国际项目管理

辅助资料 辅助资料应当包括 a 项目各具体计划未考虑的事项 b 项目规划期间新增的文件或资料 例如项目规划开始时尚不知道的制约因素和假设前提 c 技术文件 例如委托人的要求 技术要求说明书和设计文件 采用便于在项目实施期间查阅和使用的方式对辅助资料进行编排和保管 10 项目的目标构成 项目的 界定 范围项目的结构项目的质量项目的费用项目的时间进度项目的安全项目的环保 基本的目标函数 依附于 S T 11 项目的生命周期 确定需求 项目选择 项目执行 项目评估 项目总结 初始阶段 实施阶段 运行阶段 结束阶段 新的项目 项目论证 进度安排 项目实施 项目控制 生产安排 四 国际项目管理 1 项目管理的定义项目管理就是以项目为对象的系统管理方法 通过一个临时性的 专门的柔性组织 对项目进行高效率的计划 组织 指导和控制 以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化1 项目管理的对象 项目2 项目管理的组织特点 临时性 富有柔性3 项目管理的手段 计划 组织 指导和控制4 项目管理的目标 实现项目全过程的动态管理及项目的目标 2 国际项目管理的特点 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作 项目管理的思想是系统管理的系统方法论 项目管理的组织是临时性 柔性 扁平化的组织 项目管理的机制是项目经理负责制 强调责权利的对等 项目管理的方式是目标管理 包括进度 费用 技术与质量 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境 项目管理的方法 工具和手段具有先进性和开放性 3 国际项目管理的主要内容 时间管理 范围管理 质量管理 成本管理 综合管理 人力资源管理 采购管理 风险管理 沟通管理 项目管理 4 宏观管理 项目群管理 项目管理内容投资战略投资政策投资规划项目安排与审批 A B C 不同类别的项目 5 中观项目管理 项目组管理 项目管理内容部门投资战略和计划项目的优先顺序相应的行业政策资金筹措 资源分配 A A A A A B B B B C C C C 6 微观管理 不同主体的项目管理 项目管理内容甲 投资主体的项目管理乙 设计主体的项目管理丙 施工主体的项目管理丁 监理主体的项目管理 B C A 甲 乙 丙 丁 甲 丙 丙 甲 乙 7 微观管理 不同层次的项目管理 项目管理内容 高层管理 主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理 负责项目的关键工作及项目内 外部矛盾 基层管理 负责项目的各项具体技术及专业管理 层次 基层管理 层次 中层管理 管理部门 经济环境 竞争者 业主 宣传媒介 社团 政府 财务 供货商 层次 高层管理 8 微观管理 不同生命周期的项目管理 项目管理内容C 概念阶段 主要工作是组织好可行性论证D 开发阶段 组织好开工前的人 财 物及一切软件准备E 实施阶段 保证项目的质量 成本 进度的顺利完成F 结束阶段 评审 鉴定及项目交付和组织结束工作 CDEF 工作量 时间 9 项目管理的阶段划分及其管理内容 概念阶段C开发阶段D实施阶段E收尾阶段F 完成工作量 概念阶段及其核心工作 明确需求 策划项目调查研究 收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系 风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段 完成工作量 C 概念阶段 开发阶段及其核心工作 确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订 项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解 WBS 项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段 D 开发阶段 完成工作量 实施阶段及其核心工作 建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包 细化各项技术需求 