创新型经济(中).doc

创新驱动型经济打造企业核心竞争力定义创新驱动型经济指那些从个人的创造力、技能和天分中获取发展动力的企业，以及那些通过对知识产权的开发可创造潜在财富和就业机会的活动。它通常包括广告、建筑艺术、艺术和古董市场、手工艺品、时尚设计、电影与录像、交互式互动软件、音乐、表演艺术、出版业、软件及计算机服务、电视和广播等等。此外，还包括旅游、博物馆和美术馆、遗产和体育等。(1）创新驱动型经济理论建立在新经济内生增长理论基础之上并声称找到了保证新经济可持续增长的发动机。新经济增长内生理论研究的焦点就是需要一种怎样的内生机制才能保证经济增长的可持续性，即克服要素回报递减，实现要素回报递增。按照对此问题的不同理解，可以将新经济内生增长理论中颇具影响力的观点大致上分成三类：一是Romer(1986)的内生增长模型，强调生产要素外溢效应；二是Lucas(1988)的人力资本积累理论；三是垄断竞争与R&D理论，如GrossmanandHelpman的横向创新模型(horizontalinnovation,1991)，以及AghionandH0witt(1992)的纵向创新模型(verticalinnovation,1992)。创新驱动型经济理论建立在上述内生增长理论基础之上并声称找到了保证新经济可持续增长的发动机(Engine)。知识和创意代替自然资源和有形的劳动生产率成为财富创造和经济增长的主要源泉(RFlorida，2005)。Michalski等认为，从广义的角度来看，创意经常被视为是信息化社会发展的催化剂，21世纪明显的变革就是从一致性和服从性的大众世纪跨越到知识经济和社会的独特性及创造力(Michalski，Miller&Stevens，2000)。（2）创新驱动型经济理论反映了新经济竞争优势的来源和竞争方式正在发生重要转变。随着创新驱动型经济时代来临，“脑力”、“创意”密集型产业已渐渐取代了“土地”、“劳力”密集型的产业在国民经济中的地位。哈佛大学教授JSNye(1996)认为，在信息时代，资本、自然原料、甚至土地不见得是财富。今天投资驱动型经济(investmentdriven)已经走到尽头，须走向创新驱动型经济(innovationdriven)与知识驱动型经济的领域。它需要新创意、新知识来推动。PRomer(1986)指出，新创意会衍生出无穷的新产品、新市场和财富创造的新机会，所以新创意才是推动一国经济成长的原动力。阿特金森和科特(Atkinson&Court，1998)明确解释了美国新经济的本质，就是以知识及创意为本的经济。正如经济学家熊彼特(1934)指出的那样，现代经济发展的根本动力不是资本和劳动力，而是创新，而创新的关键就是知识和信息的生产、传播、使用。继农业经济以土地、工业经济以资本和矿产为最重要资源之后，创新驱动型经济使技：术创新和创意、知识生产和人才资源作为经济资源获得了空前重要的战略地位，越来越多的国家和地区开始认识到在创新驱动型经济时代，推动经济增长的主要因素不再是技术也不是信息，而是创意和创新。（3）创新驱动型经济理论吸收。新经济社会学等理论精华，特别强调宽容的社会、文化环境对经济发展的重要作用。新经济社会学理论核心观点就是经济行为是根植于网络与制度之中。该理论指出，新增长理论在强调知识、技术和人力资本的同时，忽略了制度、市场等因素。虽然诺思以及后来的制度经济学者将制度演变引入经济增长的范畴，也揭示了正式制度安排对经济增长的作用，但是对社会、文化环境等非正式制度因素重视不够，于是新经济社会学理论以嵌人性、社会网络、社会资本等核心概念为理论工具，强调了社会和文化对经济活动的重要性。创新驱动型经济理论特别突出了社会、文化环境中包容、信任、同情性的一面。（4） 创新驱动型经济理论特别强调人力资本在推动城市经济增长中的重大作用。创建学习型企业 提升核心竞争力摘要：现在的世界是一个高速发展的世界、以信息社会和知识经济为典型特征的时代。在这个时代里，知识的作用越来越重要，成为与人力、资金同样重要的企业资源。我们必须适应改革和发展的需要，运用新的理论、新的操作规程、新的运行方法即学习型组织、学习型企业、学习型集体概念，做好管理体制和运行机制的平稳过渡，增强综合竞争力，推动自身健康、持续、快速发展，实现做大做强的战略目标。关键词：学习型组织 五项修炼 公司竞争力 共同愿景 自我超越 组织架构 管理制度 信息网络 企业文化现在的世界是一个高速发展的世界、以信息社会和知识经济为典型特征的时代。在这个时代里，知识的作用越来越重要，成为与人力、资金同样重要的企业资源。任何企业不持续地学习、不掌握最新的科技和管理知识、不积极改革创新，就难以在激烈的市场竞争中生存、发展。因此，企业唯一持久的竞争优势将是“始终有能力比你的竞争对手学得更快更好”。当前，中东集团不仅面临严峻的挑战，也面临难得的发展机遇。