(21)超市销售计划制订

1 超市销售计划制订超市销售计划制订 一 一 什么是什么是 计划计划 一个商业公司在详尽地调研和分析了周边的市场 确定了经过选择的顾客群体 掌握了他一个商业公司在详尽地调研和分析了周边的市场 确定了经过选择的顾客群体 掌握了他 们的需求以后 将会明确自己在市场上期望达到的份额和位置 们的需求以后 将会明确自己在市场上期望达到的份额和位置 为了实现这个总目标 就必须有一个具体的策划 这个策划就叫做为了实现这个总目标 就必须有一个具体的策划 这个策划就叫做 计划计划 计划工作就是要预先决定未来任何的行为过程计划工作就是要预先决定未来任何的行为过程 作些什么作些什么 WhatWhat 为什么做为什么做 WhyWhy 什么时候做什么时候做 WhenWhen 在哪里做在哪里做 WhereWhere 谁来做谁来做 WhoWho 怎么做怎么做 HowHow 管理人员如果没有了必要的计划工作管理人员如果没有了必要的计划工作 那么那么 企业一定是一种盲目无序的状态 企业一定是一种盲目无序的状态 迷失了目标 我们将付出双倍的代价迷失了目标 我们将付出双倍的代价 在你没有把握能赢得此战役之前 千万不要进入战场在你没有把握能赢得此战役之前 千万不要进入战场 1 1 计划的目的与要素 计划的目的与要素 为企业确定明确的经营目标为企业确定明确的经营目标 虽然还没人能准确地预测未来 一切可变的多种因素都可能妨碍甚至破坏我们所制订得非虽然还没人能准确地预测未来 一切可变的多种因素都可能妨碍甚至破坏我们所制订得非 常完美的计划 但是 不做计划 企业必定是一片混乱 没有责任 满是差错 常完美的计划 但是 不做计划 企业必定是一片混乱 没有责任 满是差错 没能精确地测定业务的市场增长率和公司的市场适应性 只据以前的销售业绩和利润来指没能精确地测定业务的市场增长率和公司的市场适应性 只据以前的销售业绩和利润来指 导工作是危险的 导工作是危险的 实力强大的集团的惯性都是巨大的 一直冲到危机来临之前才开始变革 那将是非常危险实力强大的集团的惯性都是巨大的 一直冲到危机来临之前才开始变革 那将是非常危险 的 的 计划工作是管理人员的基本职能计划工作是管理人员的基本职能 计划工作是所有企业负责的管理人员的基本职能 管理人员的本身素质与完成工作任务的计划工作是所有企业负责的管理人员的基本职能 管理人员的本身素质与完成工作任务的 一个重要因素就是看他是否已经具备了从事计划工作的实际能力 一个重要因素就是看他是否已经具备了从事计划工作的实际能力 计划工作的原则必须清楚 企业的目的和任务就是获取利润 计划工作的原则必须清楚 企业的目的和任务就是获取利润 计划工作的任务计划工作的任务 不能凭直觉 或者靠预感来制订计划 它是要靠调查 凭分析来预测市场前景和企业方向不能凭直觉 或者靠预感来制订计划 它是要靠调查 凭分析来预测市场前景和企业方向 的 的 计划工作着重的任务之一就是以基础理论 客观调研作为坚实依据的 在利用所有的手段计划工作着重的任务之一就是以基础理论 客观调研作为坚实依据的 在利用所有的手段 和机会的同时 尽可能地将企业会面临的各种风险减少到最小 并找到能够纠正计划偏差的方和机会的同时 尽可能地将企业会面临的各种风险减少到最小 并找到能够纠正计划偏差的方 法 法 计划工作特别强调经营效率和工作 包括上下级 各部门 各环节 的协调一致 争取使计划工作特别强调经营效率和工作 包括上下级 各部门 各环节 的协调一致 争取使 各项费用和销售成本降到行业 企业的最低限度 市场竞争力提高到行业 企业的最高水平 各项费用和销售成本降到行业 企业的最低限度 市场竞争力提高到行业 企业的最高水平 计划工作是各项管理职能的先驱计划工作是各项管理职能的先驱 商业企业的最初工作 就应该有一个为全面实现目标的框架 这就是计划 它明白地表示商业企业的最初工作 就应该有一个为全面实现目标的框架 这就是计划 它明白地表示 出企业总体的方向 工作的重点及布置 资源的安排 出企业总体的方向 工作的重点及布置 资源的安排 先期要完成的 先期要完成的 了解市场 我们生存的空间 竞争者以及与竞争者直接对抗的主面 竞争者无力的软弱地了解市场 我们生存的空间 竞争者以及与竞争者直接对抗的主面 竞争者无力的软弱地 带 公司性质所决定的目标把握 目标顾客和他们的态度与需求 我们对顾客的期望首先要取带 公司性质所决定的目标把握 