执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导 监督 预测 控制 范围 质量 进度 成本解决实施中的问题 E 实施阶段 完成工作量 结束阶段及其核心工作 最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估 文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组 F 结束阶段 完成工作量 三国际工程项目 国际工程 是指一个工程项目的参与者来自不止一个国家 并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程 联合国工程 国际工程包括我国工程单位在海外参与的工程 也包括大量的国内涉外工程 如利用世界银行等国际金融组织的贷款项目 因而国际工程属于国际经济合作范畴 国际工程业务 通常可以分为两个主要领域 一是国际工程咨询 工程咨询 EngineeringConsulting 指的是在工程项目实施的各个阶段 咨询人员利用技术 经验 信息等为客户提供的智力服务 二是国际工程承包 系指参与国际工程项目的承包活动 1 国际工程的特点 国际工程同国内工程相比较具有四个特点 一 具有合同主体的多国性国际工程签约的各方通常属于不同的国家 受多国不同法律的制约 而且涉及的法律范围极广 诸如招标投标法 建筑法 公司法 劳动法 投资法 外贸法 金融法 社会保险法 各种税法等 二 影响因素多 风险增大国际工程受到政治 经济影响因素多 风险相对增大 如 国际政治经济关系变化可能引起的制裁和禁运 某些资金来源于国外的项目资金减少或中断 某些国家对承包商实行地区和国别限制或歧视政策 工程所在国与邻国发生边境冲突 由于政治形势失稳而可能发生内战或暴乱 由于经济状态不佳而可能出现金融危机等等 三 按照严格的合同条件和国际惯例管理工程 四 技术标准 规范和规程庞杂国际工程合同文件中需要详尽的规定材料 设备 工艺等各种技术要求 通常采用国际上被广泛接受的的标准 规范和规程 如ANSI 美国国家标准协会标准 BS 英国国家标准 等等 但也涉及到工程所在国使用的标准 规范和规程 国际工程市场及其特点 国际工程承包市场是一个规模宏大的市场 2000年中国的支出占本国国民经济生产总值GDP的17 02 美国占8 24 日本占13 87 用于工程建设的总投资额呈逐年上升的趋势 目前国际工程市场的特点和趋势表现为四个方面 1 工程项目趋于大型化和复杂化 这一特点 促进了公司纷纷相互联合 兼并 增强了垄断地位 如2003年排行前10名的最大承包商的营业额合计675 8亿美元 约占全球最大225家公司总营业额的48 3 2 国际工程市场流行 设计 施工 方式 为业主提供全面服务 美国目前有大约三分之一的项目采用这种方式运作 3 许多工程项目东道国实行地方保护主义政策 4 对工程公司的科技与管理水平要求不断提高 一方面要求咨询 承包公司引进新工艺 新技术与科学管理 另一方面 随着国际市场竞争加剧 工程公司为了获得项目常常采取低利润率报价 这就相当于承担了较大的风险 国际工程建设项目管理模式 1 传统模式 又称设计 招标 建造方式 业主与设计单位签定合同 通过招标确定承包商 与承包商签定合同 具体表现为业主与贷款方签定贷款协议 与咨询 监理 工程师签定咨询 监理 协议 咨询 监理 工程师的工作实际上是代业主进行项目管理 传统模式的优点是 管理方法较成熟 各方对有关程序都很熟悉 业主对设计要求可控制 可自由选择监理人员监理工程 可采用各方均熟悉的标准合同文本 传统模式的缺点是 项目周期较长 业主管理费较高 前期投入较高 变更时容易引起较多的索赔 传统模式 Traditional general managementapproach 2 CM模式 ConstructionManagementApproach CM 从项目设计阶段由业主聘请一个高水平专业CM经理 可以是一个机构 负责项目全过程实施 CM经理的介入 打破了传统模式业主 工程师 承包商的固定关系 是新出现的一种新型关系 这种模式要求CM经理具有很高的资质和经验 专业管理水平 CM在具体实施中有两种办法 一种是代理型CM经理 工程师和总承包商均受其管理 