我们必须适应改革和发展的需要，运用新的理论、新的操作规程、新的运行方法即学习型组织、学习型企业、学习型集体概念，做好管理体制和运行机制的平稳过渡，增强综合竞争力，推动自身健康、持续、快速发展，实现做大做强的战略目标。一、学习型组织和“五项修炼”的内涵 学习型组织理论是当今世界最前沿的管理理论之一。是适应知识经济时代竞争需要而进行的管理创新。国际上早在上世纪70年代就提出了终身学习、终身教育的新理论，并在实践中汇成锐不可当的创造学习型组织的新潮流。它是以共同愿景为基础、以团队学习为特征、对客户负责的扁平化的横向网络系统，是能让全体员工把学习不断转化为创新，工作学习化、学习工作化的组织。二、学习型企业与企业核心竞争力（一）企业核心竞争力 其具有如下特征：1企业核心竞争力已溶于企业主体企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的，它不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源，同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的，在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化，因此与企业拥有的实物资产不同，核心竞争能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的差别。2企业核心竞争力是企业所独有的企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。这种独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。 3企业核心竞争力体现了用户的核心价值核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。4企业核心竞争力需要持续的创新、发展和培育企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。但是企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态发展演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。企业核心竞争力在形成以后，就面临再培育和提升的问题，否则随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势，沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。因此，企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及时提升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势。三、创建学习型企业的基本思路和建议(一)制订创建方案成立由内部和外部人员组成的学习先导小组，内部人员包括公司领导层、中层和基层管理人员、跨部门联络人员、员工代表;外部人员包括咨询顾问、外聘专家等。引入外部人员，既可充分利用外部智力资源和信息优势，避免走弯路，还可以利用外力和第三方优势，推动改革。学习先导小组通过集中学习、考察、调研和讨论，制订出创建学习型企业实施方案，明确创建的长期和近期目标，制订阶段计划、重点议题、学习方式、检查标准等，经过公司上下讨论酝酿后，作为一项长期、重点、具有战略意义的工作列入公司议事日程。(二)建立共同愿景如果没有共同愿景，将无法想象福特、苹果电脑等怎么建立起他们傲人的成就。共同愿景就如企业的灵魂，唤起人们的希望，令人欢欣鼓舞，使组织中的每一个人都为实现愿景而勇于奉献自己的一切，使组织跳出庸俗，产生火花，成为强者。一个没有共同愿景的企业很难强大，即使强大了也难以持久，而一个真正有共同愿景的企业，会更容易获得成功。共同愿景的建立过程，也就是企业价值观念和道德规范的挖掘、改造、实现共有的过程。建立共同愿景的应该遵循以下几个原则。共同愿景要符合先进的价值观念和道德规范共同愿景要结合行业特点、企业特点，突出个性特征。全体成员相互接纳，相互信任，相互沟通。共同愿景要与企业其他理念相一致。(三)搭建组织架构随着经济全球一体化，互联网技术的出现，企业的经营环境变得越来越复杂，经营环境变化越来越快。“唯一的不变就是变”成为当今社会最大的现实，要想在激烈的竞争中处于不败之地企业就要根据环境的变化不断的调整经营策略，调整组织结构，调整资源配置。同时企业内部为了提高运作效率和经济效益也要不断的进行自我调整，以最佳的状态参与竞争。