目标顾客和他们的态度与需求 我们对顾客的期望首先要取 2 决于了解顾客对我们的期望决于了解顾客对我们的期望 2 2 超市销售计划是根据超市所在商圈的消费者调查结果而得出的销售预测 超市销售计划是根据超市所在商圈的消费者调查结果而得出的销售预测 我们可以根据我们可以根据Life cycleLife cycle方法进行人口特征分析 将购物者分为方法进行人口特征分析 将购物者分为9 9个主要群体 个主要群体 青年 青年 18 35 中年 中年 35 45 老年 老年 45 65 1 人人单身青年单身青年 2 人人DINK 忽略不计忽略不计空巢空巢 3 人 无老人 人 无老人 三口之家三口之家三口之家三口之家三口之家三口之家 3 人 有老人 人 有老人 传统家庭传统家庭传统家庭传统家庭传统家庭传统家庭 对上述对上述 9 个群体进行消费需求的调查 其中占消费份额较大的三口之家和传统家庭的调查个群体进行消费需求的调查 其中占消费份额较大的三口之家和传统家庭的调查 结果是 结果是 购物群体购物群体第一需求第一需求第二需求第二需求需求组合需求组合目标市场目标市场 品种品种 1 0 价格价格 3 5 邻近邻近 2 8 价格价格 0 5 品种品种 0 9 邻近邻近 0 2 价格价格 0 6 三口之家三口之家 邻近邻近 1 1 品种品种 0 3 价格和品种组合价格和品种组合 1 5 价格和邻近组合价格和邻近组合 3 4 品种和邻近组合品种和邻近组合 0 3 品种品种 0 8 价格价格 2 9 邻近邻近 1 3 价格价格 0 2 品种品种 0 6 邻近邻近 0 2 价格价格 0 7 传统家庭传统家庭 邻近邻近 1 0 品种品种 0 1 价格和品种组合价格和品种组合 1 0 价格和邻近组合价格和邻近组合 2 0 品种和邻近组合品种和邻近组合 0 3 价格和邻近组合价格和邻近组合 5 4 首先 我们针对上述调查结果来制定品类价格策略 首先 我们针对上述调查结果来制定品类价格策略 先确定企业经营的商品品类角色定义和品类价格形象定位 在这个基础上 确定不同品类先确定企业经营的商品品类角色定义和品类价格形象定位 在这个基础上 确定不同品类 的竞争对手 调查 研究 了解及熟悉 再确定自己的与竞争对手竞争的策略以及价格优势的的竞争对手 调查 研究 了解及熟悉 再确定自己的与竞争对手竞争的策略以及价格优势的 百分比 百分比 其次 再确定目标零售价格 其次 再确定目标零售价格 我们可以分品类角色对竞争对手进行零售价格调研 在价格调研中 必须将对方正在做促我们可以分品类角色对竞争对手进行零售价格调研 在价格调研中 必须将对方正在做促 销的特价进行特别标志 决不能以对方的特价进行与我们正常价格的比较 否则 我们会钻入销的特价进行特别标志 决不能以对方的特价进行与我们正常价格的比较 否则 我们会钻入 对方的陷阱 无谓的损失自己应得的利润的 有了正确的比较后 可以按上一步骤所确定的品对方的陷阱 无谓的损失自己应得的利润的 有了正确的比较后 可以按上一步骤所确定的品 类价格优势制定目标零售价格 类价格优势制定目标零售价格 再次 确定品类毛利率 再次 确定品类毛利率 根据现有的采购成本 对比目标零售价格来确定现阶段可实现的毛利率 分品类测算各品根据现有的采购成本 对比目标零售价格来确定现阶段可实现的毛利率 分品类测算各品 类毛利率及品类销售占比 进一步推算出整个商场以及整个公司的综合毛利率 类毛利率及品类销售占比 进一步推算出整个商场以及整个公司的综合毛利率 最后 我们要做的是进行品类毛利率的调整 最后 我们要做的是进行品类毛利率的调整 在经营的过程中 随着企业良性发展 供应链得到较好的整合 不良供应商的淘汰以及整在经营的过程中 随着企业良性发展 供应链得到较好的整合 不良供应商的淘汰以及整 个供应商队伍的优化 供应商物流的有效利用 现代配送中心科技优势的最佳发挥等因素 会个供应商队伍的优化 供应商物流的有效利用 现代配送中心科技优势的最佳发挥等因素 会 降低计划品类的采购成本 采购成本下降的比例是我们调整品类毛利率的依据 成本下降的部降低计划品类的采购成本 采购成本下降的比例是我们调整品类毛利率的依据 成本下降的部 分可以用于扩大与竞争对手的价格优势 还可用于继续提高品类毛利率 分可以用于扩大与竞争对手的价格优势 还可用于继续提高品类毛利率 确定市场定位和形象定位的同时 一定要确定业态定位 这是经营品种确定的首要条件 确定市场定位和形象定位的同时 