另一种为风险型CM经理 相当于总承包商 其风险主要体现在能否在估算的成本范围内完成项目 建筑工程管理模式 ConstructionManagementApproach CM 3 设计 建造总承包模式这一模式是指在项目原则确定以后 即业主委托咨询工程师完成项目前期工作包括可研 在招标阶段明确业主的要求为选定 设计 建造总承包商 设计建造承包商对设计阶段的成本负责并以竞争性招标方式选择分包商 在设计建造模式下便于采用阶段施工法 且在项目实施过程中保持单一的合同责任 可避免设计和施工的矛盾 显著减少项目的成本和工期 这种模式在国际工程承包中被广泛使用 4 EPT交钥匙模式 即设计 采购和建造交钥匙方式 由承包商为业主提供包括项目融资 土地购买 设计与施工直至竣工试运移交 一般在 交钥匙 时 提供一个配套完整 可以运行的设施 其特点 承包商负责设计 施工 采购 试运等 前期工程一般由业主代表或业主自己管理项目 不像工程师管理那样细致 合同采用总价合同 一般不调价 对承包商风险加大 设计 建造模式交钥匙模式 Design BuildandEPC Turnkey 5 BOT模式BOT是建造 运营 移交方式 这种方式最早是在1985年由土耳其总理提出 主要将基础设施依靠国外私人资本的融资 建造的项目管理方式 政府开放本国基础设施建设和运营市场 吸收国外资金 授予项目特许权 即公司负责融资和组织建设 建成后负责运营及偿还贷款 在特许期满后无偿将工程移交政府 国内采用BOT模式建设并运营的如深圳沙角电厂B厂 正在建的如广西来宾电厂B厂等 已投运的蒲山电厂等也类似采用此模式 具体操作是 一般由地方政府或中央政府部门提出项目 委托咨询公司对项目做可研及投资回报测算 然后颁布特许意向 公开招标 中标的项目发起人专门组建项目公司 与政府签署特许协议 与金融机构签署融资协议 项目建设一般采取交钥匙总承包方式 运营后项目公司负责项目管理 收费 维修 保养直至特许期满移交政府运营 核模式对优惠条件的承诺 投资回报的测算显得异常重要 建造 运营 移交模式BOT Build Operate Transfer 6 其它项目管理模式 例如设计 管理方式 项目管理模式等 设计 管理方式类似CM方式但更复杂 通常既包括设计又包括CM服务在内 项目管理方蒸蒸日上为项目选定适当项目管理模式的咨询服务 其自身不代表一种工程项目管理模式 项目经理为业主咨询人员或业主机构延伸 可提高工程项目管理水平 项目管理 ProjectManagement 1亿美元聘 洋管家 值不值 中德最大的合资项目 扬巴一体化石化基地 鲜为人知的是 这个工地上没有人们熟悉的 工程建设指挥部 而是一个 洋管家 在与业主联合 操控 着工程的实施 而扬子和巴斯夫两方业主 付给 管家 的费用 将是上亿美元 今天 许多人仍不理解 为什么要花这么大的代价请 洋管家 聘 洋管家 的代价 4年累计1亿美元投资29亿美元的扬巴一体化工程 请的 管家 是著名的国际项目管理咨询公司 美国福陆丹尼尔公司 简称福陆公司 扬巴是按工时支付费用 像福陆公司资深副总裁秋实 OttoKjos 这样的最高层管理人员 每小时200美元 一个工作日就是1600美元 最基层的管理人员 每小时也要20美元 中方首席代表陈允松算起了经济账 扬巴一体化工程中方首席代表陈允松说 这是在贷款银行的坚持下作出的选择 此后通过全球招标 聘请了福陆公司 1亿美元的 经济账 请 洋管家 付出的管理费用的确高 4年下来 要比我们自己组织管理高出几千万美元 但这值得 陈允松给记者算起了经济账 能对工程造价进行有效控制 这使业主的风险有效转移 控制住了成本预算 此外 通过规范的国际招标和谈判 一体化工程8套装置在国家批准的可研报告基础上 省下了10 以上的费用 这在过去实施的项目中是很难做到的 缩短建设工期带来效益 扬巴双方业主谈判的工程建设工期为54个月 后来引入福陆公司参与项目管理 工期被缩短至48个月 一体化项目提前一天投产 就会提前一天创造上百万美元的效益 6 30 100 18000万美元 缩短工期带来的经济效益十分可观 人员负担减轻 IMT的管理人员全部采用合同制 工程一结束 大家就会 各奔前程 企业不再有任何人员负担 巴斯夫方面首席代表康明思的算法 对1亿美元的经济账 IMT副主任 巴斯夫方面首席代表康明思先生 