计划管理制度(试行).doc

计划管理制度(试行) .10项目发展计划管理制度1.1目的?根据我司对项目发展和经营目标的要求，科学合理的制定项目发展的总体和月度发展计划，确保公司经营目标的实现；?制定各项目在市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、物业移交、竣工入伙等阶段的综合发展计划，确保公司各项目重大节点目标的实现；?建立科学、合理的项目发展计划管理制度，使公司项目发展计划工作建立在受控状态下；?动态掌握项目的实际进展情况及发展过程中存在的问题，及时制定相应的解决措施，对发展节点进行合理调整，使项目发展安排与公司整体经营要求相一致。 1.2适用范围本制度适用于本公司全额投资或控股项目的内部计划管理，不属此范围的项目，由公司结合实际情况制定具体管理办法。 1.3制订和解释本制度由公司发展管理部制订，各部门（包括项目部）在试行过程中若有异议或补充，由发展管理部负责解释和完善。 1.4项目发展计划管理制度1.4.1项目发展计划定义公司的项目发展计划是根据公司发展战略决策、经过反复协调各相关职能部门、经过公司领导审批而制定的具有内在有机联系的目标实现系统，是公司经营的生命线。 1.4.2项目发展计划的分类?项目发展进度节点计划该计划表是用以控制项目发展过程中里程碑性节点的总体计划，是各部门、独立性专业岗位制定计划的纲领性文件；?项目发展总体进度计划随着各项工作的推进、计划实施的可行性和完整性逐渐清晰，各部门各岗位的工作内容不断丰富完善，应制定项目发展总体进度计划。 此计划是对里程碑计划的补充、完善、扩展及某些节点的必要调整。 由项目发展部牵头、公司各职能部门配合，以项目发展进度节点计划为基础，按照以项目发展为本的原则，制订项目发展总体进度计划，经各部门联审后，经公司总经理审批后下发执行。 ?专项工作计划项目发展部及公司各职能部门为配合项目发展总体进度计划而制订的专项工作计划，按部门划分为项目部总体施工进度计划（各区各物业类型）、施工单位进场计划、甲供物资进场计划、施工样板确认计划、各项验收计划设计研究部设计出图计划、材料封样/定板计划合约管理部合约分判计划、甲供物资采购计划营销策划部营销计划与市场推广计划发展管理部报建及配套报装计划?公司内各职能部门各岗位月度工作计划1.4.3计划编制流程?项目发展进度节点计划我司在进行意向土地洽商或拟签定土地转让协议，基本确定土地开发使用权之后的21天内。 根据可研报告、公司的经营目标、上级公司要求，由发展管理部牵头组织编制项目第一版项目发展进度节点计划。 该计划经总经理审核签字后成为可执行计划管理文件并报上级公司备案，若上级公司对此有具体意见则按上级公司意见调整并执行。 该计划重点是项目定位、规划设计方案研讨的起止时间，目的是控制项目规划设计开始时间。 工作内容项目的市场调研核准确认时间；项目规划设计方案研讨起止时间；初步了解项目里程碑节点时间。 市场调研核准确认指项目经公司营销策划部完成市场调研，明确产品方向、配比、理论指标数量等可确保规划设计方案延展的报告获准执行。 此阶段若部分计划工作内容的节点时间难以明确，可以空缺；项目定位获得通过，即项目的评估分期、建筑类型、建筑物栋数及布局、建筑物层数、各类功能区面积、地上地下指标、不同户型比例等主要参数均已确定后的14天内。 由发展管理部牵头组织调整修正并编制第二版项目发展进度节点计划。 该计划经总经理审核签字后成为可执行计划管理文件并报上级公司备案，若上级公司对此有具体意见则按上级公司意见调整并执行。 该计划重点是规划设计完成时间、规划设计报审起止时间、一期方案设计完成时间、一期初步设计完成时间。 目的是控制以上各项工作内容完成的时间。 同样此阶段若部分计划工作内容的节点时间难以明确，可以空缺；规划设计方案获得政府主管部门审批通过后的7天内。 由发展管理部牵头组织调整修正并编制第三版项目发展进度节点计划。 该计划经总经理审核签字后报上级公司确认批复，成为可执行计划管理文件。 该计划重点是一期施工图完成时间、开工时间、开盘销售时间、竣工时间、业主入伙时间，同时也应一并汇总编制其它期的相应进度计划，作为整个项目开发计划的指导文件；在项目二期（及以后分期）方案设计工作开始的30天前上报该期的项目发展进度节点计划；项目发展进度节点计划内容包括但不限于8项工作的12个节点时间1）总体定位开始时间、结束时间；2）总体规划设计开始时间、结束时间；第N（N指分期，N的多少取决于项目的大小，原则上为获得土地当年算起的三年内入伙结利分期的个数）期的设计（指规划设计完成后的方案设计）开始时间、施工图设计完成时间；3）项目开工时间；4）样板区（示范区）开放时间；5）开盘销售时间；6）竣工时间；7）物业移交完成时间；8）业主入伙时间；?