王永庆奋斗史.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除王永庆奋斗史01：十六岁创业日据时代的嘉义是台湾商业的重镇，更是米谷的集散地。嘉南平原的米谷集中于此，南输北往，生意热络，繁荣异常。 王永庆小学毕业后，由于在家乡找不到工作，所以在一九三一年，也就是他十五岁之时，在征得父母同意后，并经由他叔叔王水源的介绍之下，来到嘉义当米店的小工。王永庆回忆说：“我十五岁离开家乡到嘉义去当小工，那时一心所想的，就是能有个工作不要饿肚子就好了。我不但没有因为离开家而感伤，反而满心的欢喜 和安慰，因为好不容易我终于找到工作，有饭吃了。” 白花花的米曾经是王永庆梦寐以求之物，今日竟能与它终日为伍，所以他在获得此项工作之后，不但高兴而且格外的珍惜。他除了兢兢业业全力以赴之外，并细心观察老板经营米店的一些诀窍，以之作为日后创业的准备。 一年之后的一九三二年，也就是王永庆十六岁那一年，以他父亲王长庚四处张罗借来的二百元做本钱，在嘉义开了一家小小的米店。当时，王永庆的大弟王永成与二弟王永在也都到米店帮忙。 米店初开张很困难，因为生意的对象是每个家庭，而他们都已经有固定的米店供应。王永庆只得挨家挨户拜访推销，好不容易才争取到几家愿意试用。 面对此一困境，王永庆心想：“如果我的米的品质与服务不比别人好的话，这几家好不容易争取来的试用客户，说不定在试用之后，又会回头向原来的米店买了。这么一来，连原有的试用客户也保不住，更谈不上再去争取其它新客户了。” 于是，王永庆就在米的品质与服务上下苦工夫。 那个时候农村还很落后，稻谷在收割之后，都是铺在马路上晒太阳，稻谷碾成米后，米堆里还有米糠、砂粒或小石头等杂物。因为这种现象很普遍，不但卖米的人忽略了，买米的人也见怪不怪。 王永庆认为这样的米品质太差了，他的改善方法是，把那些米糠、砂粒、小石头等杂物捡干净之后，才将米卖给顾客。当时电话很不普遍，买米一定要到街上的米店去买，就顾客来说很不方便，而且稍不留意，就会在要煮饭的时候才发现没米了。就米店这方面而言，要等顾客上门才有生意做，完全是被动的。 王永庆在了解米的买卖习惯之后，就想出一套改被动为主动的服务方法。 当顾客上门来买米时，他就提出一个要求：“您要买的米，我送到您家里好不好呢？”顾客当然说好，米那么重，有人愿意送米到家，当然是求之不得的事。等到王永庆把米送到顾客的家里之后，当然要把米倒入顾客的米缸中。这个时候，他就掏出一本小小的笔记簿，记下这户人家的米缸容量。然后，他向顾客说：“下一次，您不用到我们店里来买米了。”顾客大吃一惊，他接着说：“我会自动把米送到您家里来。”顾客当然一口就答应了。 王永庆又向顾客说：“您能不能告诉我一些简单的资料，像贵府有几个大人？几个小孩？每一顿饭大人吃几碗，小孩吃几碗？一天米的用量大概是多少？” 对顾客来说，这并非难事，立刻就告诉他。于是，王永庆根据这些资料计算出这家顾客米的用量，以及这次送来的米大约食用的天数。在顾客吃完米之前的两三 天，他就主动把米送到顾客家里了。这么一来，不但这家顾客可以确保无断米之虑，他也可以确保顾客不会因为断了米而临时转向其它米店买米。 此外，他还会做些额外的服务。例如，送米之时，将旧米淘出来，把米缸清洗一下，新米放在下层，旧米放在上面。 米卖出之后，接着是收钱的问题。什么日子去收钱对顾客最方便呢？对于大多数薪水阶级的人来说，当然是发薪日。所以，王永庆把全部顾客分门别类，一一记下他们的发薪日。等顾客领了薪水之后，他再去收米款。 王永庆经营米店在品质、服务、收款等创新的做法大受顾客的欢迎。大家都说他品质良好，服务周到，信用第一。于是一传十，十传百，生意越做越好。刚开业之 时，一包十二斗的米一天都卖不掉；一两年之后，一天可以卖出十几包米。营业额成长了十几倍，不但如此，以后还陆续地增加。 当时有一句台湾俗语“粜米卖布，赚钱有数”，意思是说，米与布的营业金额很大，因此利润应当尽量压低。而当时的米一斗十二台斤，售价五角一分，本钱五 角，换言之，卖一斗米只能赚到一分钱，利润只有百分之二。因为利润微薄、钱不好赚，王永庆就格外地勤劳、努力，以争取生意。 有一天深夜两点多钟，外面下着大雨，嘉义火车站对面的一家客栈(当时叫做贩仔间)的厨师来敲王永庆米店的门，说是半夜有旅客来住店，等着吃饭，要他立刻 送一斗米过去。卖一斗米才赚一分钱，又是深夜两点多钟熟睡的时候，何况外面还下着大雨，要是一般人，不是假装没听见，就是把那位敲门的厨师赶走。但是王永 庆一听到有人敲门叫米之后，立刻从床上爬了起来。 那个时候还没有雨衣，头上戴顶斗笠，身上披个粗麻米袋，半夜里送趟米回来，全身都被雨淋湿透了。王永庆赶紧又去洗了一次澡，以免感冒。他躺在床上久久不成眠，内心想着：“这样辛苦地送一斗米，才赚一分钱，实在划不来，的确有改善的必要。” 米店开了一年之后，王永庆已经累积相当多的固定客户，于是，他就买了一些碾米的设备，由米店扩大为碾米厂，以改善纯粹卖米的苦境。他雇用许多工人搬运米粮，这些工人都是北港附近沿海渔村的人，生活非常困苦，根本吃不到米饭，只吃番薯干，煮出来一片黑。王永庆回忆当时情形：“我以前以为家乡是最穷苦的，看到了渔村的生活之后，才知道穷苦是多么普遍。 