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攻坚啃硬 挑战自我 全面打造优质工程戮力同心 尽职尽责 超前完成搬迁任务（萨中搬迁项目部）大庆油田萨中地区原油稳定和油田气加工装置调整改造工程（以下简称萨中搬迁工程）是2003年油田公司的重点项目，概算投资33317.47万元。项目经理部于03年3月正式成立，由王广昀副总经理任协调领导小组组长，设项目经理1人，副经理3人，专职管理人员9人。一、工程概述萨中搬迁工程分为五个标段，包括北I-1油气处理厂（两个标段）、南压气体处理厂、东油库原油稳定装置扩建、系统调整四个单项工程。工程按计划04年5月开工，于06年7月出色的完成了现场施工任务，提前4个月实现搬迁目标。二、科学管理，周密运作，努力实现工程全方位管理在三年的项目管理实践中，我们通过健全完善各项管理机制，从大局着眼，由细微入手，不断优化项目管理措施和手段，使工程质量、进度、投资等方面得到了有效控制。1、工程设计管理积极与设计单位结合，加快设计进度。萨中搬迁工程是跨年工程，工艺设计非常复杂，而设计院设计人员又更换频繁，人手少，设计力量不足，多次发生现场等待图纸现象。为了确保工期，三年来，项目经理部设专职设计联络岗，配专人专车常驻设计院负责设计协调工作，负责每天与设计人员进行沟通施工中出现的问题，并碎石跟踪出图情况，为保证施工进度创造了有利条件。结合现场实际，提高设计质量。出正式施工图前，通过现场结合、技术交流、白图会审等多种形式，组织生产单位、施工单位、监理单位及设计单位召开设计审查会议，最大限度的减少了施工图中出现错、漏、碰、缺问题。创新图纸会审方式，提高了图纸会审效率。发放：项目经理部收到施工蓝图后，由专人第一时间分发给生产、施工、监理单位负责人并签收，规定时间将确定存在的问题签字上报项目经理部；汇总：项目部负责汇总问题，利用现场、驻地的有利条件，集中施工单位、项目监理、生产单位形成统一意见，为设计院提供较为详细、明确的问题汇总表；定时：将汇总表交给设计院，给设计人员提前消化问题的时间，为图纸会审做准备；封闭：先后12次与设计院拟定时间进行集中封闭会审。对设计院同意的直接通过，不同意的最终形成讨论意见，项目部以会议纪要的形式进行约束，提高了会议效率。2、工程物资采购管理萨中搬迁项目经理部严格按照股份公司的批复，认真执行关键设备引进，其它设备、材料国内订货的原则，积极做好物资采购工作，使设备、材料质量得到控制的同时，确保了施工进度。在物资设备采购中，项目经理部在油田公司审计跟踪监察小组、油田公司外事管理部的监督和帮助下，自觉规范采购程序，采取议标的方式进行物资采购。由项目经理部牵头，与设计院、生产单位技术管理人员组成的调研小组通过广泛的调研确定多家供货商，共同完成技术规格书后，选择符合条件的供货商参与投标，最后通过议标确定供货商。三年来，项目经理部共进行设备调研18次，交流生产厂家72家，完成技术规格书27份，召开议标会21次，及时完成了150余种动静设备的议标工作，所有设备均保质保量的到达现场，为萨中搬迁工程顺利进行奠定了基础。设备、物资进场验收是物资管理的又一重要环节。我们在程序上做了严格的规定。对于常规物资由施工单位和监理单位共同验收。主要设备材料则由项目经理部组织监理单位、施工单位及各专业部门联合验收，在开箱资料、外观质量、二次检验上严格把关。执行原材料进厂检验、报验制度，对送检材料进行见证取样，根据检测报告结果，由施工单位技术负责人及专业监理签署认可后方可进入施工现场。对预制产品和设备依据进厂报验制度，由项目经理部质监员与专业监理签署合格意见后方可进场。项目经理部在抓好物资采购的同时，不断加大物资设备设计联络、现场监造和催货力度。美国HANOVER往复式压缩机组、GE-ROTOFLOW膨胀机组是北I-1油气处理厂深冷装置的核心设备，外方能否严格遵照合同条款，直接关系到北I-1油气处理厂能否按时投产。为此，项目经理部先后三次组团，派十多人飞赴美国进行设计联络、培训和监造，确保4套压缩机组、膨胀机组按合同要求到达现场，并一次启车成功。3、工程质量管理管一项工程，创一个样板，在质量管理上始终坚持四有：“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查”，使施工质量得到了有效控制。建立和完善质量保证体系项目经理部组建时，在天然气分公司质量监督分站抽调专职的质量监督人员对萨中搬迁工程进行质量监督。