DamianCummins 也有自己的算法 在国际上 工程管理费在总投资中所占比例在3 5 之间 都属合理 我们德国有句话 要省钱 就得先花钱 还有一句话 在管理上花的钱是不会浪费的 聘请了福陆公司之后 一体化项目的进度 安全 质量都达到了更高的标准 所以 巴斯夫方面认为这笔钱花得很值 从 福陆管理模式 中学到什么 在国内搞了20多年工程管理的陈允松 在 福陆管理模式 下工作两年 感受尤深 在福陆 任何一件事从一开始就有章可循 他举例 在工期控制上 福陆科学地将设计 采购 施工交叉安排 不会拼命让工人加班加点 也不会使工程 窝工 分包了施工工程负责该项目的张建东经理承认 老外搞的是 精确管理 工期 成本 质量的控制非常精确 另外 信守合同 人性化的安全管理 重视前期培训 这些都让我们深受启发 现在我们面临的最关键问题 是能从 洋管家 身上学到什么 因为 一旦他们的管理模式为我们所掌握 我们也就有机会参与国际竞争了 国际惯例FIDIC条款 所谓国际惯例即国际上通用做法 适合于国家与国家之间或国际贸易之间惯例 工程建设项目管理与国际惯例接轨 就是采用国际通用的先进工程建设管理模式 采用通用的合同条件 规范国际工程承包各方行为 实践证明 工程项目管理与国际惯例接轨对提高工程建设管理水平具有十分重要的作用 特别在加入WTO之后 工程项目管理必须与国际惯例接轨 否则在激烈的国际工程承包市场竞争中将无立足之地 与国际惯例接轨必须了解FIDIC条款 FIDIC是国际咨询工程师联合会的法文缩写 FIDIC合同条件就是国际上公认的标准合同范本之一 它集发达国家土木建筑业上百年的经验 把工程技术 法律 经济和管理等有机结合起来 被称之为国际承包工程 圣经 由于FIDIC合同条件的科学性和公正性而被许多国家的业主和承包商接受 又被一些国家政府和国际性金融组织认可 通常作为国际通用合同条件 FIDIC条款 FIDIC条款为系统文件 其中合同文件共九本包括 土木工程施工合同条件 FIDIC红皮书 电器和机械工程合同条件 FIDIC黄皮书 土木工程施工分包合同条件 业主 咨询工程师标准服务协议书 FIDIC白皮书 设计 建造与交钥匙工程合同条件 橘皮书 施工合同条件 1999年第一版 新红皮书 工程设备与设计 建造合同条件 新黄皮书 EPC交钥匙合同条件 1999年第一版 银皮书 另外FIDIC文件还有 招标程序 工程咨询业质量管理指南 大型土木工程保险 联营体协议书 等 特别是FIDIC1999新版合同条款 新红皮书 新黄皮书 和 银皮书 等四个新版合同条件 更适应国际工程承包方式新发展 FIDIC条款的特点 FIDIC条款的特点 一是公平 公正 公开 机会均等对合同当事人包括业主 工程师和承包人的地位是平等的 二是国际性FIDIC条件是通过调查全球的业主方 承包方 政府方 咨询方的各方意见编写的 具有广泛的代表性 三是权威性FIDIC合同条件编写认真 细致 程序严谨 职责分明 可操作性强 争端的解决 争端裁决委员会 DAB 1 DAB的委任和终止 合同双方应在投标书附录规定的日期前 任命DAB的委员 三位委员均须经业主和承包商双方批准 委员费用也由双方支付 第20 2款 第20 3款 2 DAB解决争端的程序 见下页图 中国工程项目管理新经验和新模式 中国建筑总公司等国有企业创造出一些工程项目管理新经验和新模式 值得借鉴 用四句话概括 三层关系 两制建设 三位一体 综合运行 所谓 三层关系 指施工企业层 项目层 作业层之间关系 两制建设 为项目经理负责制和项目成本核算制 三位一体 原指三个约束条件 工期 质量 成本 现指 过程精品 标价分离 CI形象 一体化管理 四十八字方针即 安全可靠 经济适用 符合国情项目法人 招标投标 工程监控 控制造价 合理工期 达标投标 强化管理 减人增效 四自两体 国际工程建设的基本程序 国际工程建设的基本程序都是类似的 一个工程项目从开始酝酿到竣工投产完成一个项目周期 大体上可概括为以下四个阶段 一 项目决策阶段 主要任务是进行一系列调查与研究 为投资行为作出正确的决策 二 建设准备阶段 主要是为项目进行建设做好各种准备工作 如办理审批手续 进行工程设计和工程采购等 三 项目实施阶段 主要是按合同进行项目的施工 竣工和投产 达到预期项目目标 实现投资效益 四 总结阶段 