那时王永庆的隔壁五十公尺左右也有一家碾米厂，是由一位名叫福岛正夫的日本人所经营的，规模比王永庆的大三倍。在日本政府的统治下，日本人和中国人经营 米店有悬殊的差别待遇，福岛正夫有很多条件都比王永庆优厚。虽然日本人的条件比王永庆好，但是他并不服输，王永庆下定决心要赢过福岛正夫。 既然条件比别人差，要如何胜过别人呢？只有在其它方面下苦心了。 福岛正夫的碾米厂做到下午六点就停工休息了，而王永庆则做到十点半。他每天比日本人多做四个半小时。每天碾米都弄了一身的石灰粉，福岛正夫每天花三分钱 洗热水澡；王永庆则省下三分钱，只在屋外的水龙头洗冷水澡，即使冬天也不例外。王永庆认为，每天省下三分钱，就相当于多卖出三斗米的利润。 到一九四一年，王永庆二十五岁时，台湾稻谷因为缺乏肥料而收成大减；同时因为战争(编按：即第二次世界大战，当时台湾为日本之殖民地)的关系，导致物资极端匮乏，日本开始实施配给制度。 实施配给制度之后，米的供应采取“共精共贩”的方式；也就是说，把稻米集中在一两家碾米厂碾米。嘉义市原有十二家规模不一的碾米厂，在此新制度之下，仅留下两家，其余一律关门，大家再按过去营业额比率(用各自的缴税金额与用电量为基数去估算)分配销售。在嘉义的十二家碾米厂之中，王永庆排名第三，福岛正夫排名第四。王永庆碾米厂的规模只有福岛的三分之一，然而营业额却超过福岛。老实说，在日本人统治把持之下，王永庆要做到这样的成绩，必须比日本人多下好几倍的功夫。 王永庆说：“贫寒的家境，以及在恶劣条件下的创业经验，使我年轻时就深刻体会到，先天环境的好坏不足喜亦不足忧，成功的关键完全在于一己的努力。这个信 念在以后漫长的岁月中，深深影响并支配我的处事态度。在创办台塑企业的过程中，曾经遭遇过种种的困难，我都是以这一信念勉励自己以及台塑企业的同仁。因 此，我们能够一次又一次地克服难关，持续踏出稳健的脚步，追求成就和不断的自我超越。” 日本人实施“共精共贩”，王永庆的碾米厂被迫只好关门。 王永庆的米店与碾米厂虽然关门了，可是他十年辛苦经营的结果，已经有一些积蓄。所以在碾米厂关门的次年，也就是他二十六岁时，在家乡附近的新店广兴，买 了二十甲的山林地；此外，他也在云林大埤和嘉义大溪厝共买了五甲水田。于是，经过十一年的奋斗之后，王永庆从一无所有的贫寒子弟一跃成为小地主了。 由于碾米厂结束营业，王永庆暂时离开米的行业，跑到嘉义民雄开设砖厂。砖厂需要煤炭来烧窑，当时由于劳力不够，煤炭产量很少，王永庆特地到台北，四处拜托才买到一百多吨的煤炭。他必须设法把这一百多吨的煤炭，从台北运回民雄的砖厂；可是因处战争时期，火车车厢不够，运输相当的困难，一时之间排不出空间运煤炭。最后，好不容易设法把一百多吨煤炭运回砖厂，砖厂却须停工。因为砖厂用煤炭烧窑的时候，会冒出浓烟；据说浓烟有损稻谷，所以当稻子开花的时候，日本警察就会强迫砖厂停工。虽经王永庆再三交涉，还是没有结果。 砖厂的员工都是海口渔村的人，一旦工厂停工，便会影响到他们的工作。而当时的米都是配给的，因此他们主动愿将配给米(编按：当时叫做配给帐)交给警察机关，请警察机关停配他们应得的米粮，以赔偿稻谷因浓烟所造成的损失，让砖厂得以开工。王永庆在民雄的砖厂就在这种艰难的情况下惨淡经营。后来，因为不易取得烧窑用的煤炭，他把砖厂搬到板桥。板桥的砖厂经营一段时间后也因故关门了。 王永庆刻苦经营的米店与砖厂虽然都因故先后结束了，可是当时有一件事给他很大的启示。 当时乡下每户人家大都饲养鸡、鸭、鹅等家畜，并用吃剩的食物和杂粮来喂食。因为战争之故，严重缺粮，人都吃不饱了，当然也没有剩余食物和杂粮可饲养家畜，只得让它们在野外吃野菜和野草。一般说来，鹅饲养四个月就会有五、六斤重；可是，当时一般所养的鹅，由于只吃野菜和野草，四个月下来，瘦得皮包骨，只有两斤重。 看到这些骨瘦如柴、价值偏低的鹅群，王永庆心中想着：“假如我能找到饲料的话，养鹅的问题就可以解决了。” 根据他的观察，当时农村采收高丽菜之后，都把菜根和粗叶丢弃在菜园里。王永庆于是雇人捡回那些菜根和粗叶，再向“共精共贩”的统一碾米机构买回碎米和稻壳，混合起来制成鹅的饲料。 接着，王永庆到处向农家收购瘦鹅，集中起来饲养。瘦鹅饱受饥饿的折磨，看到食物就拚命吞食，甚至到喉咙也塞满饲料才暂时停下来；几个小时之后，等胃里的食物消化了，立刻又狼吞虎咽一番。 如此周而复始，原本两斤重的瘦鹅，经过两个月的饲养，重量高达七、八斤重，非常肥大。究其缘故，因为瘦鹅具有强韧的生命力，不但胃口奇佳，而且消化力特强，所以只要有食物吃，立刻就肥大起来。 这时，他窝在嘉义民雄的小砖厂，一边制砖，一边养鹅，并把自己当时的处境比喻为受饥饿折磨的瘦鹅一般。王永庆并拿瘦鹅不断激励自己与同胞说：“瘦鹅一旦重获温饱的机会，很快也会恢复正常的生长体态。在日本人统治下居住于台湾的中国人，也要像瘦鹅一样具有强韧的生命力，才能够长期忍受折磨，度过重重难关生存下去。” 饲养瘦鹅给王永庆两点启示：第一，一个人在失意之时，要像瘦鹅一样忍饥耐饿，锻炼自己的忍耐力。只要饿不死，一旦机会到来，就会像瘦鹅一样，迅速地强壮肥大起来。第二，瘦鹅之所以瘦，问题不在鹅，而在养鹅的人饲养方法不当所致。