项目的分期原则根据集团的要求以及保证项目统计口径的一致，指定如下分期原则（一）项目分期原则上最多分到三级，即“项目”、“期”、“区”，例如XX项目XX期XX区。 分到区后不再以标段及物业类型（例如高层、小高层）进行进一步命名。 期、区均使用中文数字，例如一期二区。 （二）项目中含有独立地块的，可以以地块名或分案名命名，例如XX项目XX号地块XX区。 （三）当项目建筑面积小于100,000m2时，不宜分期。 （四）当项目建筑面积大于等于100,000m2时，可以考虑分期，每一期建筑面积原则上不少于80,000m2，剩余建筑面积可计为一期。 （五）在前期策划时，原则上应避免将不同的类型物业（指施工周期完全不同的物业）划为一期。 如确实存在，则以区进行划分。 （六）区一级的建筑面积不宜少于30,000m2。 （七）为满足结利需要，地区公司在办理报建手续时，可适当考虑将“期”、“区”内的物业按需结利的范围和面积进行分片。 ?项目发展总体进度计划（一）规划设计方案获得政府部门审批通过后的14天内，由项目发展部牵头组织汇总编制首次该项目的项目发展总体进度计划或项目期发展总体进度计划，作为该计划的第一版计划，该计划的主要节点应与审批通过的前期项目发展进度节点计划相符；（二）内容包括定位工作、拆迁工作（如有）、设计工作、报建工作、合约分判工作、施工工作、销售工作、竣工验收工作及入伙工作等详细工作时间安排；（三）每期的项目发展总体进度计划经公司总经理批准后上报并执行；?专项工作计划每期的项目发展总体进度计划经公司总经理批准后14天内，公司各职能部门分别编制各自的部门专项工作计划，共同构成计划的控制体系。 ?公司内各职能部门各岗位月度工作计划每月20日前，各业务部门填写完毕每月工作计划完成情况对比表并报至发展管理部，发展管理部对各部门进度计划完成情况进行核对检查；通过进度计划与实际完成情况的比对，分析进度滞后原因，并督促各部门提出进度补救措施。 且发展管理部将此进度检查结果编制各项目发展计划完成情况通报进行通报，并上报公司领导。 1.4.4项目发展总体计划编制原则?根据公司年度经营目标和节点计划，由项目发展部负责统一协调各有关部门，进行有关计划汇总工作。 有关部门须予以密切配合，提供所需的数据或资料并积极参与研讨和提议。 ?项目发展部在协调计划工作中，应本着从实现公司整体目标大局着眼，公正、合理平衡各相关职能部门之间的工作冲突节点，达到和谐处理预计工作矛盾的目的。 ?在项目发展部难于以正常方法平衡计划矛盾时，有关关键工作主要矛盾方面的部门或项目发展部，须从公司整体利益出发，克服本位主义，主动提出本部门的解决措施和办法，以实现整体计划的合理安排。 ?对于项目发展部最终无法平衡的矛盾，由项目发展部组织召开由主管领导参加的协调会，由各主管领导出面协调解决各矛盾。 ?项目发展部须将协调的计划初步成果先交各有关部门进行联审评议，并将有关意见合理消化在计划的修改过程中。 ?对消纳或吸收终评意见后的计划，项目发展部成册呈报公司主管领导审查。 然后根据领导意见，综合对计划进行修正，并重新呈报主管领导审批。 如此反复，直至通过。 最终呈报公司总经理审批。 ?项目发展部将总经理批示发布的计划，及时地以书面发文形式、完整地发往各个有关部门，各部门以本计划为蓝本编制各部门专项计划。 ?项目发展总体计划及各部门专项计划需报发展管理部。 1.4.5计划完成的界定?各项图纸设计工作，例如“施工图设计”，以全部图纸达到设计深度发到下游工作部门能够开展工作作为该项工作的完成时间；?各项报建工作的完成，例如“申报建设工程规划许可证”，以取回该证件到公司作为该项工作的完成时间；?各项招标工作，例如“总包招标”，以召开定标会并确定施工单位，并单位可随时进场施工作为该项工作的完成时间；“物资采购”，以同供货单位合同签订完成作为该项工作的完成时间；?各项施工工作的完成，例如“抹灰工程”，以监理或项目部检查或验收合格，达到移交下一道工序作为该项工作的完成时间。 1.4.6计划修改审批流程?在计划实施过程中，如若发生某实施部门或项目发展部遇到计划落实障碍并发生严重偏离预估的情况，并经过认真论证，认为即使采取各种措施和多方努力及运用各种资源的调配，都无法在合理的成本范围内挽回工程拖期（实际完成时间比计划最晚完成时间拖延超过30天者），有关责任部门须向公司主管领导书面申请调整计划。 有关申请须附上详尽的论证资料，以供领导参考。 ?在主管领导审批同意修改计划的前提下，项目发展部根据领导指示和公司的整体经营目标，通过协调，对相应计划进行必要的修正，报主管领导审查。 