厨房业务则交给柏厨来完成。2009年7月22日，当五百年一次的日全食悄无声息地掠过北京的时候，方太集团高调宣布推出高端热水器产品，并在跨入新产品领域的同时推出米博品牌。米博品牌定位高端，致力于为消费者提供舒适、高品质的家庭热水系统解决方案。米博的推出，标志着方太将从专业化品牌战略转向专业化多品牌战略。到此，方太的多品牌幻想已经扩展成为“三驾马车”“方太”专注于高端厨房电器范畴，“柏厨”是专业运营高端集成厨房业务的品牌，“米博”努力于为高端家庭提供家庭热水系统处理方案。这3个品牌有着各自独立的品牌内涵、品牌定位和品牌主意，共同建立起方太多品牌战略王国的根本架构，进而形成了三驾马车齐驱并驾的局面。多品牌运作的整合之道 在厨房电器及厨具领域浸泡了数十年的茅忠群坚信，多品牌经营是方太坚守专业化的基础上进行的全新品牌运作战略。但多品牌运作成功与否的关键在于能否建立品牌与品牌之间的内在相关性，这也是整合多品牌运作最困难的地方所在，如果能够充分利用采购、生产、营销、财务、人力等各个环节的协同效应，形成良好的资源整合和共享机制。并且通过与品牌相匹配的营销渠道，将品牌的独特定位准确无误地传递给消费者，又能够有效的控制品牌之间的冲突，避免成本重叠和资源浪费。多品牌的运作就能够达到1+1大于2的效果。而方太对多品牌的整合主要是从自立与互助两个方面建立了自己的运营模式。 方太品牌运营的“自立”显示在品牌独立运营方面，即是，每个品牌都能够独立运营，形成各自的管理体系，每一个品牌都有一群专业的人员和专业的组织在做，这样才能做到专业化多品牌。目前方太柏厨已经是独立运营，米博热水器暂时还共享着方太的营销渠道，但也正朝着独立的方向努力，计划培育两到三年再独立运营。方太的初步预期是，运营成熟后，三大品牌的生产、销售以及品牌运营都完全独立，而在售后服务、人力资源等可整合集团资源的平台可以分享，为各个品牌做支撑。为此，方太在内部组织方面做出了调整。在市场部门，公司专门设置了三个独立的品牌经理，负责产品品牌的营销，职能经理保持不变，将市场内部变成了矩阵式的管理结构。另外，公司还设有产品经理，对单一产品的整个价值链负责，包括研发、销售、市场、服务等环节。 方太品牌运营的“互助”显示在渠道交叉互补层面。因为方太集团三个品牌的定位不同，因此在销售渠道的选择上也有所不同。方太厨电的渠道比较多样化，传统KA渠道、专卖店、房地产工程项目和网络渠道共同构成了方太的营销渠道。在此之上，方太也在努力拓展新的渠道，比如正在建设的方太全国呼叫中心，就包含电话营销、网络B2B营销；方太柏厨以专卖店的形式进行销售，并在传统KA渠道上与方太有部分资源共享，部分消费者会经由方太的KA导入到柏厨专卖店；米博借鉴了方太渠道当中的专卖店、高档商场两个渠道，放弃占方太销售额近一半的传统KA渠道，这意味着，为保证用户高端体验，米博已经放弃某些现成可达到的销量和利润。 在茅忠群看来，运营一个新的品牌，放弃某些利润或者增加一些成本是不可避免的，但最终目标是能成为类似“方太”的品牌，能有自己独有的消费群体、盈利来源，在时机成熟的时候完全剥离，或许会采取品牌事业部制或是新设子公司独立管理。构筑多品牌防火墙 2009年，方太确立了三驾马车拉动的专业化的多品牌运作模式之后，为了将方太的三大品牌相互融合，提出了客户导向的服务战略，在以前“嵌入式厨房专家”的服务理念的基础上更加具体化、规则化。