一定要确定业态定位 这是经营品种确定的首要条件 在价格和品种的方阵中 不同的业态有不同的定位 在价格和品种的方阵中 不同的业态有不同的定位 3 在上面这个矩阵中 我们从经营品种的多少和价格的高低这两个方面来分析 百货商场就在上面这个矩阵中 我们从经营品种的多少和价格的高低这两个方面来分析 百货商场就 属于经营品种多 价格高的那种业态 品类专卖店属于经营品种少 价格高的 折扣店属于经属于经营品种多 价格高的那种业态 品类专卖店属于经营品种少 价格高的 折扣店属于经 营品种少 价格低的 大型综合超市则属于经营品种多 价格低的那一种业态 营品种少 价格低的 大型综合超市则属于经营品种多 价格低的那一种业态 多种业态并存的企业是不多的 只有那些大的集团企业才有可能进行多业态操作 大部分多种业态并存的企业是不多的 只有那些大的集团企业才有可能进行多业态操作 大部分 企业只是专营自己特长的单一业态 那么 在各个不同的环境里 就必须制定符合商圈特征的企业只是专营自己特长的单一业态 那么 在各个不同的环境里 就必须制定符合商圈特征的 经营计划 将经营计划 将 SKU 结构 价格形象 促销策略和目标顾客定位结合成一个最佳的营销组合 结构 价格形象 促销策略和目标顾客定位结合成一个最佳的营销组合 二 预算编制程序二 预算编制程序 一个企业有了基本的计划 或设想 以后 就可以按计划进行预算的测定 一个企业有了基本的计划 或设想 以后 就可以按计划进行预算的测定 1 预算预算 的基础是的基础是 计划计划 预算还不是指标 只有当 预算还不是指标 只有当 预算预算 通过行政手段下达到各实施通过行政手段下达到各实施 部门才可被称为部门才可被称为 指标指标 就预算而言 对不同部门的目标设置及指标权重都是不一样的 零售企业的采购 物流和就预算而言 对不同部门的目标设置及指标权重都是不一样的 零售企业的采购 物流和 营运三个核心业务部门拥有不同的业务目标 并对营运三个核心业务部门拥有不同的业务目标 并对 KPI 有着不同的要求 有着不同的要求 我们先来看看业务目标对我们先来看看业务目标对 KPI 的要求 的要求 部门部门业务目标业务目标对对 KPI 的要求的要求 采购采购对年度销售 采购计划与预算负责对年度销售 采购计划与预算负责 通过供应商管理实现毛利额和库存目标通过供应商管理实现毛利额和库存目标 对销售 单品计划 促销及销售与沟通方法负责对销售 单品计划 促销及销售与沟通方法负责 完全对毛利 库存水平 商品成本负责完全对毛利 库存水平 商品成本负责 对商品 品类及单品 负责对商品 品类及单品 负责 对促销及销售与沟通负责对促销及销售与沟通负责 物流物流保证物流成本低于预算水平保证物流成本低于预算水平 保证物流流程效率保证物流流程效率 能保证物流成本低于预算水平能保证物流成本低于预算水平 对物流流程的效率 送货的及时性及质量负责对物流流程的效率 送货的及时性及质量负责 营运营运实现销售目标实现销售目标 实现效率目标并保持营运成本低于预算水平实现效率目标并保持营运成本低于预算水平 持续提高顾客满意度持续提高顾客满意度 保证货架饱满保证货架饱满 在门店及区域层次实现年度销售计划目标在门店及区域层次实现年度销售计划目标 能保证营运成本低于预算水平能保证营运成本低于预算水平 向顾客提供增值服务向顾客提供增值服务 从上表中看出 三个部门分别从不同的角度对销售和成本负责 营运部门主要对销售和营运成从上表中看出 三个部门分别从不同的角度对销售和成本负责 营运部门主要对销售和营运成 本负责 本负责 价格 品种 少 低 多 高 百货商场 大卖场 综合超市 超市 品牌专卖店 价格杀手 折扣店 4 这是一个关键业绩指标树 以图表的形式表述了在销售结构过程中 成本增加与减少的关这是一个关键业绩指标树 以图表的形式表述了在销售结构过程中 成本增加与减少的关 键部位 以及关键流程岗位 键部位 以及关键流程岗位 息前税前折旧前利润 成本 租金 开办费 折旧及递延折旧 门店租金 门店租金 门店租金 门店面积 每平米租金 门店开办费 门店开办费 门店开办费 不可控成本 市场营销费用 大修理支出 易耗品 水电暖 货损 人力资源 可控成本 毛利额 成本冲减 销售折扣 商品价格 商品成本销售 分公司 1 销售 分公司 2 销售 分公司 3 销售 分公司 4 销售 门店销售 门店销售 门店销售 来客数 客单价 5 