浅谈企业采购成本的控制.doc

北京人文大学本 科 生 毕 业 论 文浅谈企业采购成本的控制 姓 名：王利指 导 教 师：王松林院 系：物流学院专 业：采购与供应管理完 成 日 期：2011.3.15摘要随着经济全球化和信息化的加快，当代市场竞争十分激烈，优胜劣汰，“适者生存”。使得企业不得不充分挖掘潜力，最大限度的提高经济效益，否则就难以在市场中取得竞争优势，甚至难以生存。企业采购，是企业的成本大户，是现今市场经济下一种最重要的主流的采购，而控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强，降低成本就意味着增加利润。关键词 采购，成本，控制ABSTRACT With economic globalization and the development of information technology,contemporary market is extremely competitive,survival of the fittest.Allowing companies to have full potential,maximize economic benefits,otherwise difficult to gain a competitive advantage in the market,difficult to survive even.Corporate Purchasing,is the largest corporate costs,is one of the most important mainstream procurement,control the procurement cost of an enterprises business performance is essential.Procurement cost reduction not only a reduction in corporate cash outflow,But also directly reflected in a decline in product cost、increase in profits,and enhance the competitiveness of enterprises,cost lower means to increase profits.KEY WORDS Procurement, Cost，Control目 录第一章：采购成本的概述1第一节：采购成本的简介 1第二节：采购成本的构成2第二章：采购成本控制的必要性2第三章：采购成本及采购价格分析 2第四章：采购成本控制的分析3第一节：采购成本控制的四大难题3第二节：如何控制采购成本的方法手段4第三节：两个维度控制成本6第五章：控制采购成本的策略6参考文献 8致 谢 9第一章：采购成本的概述第一节：采购成本简介一简介 采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。二发展历程：从传统采购到战略采购 （a）传统采购：传统采购是企业一种常规的业务活动过程，即企业根据生产需要，首先由各需要单位在月末、季末或年末，编制需要采购物资的申请计划;然后由物资采购供应部门汇总成企业物资计划采购表，报经主管领导审批后，组织具体实施;最后，所需物资采购回来后验收人库，组织供应，以满足企业生产的需要。传统采购存在市场信息不灵、库存量大、资金占用多、库存风险大的不足，经常可能出现供不应求，影响企业生产经营活动正常进行，或着库存积压、成本居高不下，影响企业的经济效益。 由于传统采购是从最早期开始采用的一种采购方法，因此在经济日益发展的今天，此方法的缺点也在逐渐暴露。 1.物料采购与物料管理为一体目前绝大多数企业行使采购管理的职能部门为供应部(科)，也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科。在这种模式下，其管理流程是：先由需求部门提出采购要求，然后由采购部门制定采购计划/定单、询价/处理报价、下发运输通知、检验入库、通知财务付款。 该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制。 2.业务信息共享程度弱由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大。 3.采购控制通常是事后控制其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。 （b）战略采购：“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。 第二节：采购成本的构成 采购成本就像是一座冰山，我们所能看见的，仅仅是冰山所呈现出来的一角。露出的冰山一角，典型的代表了搜寻和采购的单价，既采购的取得成本。采购成本的构成实际上包括：取得成本、所有权成本、所有权后成本。第二章：采购成本控制的必要性由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查“制造业经营实况分析”结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。 由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。第三章：采购成本及采购价格分析采购成本分析： （1）成本分析的适用情形：a，采购人员要求进行成本分析，常见情形：低价制定困难；无法确定供应商的报价是否合理；采购金额巨大，成本分析有助于将来的议价工作；运用标准化的成本分析表，可提高议价的效率。b，增进成本分析能力的途径：利用自己的工作经验；向厂商学习（了解他们的制程）；建立简单的制度，如成本计算公式等；养成分析成本、比价和议价的观念 （2）成本分析的工作点：查证前述各项资料的虚实，包含：a，查核工作，必要时查核供应商的帐簿和记录；b，技术分析，对供应商提出的成本资料，就技术观点所作的评估 （3）成本分析工作内容：对供应商所提报的成本估计，逐项进行审查及评估，以求证成本的合理性与适当性，应包括项目：工程或制造的方法；所需的特殊工具、设备；直接及间接材料成本；直接及间接人工成本；制造费用或外包费用；营销费及税金、利润 （4）了解不同层次采购对象的价格结构：a，原材料价格结构；b，专业组件类（规格品、专利品）价格构成；c，外托加工制品价格结构；d，市售（规格品）零件类价格结构。采购价格分析：低价与成本分析表只是提供了将来议价的参考价值，即获得了一个合理价格的依据，解决“量”的问题；至于“质”的问题，即各供应商报价单的内容，采购人员必须先加以分析、审查、比较，才能达到公平竞争的基础 （1）价格分析的效益：a，事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争，确保供应商所附带的任何条件均为买方可接受；b，将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价及比价工作；c，培养采购人员的成本分析能力，避免按照“总价”来谈判价格的缺失 （2）审查、比较报价的方式：a，先把各项直接材料耗用数量、直接人工时数标准化；b，再计算所有报价厂商各项资料的单价、工资率；c，求出各厂商的制造成本（变动费用部分）；d，计算各厂商的固定费用，包括管理费、税金、利润；e，求出总额最低的报价厂商。