企业经营的道理也是一样，企业经营不善，问题不在员工，而在老板管理方法不当所致。(王永庆曾经在公开演讲中多次强调，经营企业必须牢记“物美价廉”这四个字。产品的价格要低廉，就必须降低成本，而降低成本正是王永庆的看家本领。 要降低成本必须先做成本分析，一般企业所讲求的是单位成本的分析。他们由固定成本与变动成本着手，将有关各科目按各月份的耗用量或金额来比较，取其平均数或最低数做为目标来控制，然后观察其变动，分析变动原因，其中认为可以节省的，便予以修改删减，列表交各单位遵照执行。 按照上述单位成本的分析，分析出来的结果大多不如理想，做出来的产品也都超过原来预计的成本，如此一来，成本分析变成空谈。 王永庆认为造成上项不良结果的原因有三：一、成本分析以后交待下去执行，结果是，分析表摆一旁，根本不照所分析的做控制，虽有分析并拟订目标，但不能据以实践，这是管理的问题。二、各企业管理较上轨道的，就能根据所分析的数字去执行和控制。但是，因为原来分析的深度不够，尤其用料的人员未能了解如何控制才能降低成本，以致不能发挥主动的控制作用，这是美中不足的。三、分析出来的数字甚为宽松，使用单位不需努力便能达成。在这种情形下，再实施奖励办法的话，便可轻易拿到奖励金，这是很不公平的，是成本分析深度不够所致。 王永庆举一个实例来说明。 曾经有一家官民合营的公司，产品成本比外国高五成以上，民间股东认为成本如此高，再下去恐怕不可收拾。于是，主办人员提供所有的成本资料，与各股东分析成本，经过数天的工作，初步提出可行性的方案，成本能够减低一成。 仅仅数天功夫即可降低成本一成，但比外国还是高了四成，怎么办呢？究竟外国货何以能够如此便宜？我们的成本又高在哪里？ 分析人员开始做第二次分析，为了做深度的分析，便到现场实地调查。在现场人员的协助下，针对编制人员的精简、机械保养的改善、工厂原物料消耗的控制、漏洞的防止等等，都做了一番的分析。 由于分析人员并非实际参与工作者，一定有许多因素发觉不到，无法做真正深度的分析。即使如此，分析人员花了比第一次多四倍的时间，有了进一步的收获，成本可以再减低三成。和第一次分析共减低四成，但还是比外国货贵了一成。 分析结果出来了，是否能照分析的标准做得到呢？以后的工作就要看如何去执行，换言之，就是如何去管理了上面的例子说明，一般企业所做的成本分析都不够深入，仅限于单位成本分析而已，就像上述实例所做的第二次分析也还是不够的。鉴于此，王永庆提出他独特的单元成本分析。 他说：“一般做成本分析工作是做到单位成本，我认为这样仍然不够彻底。以财务费用为例，我们应该再细分为原料的财务费用，制造的以及成品、营业上的财务费用。如果只以财务费用为单位成本，那么，分析工作势必无法再深入，得出来的结论往往与实际有一段距离的，成本分析即无法做到正确。” 王永庆再三强调，要谋求成本的有效降低，无论如何必须分析到各个影响成本因素的最根本处，也就是说，要做到单元成本的分析，只有这样彻底的将有关问题无分钜细一一列举出来检讨改善，才能建立一个确实标准成本。 对于单元成本的建立，要先知道一件制品所发生的成本可归纳为固定和变动两种。成本依直接或间接原物料、人工及其它制造费用分成各项细目。其目的是使各项成本单元之变动能有控制作用，但必须先分析构成成本的各项成本单元变动的实际内容。构成一项产品的单元成本可能有数千种，每一种都有它发生变化的不同因素，我们要追踪现状是否合理。 由单元成本之控制开始，就较容易着手改善成本结构；建立合理标准的单元成本，始能有效控制成本。 其实，单元成本分析的主要意义，就是要从计算成本的过程中，把很多很小的单元组合成一个成本单元，再由许许多多的单元成本组合成一个真正的成本。在中间过程中，找出各种人、事、物方面的不合理处，用人的头脑着手改善，寻找合理的方法。简言之，就是由计算成本，求整个组成的合理性。 所以，单元成本分析范围很广，包括：技术与人员的管制，资材与营业管理的良否，生产效率的高低，废料的多寡，品质的好坏等。(对于降低成本，长庚医院的医生曾经有意见。他们认为，医院追求成本，药品与医疗仪器都买差的，病人又不是商品，那是会影响医疗效益的。言下之意，有点觉得王永庆只求利润不重视医德。对于降低成本，长庚医院的医生曾经有意见。他们认为，医院追求成本，药品与医疗仪器都买差的，病人又不是商品，那是会影响医疗效益的。言下之意，有点觉得王永庆只求利润不重视医德。 王永庆向他们解释说：“讲求成本，要以维持高品质为前提。讲求成本是要追求它的合理化，诸如：如何提高生产效率、防止人为疏忽所造成的浪费等等，以求成本的合理降低。仪器要好的，药品当然也要好的，才会有效率。” 许多人误解王永庆一味的追求利润，说他唯利是图，事实上，他努力追求的是工作的合理化，一切唯效率是图。 单元成本建立之后，主管人员要不断深入研究了解，在合理节俭的原则下，以民主的方式和操作人员谈妥后，设定应该使用之数量，再予以控制；并将节省下来的原物料换算成金额，以奖励方式让操作人员分享。如此一来，每一操作人员耗用公司的原物料，有如用自己的东西，使之有切身感。 此一切身感极为重要，王永庆曾以工人铺草皮为例，说明何谓切身感。 很多年前的一个星期天，王永庆到明志工专，看见三个工人在铺草皮，工作散漫。