在众多的调整中组织结构调整牵扯到企业内部运行机制，经营权利、运作流程的变化，结构决定行为，屁股决定脑袋的事实使得组织结构调整稍有不慎就会起到反向作用，所以组织结构调整往往是困扰企业管理者最大问题之一。 “组织结构跟着战略走，流程跟着组织结构走”这一组织行为学原理，来说明这次组织构架变革的意义。一个企业的战略发生变化，它的组织架构可以变化，也可以不变化，但如果现有组织架构不符合战略发展的要求，企业实现新战略是不可想象的。因此，公司应构建扁平化、弹性、应变能力强的组织结构，通过团队学习和系统思考，逐步削减中间层，取消或合并臃肿的管理机构;持续不断地优化工作流程，减少不创造价值的中间流程，以保证信息顺畅流动、组织上下互动，提高团队学习和命令执行的效率和效果。 (四)完善管理制度在现在这个时代完善管理制度，更何况人权、自由均特别受到重视，尤其是80、90一代如果没有自由给他们，还真有那种“生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，二者皆可抛”的劲头！而在中国很多企业完善管理制度与这一群人追求的自由往往存在一些小摩擦，企业感叹现在的员工太难管，说不得、骂不得、还管不得，而这些员工有的也在抱怨说管得太严，不人性化，很受束缚；各有各的理由！这样就造成了企业不和谐的文化氛围，这对于企业的发展来说很不利。对于员工自身的发展来说也是不理想的，在这种情况下把握这个自由与管理的尺度就显得比较重要了。那么如何提出一套完善管理制度呢？建立一套完善管理制度应该遵循以下几个原则：1、制度化与可操作性原则管理是一种管理科学，但再好的管理方法也只是理论，如果没有可操作性那也只能是空中楼阁，虽然“理论之树常青”，但不能实践就永不会结果，是不可能被接受的。我们公司的管理制度都是从实际工作中总结归纳出来，再借鉴其他公司的做法形成的，具科学性和可行性。2、人性化原则管理又是一种管理哲学。管理应该遵循“以人为本，结合制度，弹性管理。”的原则。一切管理制度都是为了公平、合理、透明的工作，不是为了整人。管理制度不是死的，是可以变通的，一切因人、因时、因事而宜，执行者时可以在尺度之内掌握分寸，针对特殊情况弹性处理；但又不是没有原则的无限放宽，弹性太大就没有严肃性了，把制度变成了一纸空文。3、强制性与公正考核原则没有制度不成管理，在任何社会都没有让所有人都满意的制度，但制度是以大多数人为对象制定的，少数人即使有意见也只能服从多数。制度定出来，主要还是靠大家自觉自律去遵守，偶尔有什么特殊情况，事先或事后说明，只要情况属实，可以放宽考核，但不可能一而再，再而三，成为惯例，这对遵守制度的人有失公平。所以制度既出就具有一定的强制性，不能自律，违反了就要考核。中国的弊端就是“无法可依，有法不依，违法不纠，执法不严”，公司虽小但道理一样，制度定了不能执行，执行起来又不配合，到最后还是“人治”，“法治”只不过成为一句口号。中国无论在政治还是在经济上，一直就存在“一管就死，一放就乱”的局面，管的紧了怨声载道，管得松了无法无天，其难度就在一个分寸上，我们平常说一个人说话做事“没分寸”，也就是尺度没掌握好。一言一行尚且如此，何况管理一个公司治理一个国家呢！其实这就是中国儒家哲学追求的“中庸”之道，其本质也就是一个分寸问题，不是“过”就是“不及”，真要掌握其中精要，分寸拿捏到位谈何容易？老子讲的“治大国若烹小鲜”的意思就是说如何掌握“火候”罢了！管理制度考核是否得当也全在一个公平公正与分寸上。4、持续改善原则公司制度定出来也不是就一成不变，国家法律尚需随着时代发展不断修订完善，随着公司发展、形势变换，相应制度也会随之修改，这是一个持续的过程。管理制度的完善最终还是靠所有员工的共同努力才能达成，只要是站在公正立场，有利于公司工作开展和管理持续发展，所有人都可以对公司制度提出合理建议。我们主张一种“适用主义”的方法，而不是不管合适不合适生搬硬套的照搬别人的方法，凡是先进的管理方法我们都可以拿来借鉴，取其适用的部分，既汲取美式管理的科学严密，刚性管理的规范化，又借鉴日式管理的公平透明，柔性管理的人性化，结合自己公司的管理理念，制定一套切实可行的管理制度，才会有利于制度的施行，执行，这样不管热炉冷炉就都能发挥它应有的功效了。(五)建设信息网络对于学习型组织而言，学习必然离不开信息和知识。建立知识学习共享系统是实现组织共同学习和营造学习型组织的关键环节，它能使组织不断获取知识、传递知识、继而创造出新的知识即对知识进行管理。组织学习的实质就是获取和处理它认为有潜在价值的知识，信息技术作为高效的学习工具，能随时随地为组织成员提供学习机会，是一种在组织中实现终身教育和终身学习的有效手段。 信息技术能支持不同类型知识的相互转化，包括隐性知识到隐性知识、隐性知识到显性知识、显性知识到显性知识、显性知识到隐性知识四种形式。真正实现“学习工作化、工作学习化