门店主要定量指标责任门店主要定量指标责任 组合板块组合板块指标名称指标名称单位单位权重权重 销售销售RMB100 销售增长销售增长 100 营运成本营运成本RMB100 销售贡献销售贡献RMB100 成本冲减成本冲减RMB100 财务性指标财务性指标 营运和促销费用营运和促销费用RMB100 市场指标市场指标业态市场份额业态市场份额 30 顾客满意度顾客满意度 50 新客户的增长新客户的增长 30 重复购买占比重复购买占比 10 顾客人数顾客人数人人50 交易量交易量RMB50 顾客指标顾客指标 商品价格商品价格RMB20 每平方米销售每平方米销售RMB sqm100 人效人效RMB person100 效率增长效率增长 100 每平方米利润贡献每平方米利润贡献RMB100 人均利润贡献人均利润贡献RMB100 生产力指标生产力指标 库存周转库存周转周转次数周转次数50 指标的制订是一个自上而下 自下而上的过程 自上而下 是董事会根据集团发展的目标指标的制订是一个自上而下 自下而上的过程 自上而下 是董事会根据集团发展的目标 所下达的企业经营要求 自下而上 是公司针对市场发展和自身能力所拟订的经营方向预测 所下达的企业经营要求 自下而上 是公司针对市场发展和自身能力所拟订的经营方向预测 自下而上的指标制订程序自下而上的指标制订程序 门店 门店 门店 采购员 采购经理 财务部 预算科 财务经理 销售经理 总经理 董事会 营运部 指标控制 提出预算 Y N 全面测算 N 反复商议 Y 指标分解 6 在市场经济时代 企业的财务有相当大的监控权限 企业的所有计划 预算 指标都是由在市场经济时代 企业的财务有相当大的监控权限 企业的所有计划 预算 指标都是由 财务实施编撰的 那个时候 虽然经济不发达 产品也不丰富 但相对比较稳定 一般不会发财务实施编撰的 那个时候 虽然经济不发达 产品也不丰富 但相对比较稳定 一般不会发 生什么大的变化 所以 财务只要根据企业自身发展的设想生什么大的变化 所以 财务只要根据企业自身发展的设想 闭门造车闭门造车 即可 即可 当今计划经济的年代 市场正在发生着日新月异的变化 随着产品的不断极大丰富 人们当今计划经济的年代 市场正在发生着日新月异的变化 随着产品的不断极大丰富 人们 的生活需求也在发生根本性的变化 不仅这个变化的参数很大 曲线呈不规则的螺旋型上升态的生活需求也在发生根本性的变化 不仅这个变化的参数很大 曲线呈不规则的螺旋型上升态 势 那么 整天坐在办公室里的财务们就无法再用他们的计算器来测算企业生存和发展的轨迹势 那么 整天坐在办公室里的财务们就无法再用他们的计算器来测算企业生存和发展的轨迹 与社会发展轨迹的结合面了 目前 许多企业的预算与实绩发生相当大的偏离 其主要原因就与社会发展轨迹的结合面了 目前 许多企业的预算与实绩发生相当大的偏离 其主要原因就 在此 在此 现代企业的预算必须由那些整天在市场的浪潮中搏击的采购员们来描绘初稿 因为 他们现代企业的预算必须由那些整天在市场的浪潮中搏击的采购员们来描绘初稿 因为 他们 最了解市场 最熟悉商品 最清楚供货渠道 由他们设定的计划一般比较符合市场的规律 只最了解市场 最熟悉商品 最清楚供货渠道 由他们设定的计划一般比较符合市场的规律 只 要企业努力实施 完成率是不会出现很大的偏差的 要企业努力实施 完成率是不会出现很大的偏差的 当然 采购员出的仅仅是销售预算及毛利预算 在这个基础上 财务要介入 按照企业发当然 采购员出的仅仅是销售预算及毛利预算 在这个基础上 财务要介入 按照企业发 展的蓝图 企业资金状况 融资能力 股权及上市赢利能力 投资预算 盈亏保本点的变动 展的蓝图 企业资金状况 融资能力 股权及上市赢利能力 投资预算 盈亏保本点的变动 负债利率等财务要素 推算企业的经营指标草案 负债利率等财务要素 推算企业的经营指标草案 这个草案还不能直接递交老板审批 还必须经过销售和采购 甚至还包括物流 的反复讨这个草案还不能直接递交老板审批 还必须经过销售和采购 甚至还包括物流 的反复讨 论 商议 得出一个可行性极强的指标体系报老板审批 论 商议 得出一个可行性极强的指标体系报老板审批 每个企业对经营目标都会有自己独特的期盼 因此对各个部门的指标标点也各不一样 但每个企业对经营目标都会有自己独特的期盼 因此对各个部门的指标标点也各不一样 但 大致有这么几个 大致有这么几个 采购部门采购部门 对采购的控制除了采购计划的控制外 