在项目投产或运营一段时间之后 对项目建设的全过程 项目选择 建设方案 项目目标的完成情况 特别是经验和教训进行总结与评价 10 项目管理的工作程序和内容 项目背景1 目标确定1 项目目标的描述2 里程碑计划3 组织管理设计组织管理机构项目管理办公室4 工作分解结构确定工作分解结构 图 5 责任分配项目责任分配表6 人力与资源使用计划人力与资源计划表7 费用分解费用分解表8 编制项目计划9 成本分析成本费用分析10 风险分析11 项目状态分析与项目进展报告 案例 小浪底工程如何省下38亿投资 小浪底工程如何省下38亿投资 被国内外专家称为 世界上最富挑战性 的小浪底水利枢纽 是治理黄河的关键性控制工程 也是世界银行在中国最大的贷款项目 在长达 年的建设中 工程建设经受了各方面的严峻考验 克服了许多意外的风险因素 难得地节余投资 亿元 占到总投资的近 专家建议该工程施工质量等级定为优良 27 3亿元来自国际项目管理 小浪底建管局总经济师曹应超介绍说 预计到工程全部结束 可完成概算投资 亿元 比总投资 亿元节余 亿元 其中内资 亿元 外资 亿美元 这些部分归功于业主管理环节的节余 在通货紧缩期施工的大型工程 因为物价因素出现节余并不为奇 但小浪底 亿元的节余中 27 3亿元来自管理环节 其中1 物价指数下降 汇率变化和机电设备节余等因素 共计节余资金 亿元 2 工程管理环节节余 亿元 共计 亿元 3 减去国内土建工项目因工程设计变更及新增环保项目等因素的 亿元超支 共节余 亿元 专家分析 这主要得益于小浪底坚持了先进的国际项目管理机制 出色的工程监理队伍 谁来监理小浪底这个世界性工程呢 年前期工程开工后 小浪底人在埋头苦学国际项目管理产生了中国第一代监理队伍 他们如饥似渴地学习国际通用的 国际工程师联合会 合同条款 认真履行着事前预控和全过程跟踪 监理 管理职责 两年间高质量实现了水利部提出的 三年任务两年完成 的目标 年 月 日 小浪底工程经世行专家团 次严格检查后正式通过评估 这次评估证实了小浪底土生土长的监理工程师队伍 具有驾驭大型国际工程的资格 年 月 日小浪底正式开工后 多个国家和地区的 多名外国承包商 专家 工程技术人员和数千人的中国水电施工队伍云集小浪底 中国工程师也首次登上了国际工程监理的大舞台 在小浪底这个中外企业同场竞技的国际市场 是竞赛规则 监理工程师就是赛场的裁判 成功应对国际索赔 1 国内的增值税政策出现了变化 一家德国承包商随即提出 个多亿的索赔 中国的监理工程师专门跑到税务部门去咨询 研究以前的税法和现行税法的区别及对承包商的影响 在大量咨询后 终于搞清楚了税收变化对承包商的影响 基本持平的税负额 根本不应提出索赔 对于这一结果 德国承包商从本国请来 个专门研究中国税法的专家 来和业主谈 并拿出了详细计算依据 中方相应作出一项项计算 仅计算材料便多达 多页 结果显示税率变化对他们的影响是负 多万人民币 外商从此再也不谈索赔了 2 国际长途电话费上涨外商提出了 多万元的索赔 由于外商经常打国际长途与总部沟通 期间国内国际长途电话费大幅上调 导致外商电话费增加 一个标段的外商称其一年电话费增加 多万元人民币 要求业主补偿其中一部分 而其他两个标段的外商都在盯着这次的索赔结果 中方得知情况后 立即到邮电部门了解情况 并进行了深入研究 最终搞清国际长途话费上调是因为汇率的变化 上调的是人民币国际长途价格 但此时外方在国内仍然使用外汇券 现在美元价格并没有变化 所以外商根本没有损失 仅为此事 双方先后花费了 个月的时间 来往信函数十封 最后承包商也不提了 3 应付工程方面的索赔更为复杂 由于前期勘探能力有限 小浪底施工曾遇到了较大困难 其中导流洞工期拖延达 个月之久 对于总工期才 年的这个工程 外商一度绝望了 但在业主的多方努力下 仍然做到了按期保质完工 但随后外商以 赶工 及设计变更等因素为由提出高额索赔 在争议最多的土建标二标 外商最高申请额达 亿元 当时业主的观点是赶工费要分摊 而外商要求全部由业主承担 发生矛盾后 由业主和承包商双方请三位英国 瑞士 美国知名合同仲裁专家组成争议团即 参与了调解 最后否定了承包商的 总费用法 并提出了 的解决办法 将承包商的管理因素 低报价要索赔的因素 计划乐观因素等扣除 剩余由业主承担 大大降低了索赔费用 谈出来的节余 在二标谈判中 