王永庆就问他们，学校一天给多少工资？他们答说六十元，王永庆说够不够生活？他们说不够，只是田里闲暇，多少做一点小工贴补家用。王永庆说，假如加你们一倍工资，即一百二十元，你们能做更多的数量吗？他们说，如果真的给一百二十元，他们负责做三倍。就这么说定了，他们结果做了三倍半。 假定每人一天做一坪，原来付给六十元，后来做三点五坪，即做了二百一十元的价值，付给他们一百二十元，校方多得一点五坪，即多赚九十元。 这个办法就是使其产生切身感，因利益攸关，自能奋起王永庆也把此种切身感运用在台塑企业内的电梯维修与长庚医院义齿制造方面，大大地提高了他们的工作绩效。王永庆也把此种切身感运用在台塑企业内的电梯维修与长庚医院义齿制造方面，大大地提高了他们的工作绩效。台塑关系企业内各单位与长庚医院的六十九部电梯，本来都是委托代理商维护检修，每年维修费用约二十万美元，但许多代理商因缺乏足够的专业知识，以致维护工作绩效不佳。因为如此，王永庆乃设法改善，把六十九部电梯的维修工作收回自己做，指定由长庚医院工务部门的一个七人小组负责。他把七人维修小组组成一个成本中心，每年付给它二十万美元的电梯维修费用，其中长庚医院工务部门抽取三成，小组一年实际的收入是十四万美元，由七人平均分配，每年每人可得二万美元。 如果小组中的七人，完全以受雇方式工作的话，每人每年大约可获得一万美元的工资；改变为成本中心之后，收入每人每年二万美元，增加了一倍，于是，产生切身感，自然尽心尽力把电梯维修工作做好。对公司来说，每年也省下三成六万美元的费用，可说是一举三得。另外，长庚医院制造义齿的，一共有十个人，可是，一直无法完成全部的工作，一部分必须外包。王永庆也考虑参照电梯维修的方式，设立成本中心。经过计算，只要一个人即可包下全部义齿制造工作。如此一来，工作绩效相差达十倍以上，这也是因为产生切身感的关系。王永庆说：“由于这些创造切身感所产生的效益，促使我们进一步研议在企业内生产部门实施的可行性。如果将每一生产工厂成立为一个成本中心，让现任的厂长担当经营者的职责，课长成为经理人，以下的各层干部依此类推，由他们负起经营的责任，并且可以充分享受经营绩效提升的成果；相信采行这种措施，将能激发全体人员的工作切身感，彼此密切配合，共同为追求更为良好的绩效而努力。这样，不但对员工及公司都有利；最重要的是，透过这种方式，员工及企业的潜力才能发挥得淋漓尽致。” 王永庆为了节省PVC原料的运费以降低成本，在一九八一年成立全国第一支化学船队，直接从美国与加拿大运回PVC的中间原料EDC(二氯乙烷)。王永庆为了节省PVC原料的运费以降低成本，在一九八一年成立全国第一支化学船队，直接从美国与加拿大运回PVC的中间原料EDC(二氯乙烷)。当时的船公司为了不愿失掉台塑这一大客户，在风闻台塑有意成立船队之时，即自愿将运费打折，经王永庆派人分析后发现，打折后的运费还是比合理的运费高出甚多，因此决定自组化学船队。组船队要有人懂海运，当时台塑无一人懂海运，因此王永庆当机立断，指派现任台塑海运的负责人苏忠正去学。苏忠正花了几个月时间读完海洋学院四年必修有关航运管理的书籍。 接下来是造船的工作，王永庆从台塑企业中抽调出二十几名海洋学院的毕业生，负责监督造船的工作。他们兼具航运与化学的专长，工作起来自然得心应手。 当时王永庆在下化学船的订单之时，与中船公司董事长韦永宁还有一段精彩的故事。 韦永宁当时接任中船董事长不久，在他大力整顿之后，中船出现契机。如果能够争取到国际闻名的台塑订单，就证明中船也有能力承造规格严谨的化学船，那么 它化学船的订单，中船就有信心取得。于是，韦永宁与其它九家国外知名的造船公司展开激烈的竞争，大家都渴望争取到台塑的订单。 在十家公司竞标时，虽然中船并非最低价标，但是在议价时，中船志在必得，于是一再忍痛降价。双方讨价还价，最后王永庆希望中船能将价格的零头-五十万美元-删除。韦永宁听后百感交集，认为中船经过几个月的千辛万苦，价格也到了赔本的地步，王永庆仍要杀价，于是悲从中来，生气地说：“王董事长，我们还是好朋友，但这笔生意我不做了。”没想到王永庆感动之余，把化学船的订单下给了中船。 据台塑海运的负责人苏忠正指出，台塑化学船队开航之后，原来每吨一百美元的运费，很快降到四十美元左右。如果一年以运二十万吨计算，等于节省了一千二百万美元，大约是一艘化学船造价的三分之二。 苏忠正表示，由于船期与运费都很稳定，台塑PVC的生产不再为原料担心，除此之外，还使台塑对世界化学品的市场有更迅速与深入的了解。王永庆曾说：“经营管理，成本分析，要追根究柢，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。我看美国人、ICI、史托福都没有这样做，我就晓得我们台塑有饭吃。” 赵耀东先生曾说：“啊！王老板(指王永庆)的追根究底功夫真让人钦佩，被王老板看上的问题，不到水落石出，决不罢休，这是王老板经营企业最成功之处。”从上面这两段话就可知道，“追根究底”乃是王永庆经营企业成功的法宝。何谓“追根究底”呢？那就是日本行之数十年，对提高经营绩效非常有益的“源流方法”。