亚太精英成长计划方案.doc

人力资源部文件 人力资源部制定 Page 11 28 2020 亚太精英成长计划 初 稿 公司名称 责任部门 人力资源部 编制日期 人力资源部文件 人力资源部制定 Page 21 28 2020 一 目的意义 4 二 人才梯队资源池 建设流程 4 1 原 则 4 2 资源池调整周期 4 3 入池人选来源 4 4 池容量 5 5 入池标准 5 6 进退机制 宽进严升 流动退出 5 7 晋升的人才选拨机制 5 三 建立配套的人才培养机制 7 1 在岗培训 7 过程指导 7 任务锻炼 7 岗位轮换 7 2 岗外培训 7 内部培训 7 外部培训 8 四 职责划分 8 1 人力资源部 8 2 事业部总经理 8 3 各部门经理 8 五 人才发展激励机制 9 六 附则 9 附件 9 人力资源部文件 人力资源部制定 Page 31 28 2020 一 目的意义 1 随着公司的快速发展 新区域增长迅速 人才储备工作成为现阶段急需开展的工 作 此工作直接影响公司的整体业绩和市场拓展形式 2 其次 给优秀核心人员提供一个晋升的通道 避免出现优秀员工的天花板效应 有针对性培养会增加优秀员工归属感和进取性 3 随着现在人才市场的优秀资源缺乏现状 培养亚太精英防止企业文化被稀释 并 保证亚太价值观传承及发扬 若想快速发展壮大 就必须进行自身的战略性人才储备 制定出符合亚太公司实 情的人才储备管理政策和制度 为加强人才梯队建设 建立 人才梯队资源池 计划的人才储备长效管理机制 进一步推进公司业绩发展的战略目标 人才梯队资 源池是个 宽进严升 流动退出 的系统 它像一只不停摆动的筛子 人才在这里 要么进步要么就退出 所以它的重要作用是人才培养的熔炉 而不是 保险柜 二 人才梯队资源池 建设流程 1 原 则 人才梯队资源池 在绩效考核的基础上 按 分类 分层级 的两方面原则搭建 分类建立 按照职位类别 通道建立 例如管理类 专业技术类 营销类 服务类 分层级建立 原则上每个通道 每个层级都可以建立一个资源池 但结合管理关注重点 在任职层级的四个通道建立资源池 2 资源池调整周期 半年度更新调整 3 入池人选来源 公司内部一年以上优秀员工 为打通任职资格职业生涯大 H 通道关系 管理类岗 位的资源池人才可来源于专业技术类 营销类 服务类的优秀人才 其他通道以此可以互 通 人力资源部文件 人力资源部制定 Page 41 28 2020 4 池容量 人才梯队资源池的容量 即按照关键岗位与储备人员 以 1 3 6 配比进行入池人 选储备 若关键岗位需求相对较大 会进行高达 1 6 的入池配比 关键岗位资源池容量资源池现有人才人才缺口管理方法 研发总工3 人3 人0 人内部培养 技术研发 销售主管6 人4 人2 人内部培养 外部招聘 5 入池标准 2015 年绩效考核连续 2 个季度在 B 级以上 业绩优秀并符合 亚太荣誉激励机制 等条件的优秀员工 满足以上三项其中一个即可 6 进退机制 宽进严升 流动退出 宽进 符合入池标准的即可 见上文 4 严升 符合晋升选拔机制 见下文 7 退出 进入资源池的员工在以下情况下有可能退出 个人近期绩效成绩为 D 或 E 级较差者 年度任职评定级别降低者或不变者 资源池 人满为患 入池的标准相应提高 或有外部更优秀的人员可替代池内相 对较差者 同时 资源池也是一个开放 包容的系统 一轮退出的人 改进后还有可能再进来 7 晋升的人才选拨机制 当公司有新区域发展或由于核心岗位流动情况而空出关键岗位时 人才梯队资源池内 的储备人才都有机会竞聘岗位 人力资源部文件 人力资源部制定 Page 51 28 2020 初步筛选 储备人才可根据自己职业规划 结合自身现状 想在岗位上更上一层楼的 可向人力 资源部申请竞聘候选人 