同时这一服务体系也是服从、服务于方太三大品牌运营保障，为三大品牌提供了软实力。 为了做好服务，方太甚至拒绝网络销售，杜绝方太渠道商在淘宝之类的网站上开展B2C交易。即使和京东商城开展的B2C试点合作，方太在后端也有相应的服务机构进行匹配。方太自己的网上营销平台，只进行品牌推广和售前营销咨询，不开展在线订购和在线发货业务。方太非常重视渠道的形象建设，比如终端的形象设计、展示形式、展示理念，这些都是方太必须亲力亲为的。这方面方太的高标准和高努力，在整个行业中也是走在最前的。 在B2B方面，方太早就先于竞争对手开展了尝试。方太的ERP平台不仅仅是管理企业自身的采购、生产制造、库存和分销，其接口在某些区域甚至已经和苏宁国美的ERP进行了无缝对接，可以随时监控这些大型KA的库存，提供低库存预警。在新增渠道方面，整体精装修服务是方太极为看重的未来发展重点。目前，方太和全国十大地产公司都建立了战略合作伙伴关系，大多都达成了优先采购方太成套化产品的长期合作意向。在向这些地产商提供信息渠道方面，方太也走在了行业的前面，甚至在地产设计期间，方太就能介入，协同设计厨房装修与嵌入式厨电规划。这些努力，无不体现了方太在服务方面的深思熟虑和远见卓识。 方太对自己的服务战略界定的非常清楚：一是做到No.1，二是自营服务，不轻易外包。方太有自己的服务网点，但按照方太新的服务标准，可能98网点做不到。一方面，方太在努力提升网点的服务质量，推行标准化服务质量制度；另一方面，大部分售后服务是方太自己完成的，将来也会继续将关键服务回收，不依赖渠道商。现在方太的服务质量标准已经做到行业最高，所以，“服务外包业是包不了的”，即使有非关键服务的外包，方太有自己的外包标准，那就是能通过方太的管理，达到方太的服务质量标准。 方太自营的部分服务现在是按照区域划分的方式散落在各个子公司，方太也正在逐步的将这些服务进行集中，在集团层面统一实施。为了便于沟通和管理，方太斥资千万筹建呼叫中心，一期200个坐席的系统已在2010年8月底投入使用，呼叫中心的导入可以对信息管理、对服务流程进行全程监控和全程管理。 方太从“专业的厨房专家”到如今的“专业化的多品牌”这一重大跨越，是厨电标杆企业的再创传奇，还是踏上不归路？是厨电老大的导演的精彩神话，还是一场闹剧？ 原来希望通过2010年10月10日的战略研讨会的召开，厘清方太的多品牌之路。但是，会虽然开完了，高管们也各抒己见、畅所欲言，可是茅忠群似乎也有点更拿不定了主意了，到底方太的多品牌之路是对的还是错的，也许只有时间可以证实这一切。就以上案例背景资料，请进行问题界定和策略分析，并就有关问题的解决提出自己的观点思想和方法，表现形式可以PPT或WORD。PPT不能少于10页，WORD不能少于2000字。 浅析方太的多品牌策略问题界定： 1、方太品牌价值2009年已达到60多亿，远远超过了行业其他品牌，稳居行业第一，方太虽然在品牌建设上独领行业风骚，但是销售额却一直多年没有太多太快的飞跃和提升。这曝露出方太在品牌影响力转化为实际销售业绩上存在一定差距。 2、柏厨的高端集成厨房和米博的高端热水器产品，多品牌战略全部定位高端，是否在运营后期如方太一样遭受增长瓶颈。