所谓“源流方法”就是，凡事遇到问题或发生异常都要深入分析，并且 追究问题的本源；就好象河川的流水混浊了，我们要探求它的原因，必须溯流而上，一直追到河川的源头处，才能真正排除异常，解决问题，所以叫做“源流方 法”。王永庆说：“所追根究底也好，原流方法也好，本来就是处事的真理原则。只要肯花心思把事情做好，自然就必须深入探讨事务的本源，这是做事的不二法门。在日本也好，在中国或世界其它各地也好，道理都是一样的。”要进行“追根究底”，必须从根源追求。以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有许多细根。树的生长是靠细根吸收 养分，经中根至整棵树，才能自然地成长。冬天来临时，叶落满地；但是，因为有根供给养分，春天一到，即再生树叶而生意盎然。人最注目的，往往是茂盛的枝 叶，而忽略了最重要的根部。我们做事应该和树有细根一样，必须从根源处着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。除了从根源着手外，还必须追求彻底的了解，也就是要求到“知止”，由“知止”才能进一步将事情做到至善的境界。因为，人虽然有灵性可以知万事万物，但是，事物表面的现象，往往和它隐含的道理有若干的差异，因此，有赖我们运用智能观察、思考，才能求得真相。 王永庆指出，以选择工作为例，如果彻彻底底了解工作的实质意义所在，自然就明白自己应该从事哪一种工作，以及应该以什么样的态度工作。同时，基于彻底的 了解所做的选择才会坚定，不致因为客观因素的有利或不利，或者因为别人的褒贬而产生犹豫或信心动摇，这就是大学所说的“知止而后有定”；心定之后才能 静，才能安于自己所从事的工作，进而在本位的工作上运用思虑，不断地求改善、求进步，最后终能将事情的处理做到“至善”的境界，这就是“定、静、安、虑、 得”一贯的道理所在 我们再来看看王永庆用追根究底的方法追问部属的实例。 “前几天，我们开会讨论南亚做的一把塑料椅子。报告的人把接合管多少钱、椅垫多少钱，下面的尼龙布、贴纸要多少钱、工资多少钱，都算得很清楚，整个加起来五百五十块钱。每个项目的花费在成本分析上统统列出来了，一个椅子的数据分析、图表有好几页。”“台塑是靠追根究底、降低成本起家的。我追问-椅垫里用的PVC泡棉一公斤五十六块钱，品质和其它的比较起来怎么样？价格如何？有没有竞争的条件？他答不出来。这样的话，一点用都没有。” “我再问-这PVC泡棉用什么做？用废料，一公斤四十元。那么大量做的话，废料来源有没有问题呢？又不知道。我问-南亚卖给人裁剪组合，在裁剪 后收回来的塑料废料一公斤多少钱呢？二十元。那么成本一公斤只能算二十元，不能算四十元。使塑料发泡的发泡机，要用什么样的发泡机？什么技术？原料多 少？工资多少？消耗能不能控制，能不能使工资合理化？生产效率能不能再提高？结果没有，他根本没有分析。”“这么一大堆的工作没有做的话，绝对不行的。经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。我们台塑就靠这一点吃饭。”(依照既定的农业政策，台湾正努力推展农地重划与农耕机械化的工作。王永庆以追根究底的方法指出农地重划与农耕机械化之不可行。 王永庆指出，生产作业机械化是工业社会的世界潮流，基本上方向是正确的。可是，要实施农地重划与农耕机械化，必须有相当的土地面积，台湾的土地面积狭 窄，机械化作业根本不划算。就以美国南部休斯敦的农田来看，一英亩大约七百美元，就算一英亩一千美元，一公顷是二点四英亩，只有二千四百美元，合新台币十 万元；可是我们这里的田地，每公顷最起码也要五十万元，价格至少相差五倍以上。在这种情形下，我们要像美国一样实施机械化耕作，是不符经济效益的。 他表示，再从种植何种农作物看，适合机械化耕作的农作物，不外稻米、甘蔗、黄豆、棉花、麦子等。本省吃剩下的稻米，卖到印度每公吨只有一百四十美元，根本不够成本；种植甘蔗制糖，我们的成本又比进口贵。由上可知，稻米和甘蔗都不适合在本省大量种植。其余的黄豆、棉花、麦子，本省因为气候的关系，根本无法生产，更谈不上什么机械化农耕了。 王永庆说：“我们的农耕地面积和价格既然是受到限制，适合机械化耕作的农作物也有问题，就应该另辟门路，设想出一套适合于我们小面积土地的农耕方针，譬 如说种花、种水果、种蔬菜等。尤其是农地的所有人，只要他们晓得种植什么作物最有利，他们一定会用心努力去做。农业主管部门应该研究的是，什么作物最适合 本省的特性，并且进一步对农户提供相关的技术或知识，这样才是实事求是的做法。王永庆曾经在一次中日会议上，以追根究底的方法，把日方代表问得哑口无言。有一次王永庆参加中日合作策进会，会后聚餐时，他问一位熟识的日方代表守谷说：“守谷先生，你最近也开杂货店吗？”对方回答说：“没有啊！”王永庆为何会问守谷那句话呢？原来在当天的会议上，我方提出的问题，全部由守谷包办答复。我方一位代表提出问题说，台湾蔬菜生产丰富，日本蔬菜比台湾贵十倍，为何日本不从台湾输入蔬菜呢？守谷回答说：“日本最近采用塑料布做温室生产蔬菜，产量很多，所以我们的蔬菜够用的，若不够时再向台湾进口。”我方代表经守谷这么一说，也就没话讲了。王永庆认为，我方代表应该顶他一句，告诉守谷，温室做的东西都很贵啊！