审查通过后，由项目发展部将修正好的计划报请公司总经理审批。 经总经理批准后，由项目发展部统一向有关部门颁发实施。 ?发展管理部将有关情况记录在案。 ?项目发展计划管理的层次。 项目发展计划管理按计划周期分为三个层次，由上到下依次为年度计划、月度计划及周度计划。 ?年度计划定义项目发展总体进度计划中确定的项目发展年度关键节点目标。 落实公司责任人分管项目的公司领导形式公司层面的项目发展计划会或总经理办公会?月度计划定义根据项目发展总进度计划以及专项工作计划，各部门进行的月度计划分解。 落实发展管理部责任人发展管理部经理形式公司项目发展协调会?周度计划定义为保证项目月度计划完成，由各项目部制订周计划。 落实项目发展部责任人项目发展部经理形式项目发展周例会1.4.7项目发展计划管理的具体落实形式?公司项目发展协调会（一）会议召集该会议由发展管理部召集，公司总经理参加，公司其他领导、各部门经理参加，具体时间由公司领导决定。 （二）资料准备便于公司领导以及各部门及时了解各工作进展情况，每周底由各部门指派专人在发展管理部规定的时间内负责完成各部门上周工作总结以及下周的工作计划安排（各项目部的周报格式按照公司统一的月报格式标准版书写），发展管理部对各部门的计划按照项目进行形成公司项目周报，并报公司领导审阅，发展部根据具体情况将项目周报发往各相关部门，以便及时、合理的开展本部门工作。 （三）会议程序及内容 （1）首先由发展管理部对上周各项目发展计划的执行情况进行汇报（重点为未完成计划）并对有可能影响计划的事项进行预警，然后由各项目发展部经理重点结合未完成计划本周止项目进展情况以及下周工作计划进行汇报。 （2）由公司分管领导结合各项目具体情况就分管工作做总结和指示。 （3）总经理听取各项目进展情况汇报，了解各项目及部门工作中的主要问题和困难，并进行具体的工作部署和指示。 （4）对项目发展中确实难以协调的事项、或其他项目发展重大事项，由总经理在计划协调会上进行决策，但项目发展日常协调事项由项目发展部协调相关部门会后自行解决。 （5）会后由发展管理部形成会议纪要抄报公司领导、抄送各部门参会人员并存档，并由发展管理部对会议确定的事项进行跟踪。 ?项目发展例会（一）会议召集为保证各项目各项工作的顺利进行，各项目发展部每周需召开项目发展例会，例会具体时间由项目部确定（相对固定）。 例会由项目经理主持，项目部人员及各职能部门对口项目的专业人员参加，并根据需要通知相关职能部门经理参加会议。 （二）会议程序及内容 （1）首先由项目经理根据上次会议纪要指出已完成工作、正常进行工作、延后的工作，及项目发展过程中存在的主要问题，需要各部门协调解决的事项，各部门需确定解决办法及时间。 （2）由项目发展部各专业工程师对分管工作进行总结以及需要各部门协调解决的事项，。 （3）各职能部门专业人员介绍本部门该项目工作进展情况及需要各部门协调解决的事项，各部门需确定解决办法及时间。 （4）项目部经理结合各人员汇报，对本周及下周工作计划作出部署。 （5）会后由项目发展部形成会议纪要报主管领导、各部门会签，完成后发给各部门，同时抄报公司总经理、项目主管领导、公司各部门经理、发展管理部。 ?发展管理部对各项目由上至下的项目发展计划和各部门工作计划进行对照检查，汇总各项目和各部门计划完成情况，及时发现并指出项目发展过程中存在的问题，同时协调各相关部门解决问题，对无法协调的问题及时向公司领导汇报，并督促各项目和各部门及时调整工作，确保项目重大节点目标的完成。 1.4.8项目发展计划执行过程中的“免责制”为保证公司整体经营目标的顺利实现以及各部门及项目部各项工作的顺利开展。 针对项目发展全流程中不同业务部门之间的纵向工序搭接，为克服“等、靠、要”的不良工作作风，树立“提醒、督促、补位”的良好工作作风，实行项目发展计划执行过程中的“免责制”，定义如下?项目发展中无法抗拒的外力因素，如连续恶劣天气、政府大型活动，重大政策调整、突发疫情或市场变动等情况。 且预期工期顺延达30天及以上时，相关部门应在该时间（即影响或停工30天）立即向发展管理部提交书面报告，报告中应说明发生何种外力干扰，列出对此种干扰情况采取的措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。 后由发展部后报公司领导审批，对公司领导审批通过的，可以免除相应部门责任，并由项目发展部及时修订计划。 ?除无法抗拒的外力因素外，对项目发展计划执行过程中的延误，计划执行部门及个人免责条件如下1.是否熟悉不同业务部门之间的横向及纵向工序搭接流程