还有与供应商进行交易的制度计划 供应商文件 对采购的控制除了采购计划的控制外 还有与供应商进行交易的制度计划 供应商文件 采购组织机构控制和采购程序控制 但在日常具体的采购业务活动中 还必须建立考核采购人采购组织机构控制和采购程序控制 但在日常具体的采购业务活动中 还必须建立考核采购人 员的指标体系对采购进行细化的控制 采购考核指标体系一般可由以下指标所组成 员的指标体系对采购进行细化的控制 采购考核指标体系一般可由以下指标所组成 l l 销售额指标 销售额指标要细分为人类商品指标 中分类商品指标 小分类商品指标 销售额指标 销售额指标要细分为人类商品指标 中分类商品指标 小分类商品指标 及一些特别的单品项商品指标 应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销及一些特别的单品项商品指标 应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销 售额指标比例值 售额指标比例值 2 2 商品结构指标 商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标 商品结构指标 商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标 如根据对一些便利店连锁公司的商品结构发现 反映便利店业态特征的便利性商品只占如根据对一些便利店连锁公司的商品结构发现 反映便利店业态特征的便利性商品只占 8 8 公司自有品牌商品占公司自有品牌商品占 2 2 其他商品则高达 其他商品则高达 8O8O 为了改变这种商品结构 就要从指标上提高 为了改变这种商品结构 就要从指标上提高 便利性商品和自有商品的比重 并进行考核 通过指标的制定和考核可同时达到两个效果 第便利性商品和自有商品的比重 并进行考核 通过指标的制定和考核可同时达到两个效果 第 一 在经营的商品上业态特征更明显 第二 高毛利的自有品牌商品比重上升 从而增强了竞一 在经营的商品上业态特征更明显 第二 高毛利的自有品牌商品比重上升 从而增强了竞 争力和盈利能力 争力和盈利能力 3 3 毛利率指标 根据超级市场品种订价的特征 毛利率指标首先是确定一个综合毛利率 毛利率指标 根据超级市场品种订价的特征 毛利率指标首先是确定一个综合毛利率 的指标 这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率 然后分解综合毛利率指标 制的指标 这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率 然后分解综合毛利率指标 制 定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核 毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是 定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核 毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是 让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转 扩大毛利率 并通过与供应商谈让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转 扩大毛利率 并通过与供应商谈 判加大促销力度扩人销售量 增大供应商给予的判加大促销力度扩人销售量 增大供应商给予的 折扣率折扣率 扩大毛利额率 对高毛利率商品 扩大毛利额率 对高毛利率商品 类的采购人员 促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量 或通过促销做大销售量扩大毛类的采购人员 促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量 或通过促销做大销售量扩大毛 利率 要明白一个道理 超市毛利额的增加 很重要一个途径就是通过促销做大销售量 然后利率 要明白一个道理 超市毛利额的增加 很重要一个途径就是通过促销做大销售量 然后 从供应商手中取得能提高毛利率的从供应商手中取得能提高毛利率的 