外方和中方提出的要价差距一度达 多个亿 双方为此展开了艰巨的谈判 其中光技术谈判便达 年多 共 余次 召开了 次争议听证会 一次会便花费一两周时间 在谈判中 外商拿出了他们的 重磅炸弹 经会计事务所审计的成本账 向中方还价 中方谈判人员经过认真分析发现 这本账虽然基本数据正确 但在组合关系上动了手脚 该高的低了而该低的高了 于是中方据此列出了 个问题要求外商回答 但外商各个部门说法不一 项目经理也解释不清 对方谈判主角外商监事会主席因为熟悉具体情况也无法回答 重磅炸弹 失灵让外商异常尴尬 经过艰苦的谈判 不但将协议支付总额控制到了概算范围内 并有部分节余 同时 通过这一协议也保护了中方联营伙伴及其分包商和供应商的经济利益 这一结果也得到了世界银行的肯定 在上百轮的谈判后 小浪底三个土建国际标的最终支付都控制在国家批复的概算范围内 亿元节余中 亿元专项预备费 专门用于应付可能会发生的索赔 一分未动 其中大坝工程节省 亿元 泄洪和发电工程分别节余 亿元和 亿元 小浪底工程初显社会经济效益 小浪底工程 年实现了大河截流 年 月下闸蓄水 年初首台 机组并网发电 防洪 防凌 减淤 供水 发电等功能已全部或部分发挥作用 已经初步发挥出了巨大的社会经济效益 三年来 小浪底累计发电 亿度 在火电站占绝对比重的河南电网中承担调峰任务 大大提高了河南电网的供电质量 减少了环境污染 不但使得河南电网通过计算机遥控小浪底机组和小浪底电站实现经济运行两大目标均得以实现 也使河南电网的调峰 调频性能和河南 湖北两省联络线的运行条件进一步改善 增加了备用事故能力 这座治黄史上迄今规模最大的工程 使得黄河下游防洪标准从 年一遇提高到了千年一遇 也将给下游经济和社会发展产生巨大深远的影响 12 项目管理原理 按项目管理 按项目管理将项目管理方法应用于全面的企业运作按项目管理意味着项目观念渗透到企业所有的业务领域按项目管理使得项目由独立的项目经理更有效进行管理按项目管理要求企业文化必须能接纳这种新的思维方式按项目管理涉及了项目管理的专业知识 综合管理知识和应用领域的专用知识按项目管理使企业业务成为一种多项目的组合按项目管理的基本原则 企业所担负的任何一个项目都必须符合企业的发展战略 目标和方针 四 现代工程项目管理的三大基础体系现代工程项目管理知识体系项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理人力资源管理项目沟通与信息管理项目风险管理项目采购管理项目集成管理现代工程项目管理工作与职能体系 基于项目逻辑从项目管理角度从技术与过程角度从组织与人员角度从一般日常管理角度 基于项目寿命周期概念阶段开发阶段实施阶段收尾阶段现代工程项目管理工具方法体系项目管理模式项目管理工具方法体系 现代项目管理工具方法体系项目管理模式内容包括功能 结构 沟通和控制模式 项目过程和运行模式 资源管理模式 外部的动态联盟模式以及评价指标模式 项目管理工具方法体系体现了多学科知识与技能的融合 主要有 要素分层法 方案比较法 资金的时间价值 评价指标体系 项目财务评价 国民经济评价法 不确定性分析 环境影响评价 项目融资 模拟技术 里程碑计划 工作分解结构 责任矩阵 网络计划技术 甘特图 资源费用曲线 质量技术文件 并行工程 数理统计 偏差分析法 决策树 鱼骨刺图 直方图 生命周期成本等工具方法 随着计算机技术的不断发展 项目管理软件技术进步很快 项目管理工具方法体系更直接地体现在具体的项目管理软件当中 项目管理方法 项目管理就是把各种知识 技能 手段和技术应用于项目全过程中 以达到人们的需要和期望 以目标管理为导向 运用项目管理方法和行之有效的管理工具 以科学化 规范化 程序化 制度化的运行机制推动项目的成功运行 项目概念 项目规划 项目实施 项目收尾 项目成功 项目管理的步骤 A项目识别 B项目研究 C项目描述 D项目组织 E项目里程碑 F工作分解 G职责矩阵 H网络技术 I进度计划 J资源计划 K计划优化 L风险管理 M项目执行 N项目控制 O范围核实 P行政收尾 P项目评价 Q合同收尾 项目环境 信息 沟通 冲突 协调 项目的执行主体 项目团队人 项目管理实施流程 项目管理的精髓 系统 受控 项目 理论体系原理方法 计划目标方法工具 项目管理的标准化模块 现代项目管理 任务 