本来季节性的蔬菜已经贵台湾十倍，再由温 室生产，岂不要贵二十倍？日本只要以二十分之一或十分之一的价钱，即可由台湾输入廉价的蔬菜，何必做温室呢？温室又能生产多少蔬菜呢？晚餐时，王永庆向守谷说：“温室能生产多少蔬菜呢？成本不高得多吗？”守谷恍然大悟，坦白地说：“原来如此，实在是没有想到的。”王永庆说守谷开杂货店，是说守谷对问题不够深入，未曾动过脑筋，根本是官样文章的在应付我方代表提出的问题王永庆还把“追根究底”的精神带到中外驰名的台塑“午餐会报”上。 为了追踪、考核台塑各有关事业单位，以了解命令贯彻的实际情形，并考验各单位主管与幕僚人员的能力起见，台塑总管理处总经理室定期安排午餐会报，每一事业单位都有轮到的机会。 通常只要王永庆在台湾，几乎每天中午都举行这种吃便当式的午餐会报。这除了追踪、考核以及能力的考验之外，也是行政主管与幕僚人员重要的沟通场所。会报通常以各事业单位经营状况或是遭遇的管理难题为主。轮到报告的单位，在一个月以前，总管理处就会通知他们准备，随后拟定报告的主题和议程。其它制度的建立、投资案或经营改善提案，也常在午餐会报中讨论。 一般午餐会报都由王永庆亲自主持，气氛严肃，会中王永庆一听到有疑问的地方，立刻将报表折角，待报告告一段落之时，以惯有的追根究底方式不断发问，若准备不充分，随时会被问倒。因此，在会报中报告的单位无不战战兢兢，惟恐准备不周，当场出丑。 每个事业单位的主管都深切感受到这股强大的压力，丝毫不敢懈怠。由于采行激烈的竞争与淘汰，有些人觉得，台塑比较没有一般中国公司的人情味。王永庆认为：“什么叫做人情？人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱和鼓励。假如这个人不用功、不努力、没有贡献，你还怎么照顾他呢？淘汰就淘汰了，淘 汰了他，让他有机会反省，这样才有救。中国式的人情在过去家族式的企业上表现得最明显，不管旁人能力如何，自己的亲戚总是最要紧。他们不讲理，只顾情。事 实上，没有理怎么有情？”有人批评说，台塑中上阶层的人觉得没有安全感，而且回报不够，甚至因为工作紧张、压力大而很多人得了胃病。 对这项批评，王永庆回答说：“我不认为如此。台塑企业连长庚医院在内有三万多员工，我天天能看到的又有几人？听说很多人有胃病，即使我看到的人统统得了胃病，也是极少数吧。这是夸大！” “说到安全感，我想所谓没有安全感，不是我一个人的问题，也不是我的公司管理得不好，是社会风气造成的。一个公司管理得好的话，有贡献的人，会有根据可以评判他好，他的业绩自然就好。怕是公司对有贡献、有力量的人也无所谓，让没有力量的人坐享权力。”“现在我关心的是，没有安全感的声音的来源在哪里？是不是有贡献的人说：我没有希望，我这样子努力，公司都不晓得。假如是这样，管理上就出问题了。”“社会的风气带动不良的习惯也有很大的影响，很多人的思想已经发生偏差。其次公司的管理要合理。一个企业人，最要紧的就是判断，评判正确就成功，评判错误就完蛋。对人要公平、合理。假如一个企业家还不晓得里面的人没有安全感，自己也就完了。”“衡量人事管理强不强、公道不公道，要由管理上求得鼓励、评判，不能把好的抹煞掉。换句话说，没有安全感若是正常的声音的话，这个公司就危险了。” 南亚塑料第四事业部树林厂前厂长吴渊泽，因职务的关系经常参加午餐会报，对于外传有些干部因压力大长期紧张而得胃病的事，他说：“参加午餐会报是一 种荣誉，将自己所辖单位的改善成果提出报告，并接受检讨分析，也是一种自我评价与挑战。纵使有心理压力，也是短暂的。”(不管怎么说，台塑集团企业许多管理上的难题，经由这一令主管提心吊胆的午餐会报都迎刃而解；各种经营改善提案也点点滴滴，积少成多，由小而大，成为台塑追求合理化的主要推动力量。 一九八一年，台塑总管理处发起通盘简化窗体运动，原有的七千多张窗体，透过无数次的讨论，在王永庆不断追问每张窗体的用途与流程之后，结果删除了一半。还有，台塑高雄厂的裂解炉原来的燃料是柴油，为了节约能源，在大家动脑之下，改用重油，结果两个氯乙烯厂(VCM)一个月就省下一千万新台币的燃料费。 类似这种个案多不胜数，每年有数百件。这也难怪王永庆要说：“过去五年内，台塑集团十五个事业部的总利润中，百分之九十五来自五年来无休止的改善绩效。如果没有这些改善绩效，有九个事业部可能要亏损。” 前南亚塑料协理、现任台育企管顾问公司董事长的伍朝煌，在离开台塑一年多之后，有感而发地说：“一些公司经营不上轨道，往往不是因为没有制度，而是因为 没有专职的参谋人员，锲而不舍地协助推动所致。”“大量生产，降低成本”是王永庆极厉害的经营策略。此一策略，在一九五八年时协助他突破困境、转危为安，并从此踏上塑料业的坦途。 当时他创设台塑公司，每月只有一百吨PVC产量，由于业者对他的产品没信心，造成产品严重滞销。为了打开国外市场，王永庆毅然决然二次扩厂增产，基于 “大量生产以降低成本”的道理，把产量由一百吨提升到一千二百吨。产量激增后，成本大减，于是不但打开了PVC塑料粉的销路，也成为他日后经营企业的重要 策略。 松下在一九一八年创业之初就体会出“东西有创意，价钱又便宜，一定会畅销”的道理，所以松下电器很快就被公认是一家“把改良的产品卖得特别便宜”的工厂。 