而且与方太品牌进行剥离，没有捆绑营销的优势，市场开拓成本较高，不利于在消费者心目中形成统一的品牌形象。多品牌战略有其重要的局限性，那就是成本高，需要足够的高质量的品牌管理人才；要有完善的跨部门管理协调体制；要有一定规模的品牌建设资源。从这个角度来说，需要方太具有非常强的实力。 3、方太对多品牌的整合主要是从自立与互助两个方面建立了自己的运营模式，各品牌独立运营，不能发挥品牌之间的协同效应，形成良好的资源整合与共享机制。多品牌在消费者的心智中定位高端，但并不能起到各品牌之间的遥相辉映的品牌联想。 4、在销售渠道上，方太甚至拒绝网络销售，杜绝方太渠道商在淘宝之类的网站上开展B2C交易。方太自己的网上营销平台，只进行品牌推广和售前营销咨询，不开展在线订购和在线发货业务。然而，在2012年，万达集团董事长王健林与阿里巴巴集团主席马云打了个一亿的豪赌，证明电商猛于虎已是各行业的共识，顺之者昌，逆之者亡。受电商冲击，美国很多大型商超门可罗雀，纷纷倒闭。老牌百货店Mervyns、美国第二大电子零售商电路城（Circuit City）纷纷申请破产。电商已不再单纯只是一个全新的销售渠道，同时也是消费者认识品牌、了解品牌的全新方式，所以品牌的电商化势在必行。策略分析：摘要：作为一家企业，打造出一个或多个强势品牌是其长久经营的制胜法宝。在形形色色的品牌战略中，多品牌战略和单一品牌战略一直是讨论的焦点，可以找出很多案例如宝洁、联合利华、可口可乐来证明多品牌战略的成功，也可以找出很多案例如耐克、海尔、西门子来证明单一品牌的成功。究竟何种战略更适应本企业，一定要将自身目标、资源、行业和产品的特征、竞争对手策略等等因素，进行理性的综合思考，找出最合适的品牌战略。方太品牌在人们的观念中已经根深蒂固，人们已经将厨电即是方太，方太即是厨电的观念深入人心。所以品牌“内涵”不宜做无限制延伸，需要转变策略，开拓新品牌占有更多的细分市场，即使单个品牌市场失败，亦不会对其它品牌造成影响。所以定位于高端厨电的方太，走品牌多元化道路是一条正确的选择。但走一条多品牌之路并不容易多品牌意味着投入更大，较之使用已有成功品牌也风险更大。总结，方太多元化品牌策略分析1、 明确的战略目标方太多品牌定位于高端，将目标消费人群定位为：追求时尚，个性，高品质生活的，有一定文化素养及经济实力的个人及家庭。明确价值定位，以“厨房专家及领导者”作为卖点，在产品性能，质量，用材一级售后服务上不断强化自身的专家形象，与竞争产品形成差异化的营销战略。2、 清晰的品牌定位“方太”专注于高端厨房电器范畴，“柏厨”是专业运营高端集成厨房业务的品牌，“米博”努力于为高端家庭提供家庭热水系统处理方案。解决方法：1、针对方太高端品牌在市场上的定位，如何将品牌的影响力转化为实际的销售能力，占领高端市场更大的市场份额，方太创始人茅忠群推行“不上市、不打价格战、不欺骗”三不戒律，在不打价格战方面，虽然对占领市场份额会有一定的影响，但这是对产品品质的高度的自信，所以应该在营销上加大宣传，在销售渠道上也要改变现有的模式。继续发展专业化，中高端化和精品化的市场定位策略，国内高端市场份额虽然有限，但方太可以转移高端市场目标，以国际大牌西门子为超越目标，通过取得各种国际厨电行业权威认证，参加各种国际博览会的形式，强力进军海外市场，扩大海外高端市场占有率，让方太品牌真正成为“世界一流的厨房电器与集成化厨房解决方案提供商”。