第四章：采购成本控制的分析第一节：采购成本控制的四大难题一、供应渠道不足建企若进入一个新的市场区域，物资采购渠道缺乏会严重影响到项目运营成本。因为采供双方之间缺乏信任度，付款条件价格都比较偏高，另外寻找这些供应商成本较高。如何高效、快速建立一个新区域的采购体系，就显得相不重要。目前各大企业大都还处于手工询价（电话传真为主）的作业方式，供应商和价格信息成为采购人员核心竞争力。由于信息内在企业内没有共享能力，有的项目部对某种不常见的材料找得昏天暗地，最后耽误工期，最后将贵和差的产品采购进来，不经意间会发现自己企业附近有价廉质优的供应商。二、采购腐败控制大型建企的采购腐败在当前社会环境中是广泛存在的，不同的企业和项目主要是程度不同而已。三、战略合作供应商供应价逐步走高刚确定的合作供应商一般以较好的价格与质量入围，随着时间推移。供应商与基层采购人员关系越来越好，且缺乏足够充分的竞争和足够充分的监督时，供应价格会逐渐走高，造成项目的利润流失。四、价格波动引起损失价格波动频繁，项目采购人员由于工作繁忙，很难对各种材料的价格波动入时准确监控，这种情况引起项目利润较大的损失。以上4大难题严重影响了项目利润，企业建立一套智能分析反馈迅速的数字神经系统是很有必要，这样的系统要具备以下条件： 1）高效率、低成本的数据采集 系统帮助采购人员高效地完成询价工作的同时，完成数据采集工作，完整祥尽的询价过程数据能进入企业数据库。 2）可实行实时共享机制 知识和信息通过企业内的全面共享创造更大价值，可快速拓展供应渠道。但共享信息有严格的权限分级授权机制。 3）数据挖掘分析 通过对全部数据的分析挖掘形成企业中准价价格、平均价格等控制线，并对每个报价过高或过低提出预警。 4）管理者获得祥细数据成本低、速度快 下下级信息对称时，采购的规范性和成本将得到很好的控制。管理的本质信息对称，采购管控就是这样。第二节：如何控制采购成本的方法手段控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由於材料成本占生産成本的比例往往达到50以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的一年，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7以上，再加上对生産环节材料消耗的控制，使企业的整体生産成本下降了20，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格资讯，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。 4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和産品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。二、降低材料成本的方法和手段 1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对於进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如去年我公司从荷兰进口生产线，由於考虑了欧元的弱势走势，於是选择了欧元爲付款币种（我公司外币存款爲美元），从而降低了设备成本。 2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑胶），去年年初的价格爲2.8美元公斤，而到了八九月份，价格上升到3.6美元公斤。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。 3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对於大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处於有利的地位。 4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售後服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。 5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。 6、充分进行采购市场的调查和资讯收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处於有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。三、实行战略成本管理来指导采购成本控制 1、估算供应商的産品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过叁观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料；甚至爲了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之後，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双蠃的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商遇到赔钱的地步。 2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什麽，是源自於我们与竞争对手战略上的差异，还是源自於各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然後从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。第三节：两个维度控制采购成本成本有两个维度。一是纵向成本，另外一个是横向成本。 一、纵向成本。 二、横向成本。 成本控制是先要把整体分解，分解到没办法再分为止，而这个能力与各项的熟悉和控制能力，也和工厂的成本控制能力相关。然后再整合在一起，达到能控制的最低成本。 第一步，建立稳定高效的供应商体系。含面料，辅料，工厂等。配合的工厂必须是反应快速，高效率，成本低，长期合作等。如果任何一个环节有短板都会影响你的成本控制能力，甚至会对你的正常交货产生致命的影响。当然，供应商体系是从你自己进公司起的那一刻就要做，或者整合原有的供应商，把他们打造成一套完整的供应链体系。 第二步，让工厂熟悉订单操作流程。不停的变换工厂之后的后果就是工厂不熟悉订单操作，因操作失误而使得公司损失惨重。往往是老工厂的配合，品质以，交期和成本控制能力等都要强于新工厂也是这个道理，熟能生巧。巧就是降低成本，降低风险。 第三步，共享非核心资源。作为贸易公司，其实质就是这些资源的整合者。把各工厂的资源利用效率最大化。在这个基础上，靠分解成本到最有优势的工厂，使得整体采购成本降低。 第四步，成本持续降低，生产效率持续提高。每一个工厂和每一样产品并不是没有降低成本和提高生产效率的可能。而是看你怎么去影响他们改进，提高。第五章：控制采购成本的策略策略一：集中采购采购规模优势更大化 “涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。策略二：联合采购中小企业联合抵御风险 中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增