到一九二二年，松下就孕育出一套“改良旧产品、大量生产降低成本、低价售出”的经营策略。此一策略的做法是：看到别人生产某一畅销产品时，立刻模仿改良制造出类似的产品，而后以较优良的品质与较低的售价，打垮旧有的产品，并占有广大的市场。 王永庆曾说：“经济不景气的时候，可能是企业投资与展开扩建计划的适当时机。”他指出，凡是在景气低迷的时刻，正是企业锻炼体质的最好时机，经营者要咬紧牙关，借机改善企业体质，强化管理；如果行有余力，不妨拟定完善的投资计划，做有效或前瞻性的投资，通常可先驰得点，化危机为契机。 王永庆认为，在经济不景气之时，投资新的计划，至少建厂的成本比较低，可以增加产品的竞争能力；而且，经济景气的好坏，大都循一定的周期在转，目前兴建一座现代化工厂约需一年半到两年的时间，在不景气时建厂，等到建厂完成时，市场景气又在逐渐复苏中，正好可以赶上时机。 松下也认为经济不景气时，正好是扩建新厂的好时机。他说：工“经济愈不景气，失业者愈多，这时候建材与工资都特别便宜，是盖新厂的好时机。而且盖新厂可提供木工与水泥工等的就业机会，这也是企业界突破不景气应有的做法。”松下还把不景气当做是磨练员工与发展企业的良机。 他指出，许多企业的弊病，往往在遭遇不景气时才会暴露出来，因此不景气反而是改进营运缺失的大好机会。还有，不景气也是培育人才的最佳机会。因为在经济景气时，要刻意创造一个磨练员工的环境与机会实在不易；而不景气时，正好提供一个最佳的磨练机会。王永庆与松下两个人对不景气的因应与看法刚好不谋而合。有人曾经问王永庆，他的成功是否因为运气特别好呢？王永庆回答说：“是的，我的运气不错。不论是成功或失败，一般都委诸于运气。不过我认为，以前的成功与失败可以说是运气的关系，以后可就不能这么说了。 失败的人，说是运气不好，再等下去，而不努力奋发，运气是不会来的；成功的人，认为运气好，也就不去努力奋发，他的运气就要变坏了。” 王永庆的意思是，失败的人，不要灰心，是运气不好而失败了，所以应该奋勇继续努力；成功的人，应该有谦逊之心，因为成功是众人协助和良好环境所造成的，不可自视太高，也要继续努力下去。松下电器工会会长丹羽正治曾请教松下：“您成功的原因是什么呢？” 松下想了很久后说：“可能是我对运气的态度吧！一般人都把成功归功于自己努力的结果，而把失败归咎于运气差。我的态度刚好相反，当经营顺利时，我会认为这是运气好的缘故；当经营不顺时，我会认为这是自己努力不够的关系。” 松下的看法是，把成功归诸于运气，因而能长保谦逊之心，不敢有丝毫的骄傲与懈怠，如此才能再赢得下一次的成功；同时把失败归过于自己努力不够，而后才能彻底的反省与检讨，如此改正过来后，下一次就会成功了。有关运气，王永庆与松下的回答方式虽然略有不同，但其中所隐含的“积极意义”却完全相同。另外，两人都是贫苦出身，也都只有小学毕业；都求才若渴，而且非常重视员工教育训练。 基本上，王永庆从事石化工业，而松下则是电器工业，这是两种截然不同的产业。不过在一九八四年王永庆开始投入信息电子工业印刷电路板相关的上、中、 下游工业，而松下在十多年来，已从电器工业昂步跨入电子科技工业了。从这点来看，两者在异中又有点相同。谈到王永庆的用人，不由自主就会想到他那逼迫式的压力管理。为了传达他的命令，贯彻他的主张，并严密地考核各事业单位施行后的成效，王永庆特别成立人数达两百余位的幕僚单位总经理室。总经理室主要工作就是，不断在各事业分支机构发现问题，追踪、考核，使他们随时都有压迫感，不敢满足于现状。 王永庆曾说：“好，好不过三代，这是有道理的，有压力感，觉得还不够好，做出苦味来，才会不断进步，一放松就不行了。”基于此，他透过两百余位幕僚人员，把他的经营理念，落实到最基层。 王永庆每天中午都在公司进行著名的“午餐会报”。他在会议室召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后提出犀利而又细微的问题逼问他们。王永庆精力过人，对复杂的数字过目不忘，又喜用追根究底式的质询，所以压力管理的制度，他发挥得淋漓尽致，效果卓著。相对于王永庆这种高压式的“刚性”管理，松下的用人就偏向于“柔性”管理了。松下指出，有一种领导者，运用超人的智能与领袖气质，有效地领导部属达成目标。他自认能力不足，身体又不好，所以不同于上述的领导方式，他的方式是向部属求助，请求部属提供智能。他常对部属说：“我做不到，但我知道你能。” 松下曾经说过，经营者必须兼任端茶的工作。他的意思并非经营者要亲自去端茶，而是应该随时怀抱此种谦逊之心，对努力尽责的员工，要满怀感激之情。只要心怀感激，在行动之中会自然地流露出来，这么一来，当然会使员工振奋，因而更加努力工作。 他指出，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工 鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激即可；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之 心来领导他们。 松下的这一段话，充分表达出他“柔性管理”的精髓。