订立项目章程projectchart 工作分解结构 整体任务关系图 分配责任人 估计工作日 日历计划 甘特图 预算 项目管理的核心思想 传统的项目管理是以技术为导向 今天的项目管理使我们有耳目一新的感觉 充分利用现代先进技术手段 将知识管理等先进的管理理念与科学严谨的工程项目管理方法有机结合 既发挥了工程项目管理方法上的优势 又为传统的项目管理插上了知识管理的翅膀 现代项目管理 更加面向市场和竞争注重人的因素 注重顾客注重柔性管理 项目管理承包PMC 项目管理承包PMC是指业主在项目建设的过程中 选择一家PMC承包商 与之签订项目管理承包合同 PMC承包商依据该合同 代表业主在项目前期策划 项目定义 项目融资安排以及工程设计 采购 施工 试运行等阶段 对工程质量 进度和费用进行全面管理 从而确保项目目标的实现 项目生命周期 概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段 商务计划 选项计划 定义计划 BASICDESIGN 详细设计采购和施工 试运行和验收 一般项目承包方切入点 前期工作 实施阶段 基础设计 工程总承包 立项 可研 方案 基础设计 详细设计 采购 施工 试运行 后评估 业主项目管理 工程总承包 1 工程总承包 2 工程总承包 3 工程总承包 4 EPCLUMPSUM FEEPPLUSEPCLUMPSUM FS FEEP EPCLUMPSUM EPCTURNKEY 工程总承包项目管理运作模式 建设部 关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见 建市 2003 30号 以及后来下发的 建设工程项目管理试行办法 的出台 标志着我国建设项目管理组织方法发生重大变革 要发展工程项目总承包建设工程总承包的基本出发点是建设生产过程的组织集成化 节约投资 利于协调 建设工程总承包的核心是通过设计施工过程的组织集成 促进结合 达到增值的目的 13 项目的组合管理 在企业和政府中 经常遇到的问题均涉及 组合项目 群项目 项目群 多项目计划管理 项目有时涉及资源数量巨大 范围很广 例如 三峡工程 北京奥运会 西部大开发 这些大的项目都可以看成一个项目组的管理 在企业运作过程中 一个企业里经常同时进行着多个项目 企业运作也可以划分成一系列的项目 企业管理可以按照项目管理模式来开展 用项目管理来取代过去的运作管理 这样就形成一套所谓基于项目的管理 基于项目的管理模式 不仅适用于大的项目 也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中 项目的组合管理包括哪些因素 主要包括外部的和内部的因素 同时包括人和物的因素 项目管理离不开人 人的激励 离不开项目团队 团队建设 沟通以及领导艺术 谈判等 项目的管理方法 企业的文化和项目组织 计划和信息管理 计划包括工作定义 工作策略和战略以及工作的时间安排 进度计划 信息管理包括信息的沟通 历史信息以及工作进展 现状以及对未来的预测 项目的控制 有了项目计划 还需要对项目进行控制 通过对比 检查 评审和纠正等一系列工作来控制项目 按照既定的目标和既定路线前进 案例 AT T公司的项目管理 背景 1988年AT T公司为了应对电话行业业务的发展 重新组合公司 将公司分为19个战略单元 其商务通信系统 BCS 作为其中的一个业务单元 主要是开拓程控交换市场 当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中 不再具有竞争力 为了更好地控制企业经营状况 提高企业竞争力 BCS决定成为行业中项目管理的领先者 已有的观念 AT T已经使用了多年的项目管理方法强调协调管理 通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的协调被看着是一种临时性的工作对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置 然后脱离项目这种管理方式优异吗 新的认识 改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构培养职业化的项目经理队伍建立一整套的项目管理体系提高项目经理的项目管理能力发展项目管理的职业化道路树立项目管理的职业荣誉感改变传统的挽救项目的英雄 