围绕工程全优的质量目标,项目经理部重点抓质量监督计划和质量保证体系文件的编制、执行工作。另外，施工规范、施工验收标准及设计文件是控制施工质量的关键依据,项目经理部在工程开工前,协调天然气分公司质量监督分站、项目监理部及施工单位,根据质量保证体系文件要求进行了详细的单位工程、分部、分项工程的划分,及时下发质量监督计划。在施工过程中重点抓计划执行,先后审查施工单位的施工组织设计、单体施工方案138份,在控制了施工成本、保证施工安全的同时，保证每个施工环节和施工工序都具有可操作性强的、细化的作业指导书,实践证明质量监督计划和质量保证体系的建立和实施为工程全优打下了坚实的基础。完善检查机制,严把工程实体质量在施工管理过程中，我们认真贯彻执行油田公司关于加强油田建设工程质量管理的补充规定等文件精神，在抓好重点工序质量控制的同时，注重对低、老、坏等质量通病的控制。第一，采取关键隐蔽工程报验制度。萨中搬迁工程点多面广，隐蔽工程千余个，为了实现事后监察向事中、事前的延伸，实现问题由事后整改向事前预防的转变，三年来项目经理部对关键隐蔽工程采取及时报验的制度，先后报验各类检验点近万个，油田公司跟踪审计监察小组及时到现场进行了跟踪监督，确保了施工质量。第二，建立现场四级质量监督检查机制。在施工管理过程中，我们不断摸索，逐步建立起了施工单位自查、项目经理部和监理部联合检查、天然气分公司质量监督分站不定期抽查和油田公司质监中心组织大检查的四级质量监督检查机制。第三，建立完善的质量信息管理机制。要求施工单位派专职的质检员常驻现场监督施工质量,每周向项目部上报质量周报,项目经理部定期召开质量碰头会,并根据施工质量管理情况，不定期召开专题质量分析会。在现场设红榜、黑榜及时通报施工质量问题，加大对质量问题的考核力度。第四，建立项目管理人员值班机制,严把8小时以外的工程质量关。项目经理部根据施工进展情况,适时安排管理人员24小时值班，并要求项目监理部、施工单位主要技术管理人员相应配套值班,做到8小时以外施工管理不失控,有效保证了诸如管线探伤、大型设备砼浇注等施工能够按施工规范有序进行。例如在北I-1油气处理厂原稳装置平台基础浇筑的过程中，项目经理带头24小时坚守在现场，从而确保了混凝土浇筑的质量和进度；在南压气体处理厂施工过程中，现场有施工就有大包单位管理人员和监理在场，重点、要害部位施工时项目部人员必在现场。项目经理部全体人员连续3个月吃住在施工现场，为南压气体处理厂保质保量的提前四个月投产付出了心血。第五，加大考核力度,提高整体施工质量。由于萨中搬迁工程工艺复杂,施工难度较大，任何施工环节出现质量问题都可能导致非常严重的后果，所以在日常管理工作中，项目经理部始终坚持严管严罚出质量，严管严罚出安全，严管严罚出效益，严管严罚创优质，严管严罚创奇迹的原则，从加大考核力度入手，确保每个环节不出问题。三年来，先后处罚监理、施工单位40余次，罚款近5万元，更换不按规程施工的防腐队一个，辞退不合格瓦工8人、电焊工15人、不称职监理3人，返工地面砖800平方米，累积退换不合格电缆桥架90米、砌块20000块、工程砂100立方米，有效制止了不合格产品进入现场，从根本上确保了施工质量。规范流程,实现“三到现场,三必查”,提高施工质量项目经理部在质量管理过程中不断规范管理流程,抓好“三到现场,三必查”工作。第一，整改问题必须到现场整改后质量必查。在检查中发现的问题,技术人员和施工单位管理人员必须到现场,问题整改后,报项目监理部和项目经理部,由相关专业监理工程师和质监员到现场复检整改质量。第二，隐蔽工程隐蔽前必到现场,隐蔽工程质量必查。对关键工序严格实行监理旁站制度,对一些关键部位和隐蔽工程的施工,严格把关,隐蔽工程必须经过施工单位质检员、设计人员、专业监理工程师、项目经理部质监员共同检查验收合格后方可隐蔽。对停检点、必检点、隐蔽工程实行现场会签、限期整改制度,三年多来共签署隐蔽记录1600余份,检查停、必检点近万个，无一差错,确保了工程质量。第三，分部工程验收必须到场, 分部工程质量必查。对于所有的分部工程验收项目经理部都非常重视,如北-1油气处理厂工程的变电所、锅炉房、循环水站等分部工程完成后,及时组织生产单位、设计单位、监理单位和施工单位到场验收,认真检查施工质量、设计质量能否达标,共查出各类质量问题30余项,均得到了及时的处理,目前北-1油气处理厂工程的变电所、锅炉房、循环水站运行状况非常理想,没有出现任何质量问题.