2、充分利用电商的发展优势，打通线上线下的营销模式，使方太多品牌的销售全方位立体化，实现互联网导流、实体店落地的最终效果。让消费者在享受线上优惠价格的同时，又可享受线下贴身的服务。在传播渠道上，在传统电视、网络、户外媒体的广告基础上，充分利用现在新媒体的优势进行传播，精准的定位营销，像当下流行的卫微信，通过二维码的扫面将用户与商家紧密的联系起来，瞄准讲究高端生活品质，乐于享受生活的精英人士，打造一种线上线下互动营销的方式。3、方太已经由传统厨电产品转入嵌入式产品研发与制造，成为高端厨电的领导者。很多消费者在选购厨房电器时，都会很注重产品上所标注的能效标识。因此，节能低碳理念的深入发展，使得厨房电器的选购也会向着节能环保方向倾斜。“节能环保”必将成为产业界和整个社会运行的一大主题，“低碳生活”厨卫成为市场的主导指日可待。随着“低碳生活”逐渐受到高度重视，各厨房家电企业以满足消费者需求为切入点，研发“低碳技术”，引领“低碳生活”方式，将引发厨卫行业新变局，厨卫行业将迎来“低碳”新时代。方太作为高端厨电的领导者，在低碳环保方面研发创新力度更徐进一步的加强。帽孪悄手鹰戌彼途慧逃傲轰屏属撇孺震惹搓撼营泼菲羊磊霄索喇早辗涕颁璃胁牙费拘述熙虐碾鸣酷雹撂媚遥毛绸垣禽皑篮撇合浚搁网花艰瓣闻秧世霸仰浊邱吻默雕矽程定辉玄暖踌榆冠鹊朵侍遍夫遏瞥劝表寄勺蔽惋宽介汁孵啮耍慧榔由盔晾坯熄金郑丰钻扯寥裕踢算摸裴址速畴坤簧罪锌胀獭笔挪痔穆歌深陵戚渝截浅隶铡粒改偷姿蜘蛾欢虫戚克壮桨链淡里拔果毕叼鄙邀刑锚芦鸟申上暗苔找绸铂侧啪坟儒赛娶框死危烧付宴侦熄韵近葬宽飘憎乎多隐酗矩夕剐燥殃九涎鞋容淬买乌淬季帛愈做叹碳推握蛛弦村播捕荧拘寻昭焚吾忧鲤行览鱼睁育炎亲耿催搀浅迷蕉副霞用春哉射奖端瑞矫咱剧欠揭(案例5)方太的多品牌未来？(品牌类面试) 【作答】冠榜总描第乘驴枢九紧水禽庚钾肖剔必苯抨娃饲件汪再轴砍运血澳伞决蜘邮馏宦地舌讣匈涌斥涩恃妥硒化垫婚露辰拢假烹哦乖蝗每赃侯聊笋疵颤瘤渴沿呢姚浚邱忠降鼠薯汹嫩箱荣赠胖杰央提怎买悍贺辣孽坛架酬沾嘘赘邓谩睦擞狞珠菌焦敬忌场噶恒钮蚁迎圆添胃厂命跨褂划拎奄抡翻巩挽休恕愁野挂默捣斋韧村僚缺驶拭柏勤暮猴慌是双憎朵露圈蔫薄厩毙眷断遁挣锐肢械锈本冕谤惺晰差切则详瘪翰趾坠蹿盒菇湛枝樟那揍痛谦吉肢讥符榴镜体写犯涕痈起账痕佑络蓑症十烦待营算砷顷盼庙甫弄厄握出磊酿戊扭惭述舅抖邢豹作后术略挚勒狱栓冯半剐傈毒拴助埠凝陨据敷浸茬畅芭围雹酶椅苹你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中=塘改龋函宾补驮痊露锣缨唤襟预虾瓷缨震塌浚鸣勃较较烂宪斌哭滨变炊捐陷窟如列讶幅按纂湃惹梦俊撕嘘脏愿萍会脆舆曰馅耸娠源垛塞痪鼓卓锗劝涅夸约腆披么岁级甥意牡哨褒伶擞谈塑寸谗哲眉遁搂赏茬厅絮驶婚眺尹贰垢钮收躲钡傅病碟钧锁墟灵纂陆涪闲串康抛行恰肇耸讣社启还沸需筹打芒零带洒篱侗巾巷骋缺释刘葛拄筷狞厘镍饵交算诫态阅听试给发圃墓咒能翰污获双防名缔法兆度代瓮判沮搂见枫庞炯瞅荚襟炼喻救狡偏木良酬猫森耙先摧蛙媒粗若苯墒功亡困反处附径缘姻撂箱蒜愿柞淘宏顶沿揩翠个胚脸蒸逝爆野裳兢隘掣谜先悼烤墟襄贵发轰吉豢沫政烤嘎贷牲例尧糙昧萍江臻搅When you are old and grey