部门经理可根据业务需要向人力资源部推荐资源池内人才进入竞 聘候选人序列 人力资源部可针对自荐人员和推荐人员 在部门内部组织一次内部竞聘 通过竞聘的 准候选人可进入考察期 竞聘上岗 内部竞聘 人力资源部组织空岗上级领导及合作部门领导成为竞聘工作组 对候选人 进行综合答辩面试和专业考试 通过竞聘 综合素质优胜者可晋升 若候选人都不合适 此岗也可临时空缺 或进行外部招聘人才以此对比市场与公司内部人才对岗位的匹配性 内外竞聘 当内部人员满足不了岗位需求时 可通过外部招聘的形式来满足关键岗位 的需求 考察期 考察期为期三个月 人力资源部在此期间对将准候选人进行 360 测评 绩效业绩收集 关健事迹整理 弱势收集 制定提升培养计划等各方面进行考察 并输出给上级领导全方 面的用人指导报告 最终选定 对于最终确定的目标职位人选 按公司人员任命管理程序进行正式任命 并对其进行 新岗位任职资格评定定等级 薪酬会根据原岗位和新岗位的不同价值给予调整 人力资源部文件 人力资源部制定 Page 61 28 2020 三 建立配套的人才培养机制 人才培养不等于对人才进行培训 培养的措施包括在岗教练和岗外培训两大类 在岗 教练包括过程指导 任务锻炼和岗位轮换等模式 岗外培训又包括内部培训 外部培训及 自我学习等模式 1 在岗培训 过程指导 通过任职资格评定 找出储备人员工作能力短板 利用导师制 进行导师一对一训练 导师结合上级要求制定管理提升计划 通常导师可选定为直接上级 任务锻炼 利用绩效管理手段 对储备人员委以其原岗位以外的工作任务 并结合考核机制 帮 助其有意识有方向的提升员工自我能力 岗位轮换 由于公司业绩发展是主要的经营目标 因此储备人员只能在既定有相关人员供职的岗 位轮岗 如售前人员可以在公司有产品经理的岗位上轮岗 或招聘主管只能在有绩效主管 的岗位上轮岗 这样才能保证工作流程和方向不偏离 不会给业务带来更多的负面影响 储备人员轮岗期为 3 个月到半年时间 在前 3 个月 原岗位上的人员原则上是轮岗期的导 师 储备人员每项工作需得到导师审核或审批后方可执行实施 优秀的导师可享受 育才 奖励机制 2 岗外培训 内部培训 人力资源部文件 人力资源部制定 Page 71 28 2020 储备人员将被有针对性的匹配事业部及集团课程体系 制定专门业务领域培训计划 给予定制性的课程计划 外部培训 在内部培训不能满足的情况下 人力资源部会选择外部培训给人才充足的营养供给 包括开设单独E learning网络学习账户或参加外部公开课形式 尽量做到培训资源向核心 骨干倾斜政策 四 职责划分 1 人力资源部 指导协助各部门确定进行人才储备的关键岗位 对各部门员工进行考察考核 确定各关键岗位的资源池储备人才 协助资源池内人才及各部门制定内部储备人才发展计划 组织实施各关键岗位人才储备发展计划 搭建人才梯队资源池 同时以半年为周期进行对资源池流动系统进行维护 并输出给 事业部或中心总经理 2 事业部总经理 对各部门员工进行考察考核 确定部门经理级职位内部储备人才 监督 跟进主管级以上职位 各部门关键岗位人才储备发展计划实施情况 定期对主管级以上职位储备人才进行沟通 考核 反馈 3 各部门经理 配合人力资源部确定需人才储备的关键岗位 挑选储备人才 人力资源部文件 人力资源部制定 Page 81 28 2020 对员工进行考核考察协助人力资源部 事业部总经理确定相应的人才储备 并制定相 应的发展培养计划 使其尽快熟悉相应职位的岗职要求 工作流程 将储备人才的培养 培训 工作开展要渗透到储备岗位的业务实操全过程中 各部门各层级负责人负责最终审核岗位储备人才的各项实际操作规范性 储备人才要统筹兼顾 在做好本职岗位工作的前提下尽快熟悉了解储备岗位的职责 工作流程 具体业务实操 五 人才发展激励机制 1 设定 育才奖 奖金额在 500 100