项目经理部共组织大小质量检查百次以上,下发质量检查通报100余份,发现并整改各类质量问题500余项。因为整个质量管理体系运行正常,确保了施工质量, 萨中搬迁工程单位工程合格率：100%；单位工程优良率：100%；分项工程优良率：91.5%；分部工程优良率：95.8%。在迎接股份公司和油田公司的多次检查中获得了上级领导的好评。4、工程进度管理项目经理部成立初期，我们就非常注重选择和探索新的管理方式、方法，在进度控制上，项目经理部采用项目管理软件，编制详细的施工网络计划图，合理有效的控制施工工期。在施工过程中，我们深知尊重实际、讲求科学是网络计划最终实现的必要条件，在网络计划编制上，始终坚持油田公司的要求就是命令，立足于打破油田地面工程建设冬季投产的习惯，及时与监理单位、各参建单位统一思想，力求科学、合理。三年来，项目经理部采用project工程管理软件进行网络进度计划的编制和控制，具体做法是：一是在网络计划的基础上进一步细化，分层次、分项目编制季度、月、周进度计划，项目经理部对关键部分进行跟踪，定期对进度计划进行更新，及时调整偏差，对进度计划完成情况进行考核，实行奖惩，确保总进度目标的实现。二是安排施工单位编制施工周、日计划，以保证工程施工进度，满足总进度要求。三是明确里程碑时间表，充分考虑项目成本及资源利用等因素，实行工程进度的动态管理，确保网络计划的正常实施。四是以里程碑目标作为控制的关键点，及时发现施工进度偏差，适时的采取赶工计划的方式纠正滞后的工期，确保了总体目标的实现。五是建立有效的协调体系，每周六召开监理例会，每晚7：30点召开施工协调会，及时协调各参建单位之间的进度关系。5、工程投资管理项目经理部对工程投资实行“静态控制、动态管理”的管理模式。静态控制即在工程建设过程中，以执行概算作为基本计划，采用总量控制、合理调整的原则，严格控制工程投资。由于萨中搬迁工程规模大，建设工期长，不可避免地会发生投资价差和变更联络费用，这就需要以设计概算为静态目标，通过动态管理，合理确定动态投资，控制投资的总规模。 严把设备选型关。用合理的投入实现生产需要的必要功能。在项目设计、施工过程中，项目经理部始终与天然气分公司生产管理部门和生产单位的管理人员及技术人员一起，认真分析项目的设计功能，广泛调研，优化设计方案，在关键问题上严格把关。通过设备材料招标控制项目投资。由于萨中搬迁工程设备、材料费用占总投资的60%左右，所以项目经理部将设备、材料价格管理作为投资控制管理的主要环节。为了缓解工期紧张的不利局面，对主要国产设备和重点物资采用议标的方式进行，努力实现对设备、材料价格的有效控制。例如： 03年12月23日到12月27日，在油公司审计监察小组的监督下，由项目经理部组织设计院、天然气分公司相关部室对工程中八种规格的29台动静设备进行了议标，仅在这八种设备议标中就比原概算节余了近400万元，实现了项目整体投资的有效控制。严格控制现场经济签证的发生。项目经理部建立了详细的经济签证管理制度，明确签证的范围。现场发生不可预见的工作量后，施工单位及时上报审批单，经项目经理部管理人员与监理现场核实、拍照后，报主管副经理审核，现场照片和预算书齐全后报项目经理审批，这种直观的把关方式，确保了经济签证的真实性，避免了因经济签证不准造成的工程投资的流失。把声像等数字化概念引入到项目中，现场照片随资料一起留存，这样做无论到什么时候，现场的真实情况一目了然。通过以上措施既保证了工期、质量等控制目标的实现，又确保成本能控制在预算成本之内。6、工程HSE管理项目经理部非常重视HSE管理工作，在施工过程中，依据天然气分公司十大禁令等安全管理规定，结合天然气行业施工作业的特点，要求不伤害自己、不伤害别人，不被别人伤害，通过严管、严罚，教育施工人员遵守安全规定是对自己生命的负责，不是摆样子。一是组织保证，项目经理部设专职的HSE管理岗全面负责施工现场的HSE管理工作。二是坚持安全第一，将安全管理落到实处。根据季节特点，做到逢会必讲安全，现场人人抓安全，发现问题及时按管理程序处理，并由施工单位将问题整改情况及时在施工例会上作书面汇报。三是处处体现以人为本，将HSE工作落实到每个参建人员。项目经理部采取定期、不定期的方式适时对施工单位食堂、暂设进行检查，对伙食标准低，暂设卫生条件差的单位进行通报并处罚，最后是严格考核，形成HSE闭环管理。三年来，项目经理部累计下发了60期安全质量检查通报，17张安全罚款单，19份HSE问题整