折扣率折扣率 4 4 库存商品周转天数指标 这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周 库存商品周转天数指标 这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周 转天数 通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况 合理地控制库存 转天数 通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况 合理地控制库存 以及是否合理地确定了订货数量 以及是否合理地确定了订货数量 7 5 5 门店订货商品到位率指标 这个指标一般不能低于 门店订货商品到位率指标 这个指标一般不能低于 9898 最好是 最好是 1OO1OO 这个指标考 这个指标考 核的是 门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例 这个指标的核的是 门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例 这个指标的 考核在排除总部的其他部门的工作因素后 或特殊原因外 主要落实在商品采购人员身上 到考核在排除总部的其他部门的工作因素后 或特殊原因外 主要落实在商品采购人员身上 到 位率低就意味着门店缺货率高 必须严格考核 位率低就意味着门店缺货率高 必须严格考核 6 6 配送商品的销售率指标 门店的商品结构 布局与陈列量都是由采购业务部制定的 配送商品的销售率指标 门店的商品结构 布局与陈列量都是由采购业务部制定的 如果配送到门店的商品销售率没有达到目标 可能是商品结构 商品布局和陈列量不合理 对如果配送到门店的商品销售率没有达到目标 可能是商品结构 商品布局和陈列量不合理 对 一些实行总部自动配送的公司来说 如果配送商品销售率低 可能还关系到对商品最高与最低一些实行总部自动配送的公司来说 如果配送商品销售率低 可能还关系到对商品最高与最低 陈列量的上下限是否合理 陈列量的上下限是否合理 7 7 商品有效销售发生率指标 在超市市场中有的商品周转率很低 但为了满足消费者一 商品有效销售发生率指标 在超市市场中有的商品周转率很低 但为了满足消费者一 次性购足的需要和选择性需要 这些商品又不得不备 但如果库存准备的不合理 损失就很大 次性购足的需要和选择性需要 这些商品又不得不备 但如果库存准备的不合理 损失就很大 商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品 档案目录 在门店商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品 档案目录 在门店 POSPOS 机中的销售发生率 机中的销售发生率 如低于一定的发生率 说明一些商品为无效备货 必须从目录中删除出去并进行库存清理 如低于一定的发生率 说明一些商品为无效备货 必须从目录中删除出去并进行库存清理 8 8 新商品引进率指标 为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力 必须在商品经营 新商品引进率指标 为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力 必须在商品经营 结构上进行调整和创新 使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力 对新的供应商结构上进行调整和创新 使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力 对新的供应商 和新商品的开发能力 这个指标一般可根据业态的不同而分别设计 如便利店的顾客是新的消和新商品的开发能力 这个指标一般可根据业态的不同而分别设计 如便利店的顾客是新的消 费潮流的创造者和追随者 其新商品的引进力度就要大 一般一年可达费潮流的创造者和追随者 其新商品的引进力度就要大 一般一年可达 6O6O 7O7O 当一年 当一年 的引进比例确定后 要落实到每一个月 当月完不成下一个月必须补上 如年引进新商品比率的引进比例确定后 要落实到每一个月 当月完不成下一个月必须补上 如年引进新商品比率 为为 