(王永庆在成为台湾的首富之后，他创办明志工专，设立长庚纪念医院，成立明德基金会生活素质研究中心，并把台塑的管理制度移转给下游工业，他是相当努力要 回报这个社会。不过，他似乎除了获得“经营之神”的荣衔外，不像松下被人尊称为“哲学家”，甚至“宗教家”，这是什么缘故呢？ 我们发现，松下在七十岁时，与日本首相池田在电视(NHK)讨论“人类”、“丰裕人生”、“宇宙及生死”、“繁荣之道”；而王永庆在七十岁时，与宜兰县长陈定南在华视进行“环保大对决”。从这件事亦可看出“哲学家”与“企业家”的不同处。 松下在五十六岁时创立PHP研究所，PHP是“Peace and Happiness through Prosperity”的简写，意思是透过繁荣来追求和平与幸福；六十八岁时，他辞去社长之职，全心致力于PHP的研究工作，为追求人类的和平与幸福 孜孜不倦；八十三岁时，他写了一本我的梦、日本的梦、廿一世纪的日本的书，书中剖析了混乱加深的日本，并描绘出三十年后理想的日本社会，该书对日本的 未来有极明确的导引，影响深远。 松下在成为“经营之神”后，立刻跨出“企业家”的框框，毅然迈向“哲学家”的领域，为日本的未来与人类的和平与幸福竭尽心力；而王永庆在成为“经营之 神”后，似乎仍在“企业家”的范畴内打转，他为了“设厂”与“污染”的问题，四处奔走与解释，他仍旧为了“经营绩效”而努力不懈。 出版界闻人王荣文曾问我：“台湾为什么出现不了像松下幸之助那样伟大的企业家呢？”我回答不出来。松下于九十六岁逝世，而王永庆今年(一九九四年)七十 八岁，我们寄望他能走出“企业家”的框框，迈向“哲学家”的领域，为台湾的和谐与幸福，做出伟大的贡献，不让松下专美于前一九七五年一月九日，王永庆在接受美国圣若望大学赠授荣誉博士学位的典礼上，说了一段发人深省的话：“我幼时无力进学，长大时必须做工谋生，也没有机 会接受正式教育，像我这样一个身无专长的人，永远感觉只有刻苦耐劳才能补其不足。而且，出身在一个近乎赤贫的环境中，如果不能刻苦耐劳简直就无法生存下 去。直到今天，我还常常想到由于生活中受过的煎熬，才产生了我克服困难的精神和勇气，幼年生活的困苦，也许是上帝对我的赐福。”由这一段话里，我们可以知道，刻苦耐劳不但是王永庆的座右铭，也是促使他成功的主要动力。 世界上每个人的聪明才智都相差无几，可是，为何有人成功，有人失败呢？关键就在能否刻苦耐劳而已；天底下绝对没有舒舒服服就会有成就的事，凡事都有前因后果，下苦功夫才会有好结果。 人人都在追求舒适与快乐，可是都忽略了追求舒适与快乐一定要付出代价。例如，星期天休息时，如果这个星期都很努力工作，遇到星期天休息，一定很舒服；相 反的，如果整个星期本来就无所事事，星期天再休息，恐怕不但不舒服，反而觉得很无聊。再例如吃东西，偶尔吃一顿大餐，会觉得是一种享受；如果天天吃大餐， 非但不是享受，反而是受罪。追求舒适与快乐的代价，就是刻苦耐劳。 时下的年轻人大都希望做有意义而又容易的工作。其实，容易做的工作是不会有多大意义的。所以，年轻人不要怕困难，只要下决心去做，任何伤脑筋的事终必克服，任何乏味的工作也会苦尽甘来。 王永庆举例说明吃苦的好处。譬如外行人去参观别人的工厂，一定无所得的，即使有，也只是皮毛而已。若自己辛辛苦苦想做一件新产品，只欠一点诀窍，在穷究 之余参观别人的工厂，一眼看到，心领神会，完全吸收，这样才会有所得。就像求道的人，要尝尽苦头，求得那份慧心，才能够悟道。 再譬如邀请专家演讲，任何问题如果不经自己努力的钻研，就很难有深刻的了解，自己没有深刻的了解之前，也很难从别人的演讲当中掌握讲词的精华所在，进而消化吸收。 王永庆说：“天下的事情，没有轻轻松松、舒舒服服让你能获得的，凡事一定要经过苦心的追求、经验，才能真正明了其中的奥妙而有所收获。王永庆不是教徒，可是他说了一段颇富宗教哲理的话：“神创造人，毕竟是很公平的，道理只有一个，那就是人必须先苦而后才有甘。天下事都是要经过相当辛苦才可以得到的，这个道理很浅，却很难实践，这是一般人的毛病。” 目前许多刚从学校毕业的年轻人，胸怀大志，自信满满，也勤奋努力，可是由于急功近利，结果大都失败了。大家都知道，罗马不是一天造成的，所以年轻人不论就业或创业，千万不可操之过急，成功绝非一蹴可就，一定要有先苦后甘的体认，按部就班一步一步来，才会有成就。 王永庆拿鱼和花来阐释先苦后甘的道理。他说，太太买回来的鱼，先生有时候会嫌鱼太腥了，或是嫌鱼肉不够鲜嫩；但是假如鱼是你自己辛苦钓到的，不管是什么鱼，煮起来一定感觉非常好吃。 还有，讲台上一盆漂亮的花。大家看到这盆花的时候，内心多少会有感应，可是离开教室之后，很快就会忘记它；那是因为我们和这盆花没有关连，也不曾下过苦 心。但是如果是种花的园丁，从种植花苗开始，要除草、施肥、调节土壤的水分，经过一番辛苦的栽培，花终于开了。园丁看到这盆盛开的花，内心的快慰绝对超过 我们。 王永庆说：“对事物的感觉，会有这样大的差别，主要关键是对于这些事物，你有没有下过一番工夫。所以人无论如何要先苦后甘，经过一番苦心的追求，才会真正尝到收获的甘美滋味，这是一定的道理。”王永庆曾说：“假如有一天钱赚得够多了，你就会感觉到钱实在没有什么用的。” 一般人在