鼓励项目经理一开始就胜任工作BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变 改革面临的问题 项目经理候选人的选拔教育和培训职业发展组织重构方法的开发解决办法呢 组织机构 项目管理的职业道路 项目管理成员 接受6个月的项目管理岗位培训成本 进度分析工程师 担任6 18个月的项目经理助理 直接向项目经理汇报现场经理 做6 12个月的现场经理 负责一个大型的现场 向大项目经理汇报小项目经理 独立负责一个100 300万美金项目项目经理 负责一个300 2500万美元的项目大项目经理 负责一个长达多年的2500万元美金以上的项目 项目经理挑选标准 人际领导技能口头及书面沟通能力全局观念政治敏感性乐观精神敢作敢为不断进取的精神统筹规划的能力责任心和可靠性 目前的现状 项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组负责着超过5亿美元的项目项目规模从100万美元到上亿美元不等项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式 五 我国项目管理的现状与差距一 我国项目管理的现状二 我国项目管理的发展趋势1 项目管理的国际化趋势 2 项目管理的信息化趋势 三 差距表现在以下四方面 没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织 项目上马建班子 项目完工散摊子 法律 法规不健全 有法不依 执法不严 的现象随处可见 有的大搞 人情工程 不重视项目的可行性研究 可行性研究变成了 可批性研究 项目管理人员素质普遍较低 讨论与作业 1 结合你所参加的一个典型项目 分析其处在项目实施的那个阶段及其管理内容 并描述项目的背景 项目的目标 2 讨论项目管理与一般管理的差异性 3 分析如何才能使得项目管理走向成功 IPMA项目管理专业资质认证体系 四个级别 A B C D 全球通用兼顾各国文化并授权各国组织实施专业资质证书由IPMA认定 IPMA的四级认证体系 图1 1IPMA四级证书体系 A级 认证的高级项目经理 应该有能力管理一个公司或某一分支机构的全部项目 或者管理一个计划的全部项目 至少有5年复杂项目或计划管理经历 其中3年应在项目群的管理和协调方面发挥领导作用 负责一个公司或其分支机构全部项目的协调和控制 向高层主管建议各项目的优先顺序项目管理人员开发和培养项目经理对项目管理的实施 手册 指南及方法和工具的应用负责 B级 认证的项目经理 应该能够独立地管理复杂项目 至少应有5年的项目管理经历 其中3年应担任复杂项目的领导工作负责一个复杂的项目 该项目 众多的相互关联的子系统和元素以及与外部环境有广泛联系 涉及到多个公司或组织单元 项目是跨学科和跨专业的 项目的周期较长且包括几个不同的阶段 在项目中应用了许多常用的项目管理方法 技术和工具领导着一支一定规模的项目管理专业人员队伍对项目及其项目管理的负全责 C级 认证的项目管理专家 能够独立管理不太复杂的项目 同时能协助项目经理进行复杂项目的各方面项目管理工作 至少有3年从事一般项目 非复杂项目 项目管理领导工作经历负责某个一般项目的各个方面领导少量的项目管理专业人员运用项目管理方法 技术和工具能够胜任某个复杂项目中一个小组的领导工作并负责相关的项目各方面工作 D级 认证的项目管理专业人员 应具备项目管理各职能领域的知识 并能在某些职能领域作以专家身份应用这些知识 具备广泛的项目管理知识并能应用这些知识能够在项目管理的各个领域作为一名项目团队成员 项目管理的42个考核要素 项目与项目管理项目管理的运行通过项目进行管理系统方法与综合项目背景项目阶段与生命周期项目开发与评估项目目标与策略项目成功与失败的标准项目启动项目收尾 项目的结构范围与内容时间进度资源项目费用和财务状态与变化项目风险效果衡量项目控制信息 文档与报告项目组织 项目管理的42个考核要素 团队工作领导沟通冲突与危机采购与合同项目质量管理项目信息管理标准与规范问题解决项目后评价 项目监理与监督业务流程人力资源开发组织的学习变化管理项目投资体制系统管理安全 健