6O6O 每月则为 每月则为 5 5 如当月完成 如当月完成 3 3 则下月必须达到 则下月必须达到 7 7 9 9 商品淘汰率指标 由于门店的卖场面积有限 又由于必须不断更新结构 当新商品按 商品淘汰率指标 由于门店的卖场面积有限 又由于必须不断更新结构 当新商品按 照考核指标不断引进时 就必须制定商品的淘汰率指标 一般商品淘汰率指标可比新商品引进照考核指标不断引进时 就必须制定商品的淘汰率指标 一般商品淘汰率指标可比新商品引进 率指标低率指标低 1010 左右 即每月低 左右 即每月低 1 1 左右 左右 1010 通道利润指标 有些企业还有通道利润指标 实际上是采购向供应商收取营业外费用 通道利润指标 有些企业还有通道利润指标 实际上是采购向供应商收取营业外费用 的收入指标 连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的还是允许的 但不能超过一的收入指标 连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的还是允许的 但不能超过一 定的限度 以致破坏了供应商关系 偏离了连锁经营的正确方向 定的限度 以致破坏了供应商关系 偏离了连锁经营的正确方向 从目前客观的销售市场来看 零售企业以商品购进到售出之间的商业劳动追加利润 我们从目前客观的销售市场来看 零售企业以商品购进到售出之间的商业劳动追加利润 我们 称其为第一利润源 的空间 被价格大战打得越来越小 有不少企业几乎在进行零毛利经营称其为第一利润源 的空间 被价格大战打得越来越小 有不少企业几乎在进行零毛利经营 净利润为零 甚至亏本倒闭 因此 许多零售企业开辟了第二利润源 净利润为零 甚至亏本倒闭 因此 许多零售企业开辟了第二利润源 即发展自加工产品即发展自加工产品 和自有品牌产品 因为这类产品的利润空间很大 能非常有效的用于差异化竞争策略 并有效和自有品牌产品 因为这类产品的利润空间很大 能非常有效的用于差异化竞争策略 并有效 的填补因价格战而导致的利润负面影响 更聪敏的采购员会充分 合理 有效的整合供应链 的填补因价格战而导致的利润负面影响 更聪敏的采购员会充分 合理 有效的整合供应链 利用供应商的物流能力 第三利润源 既加速了商品的到位 又降低了自己的物流成本 利用供应商的物流能力 第三利润源 既加速了商品的到位 又降低了自己的物流成本 门店的指标就相对简单得多了 门店的指标就相对简单得多了 1 1 销售额指标销售额指标 2 2 库存及库存周转指标库存及库存周转指标 3 3 盘点亏损指标盘点亏损指标 4 4 生鲜食品赢利指标生鲜食品赢利指标 5 5 费用率指标费用率指标 有些企业还有人均效率指标 坪效指标等 除了这些定量指标以外 还有顾客满意度等定有些企业还有人均效率指标 坪效指标等 除了这些定量指标以外 还有顾客满意度等定 性指标等等 性指标等等 8 2 2 计划的分解与实施计划的分解与实施 指标在实施前 必须由专门的部门对指标进行分解 要分解到每一个部门的每一天 这样 指标在实施前 必须由专门的部门对指标进行分解 要分解到每一个部门的每一天 这样 不仅能让每一个部门的主管都能明确今天工作的目标 还便于管理人员随时了解和掌握指标完不仅能让每一个部门的主管都能明确今天工作的目标 还便于管理人员随时了解和掌握指标完 成的进度 并实施有效的监控 成的进度 并实施有效的监控 第一步 将全年指标按第一步 将全年指标按 1212 个月不同的销售曲线分解 个月不同的销售曲线分解 月销售走势图 例图 月销售走势图 例图 一1一2一3一4一5一6一7一8一9一10一11一12一 一一一547829191569167717581974255326793468408640714287 一一一 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 1一2一3一4一5一6一7一8一9一10一11一12一 第二步 按周一至周日每天销售曲线进行分解第二步 按周一至周日每天销售曲线进行分解 周销售走势图周销售走势图 一一一一一一一一一 一一一58834265883769672876100285938913003871088229 一一一 0 500000 1000000 1500000 一一一一一一一 第三步 结合国定节庆假日 地方和民间节庆 企业庆典以及常规促销活动 调