市场营销案例精选与分析.doc

案例1：肯德基及时处理苏丹红事件1995年，苏丹红就被确认为致癌物，欧盟和其他一些国家已开始禁止其用于食品；2004年6月14曰，英国食品标准管理局在食品中发现含有苏丹红色素，随即发出警示;2005年2月23曰，中国质检总局开始通知全国彻查。3月15曰，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时，发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分。16曰上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部，“从16曰开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。”3月16曰下午，百胜发表公开声明，宣布新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红一号”，并向公众致歉。百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。“我们只有用这种（公开致歉）办法。”面对突如其来的信任危机，百胜相关人士对记者说，“我们决定最短时间消除影响。已经开包销售的调料，马上销毁；没有开包的，已经送回配送中心，也会全部销毁掉。”但是，就在肯德基发表声明，“确保此类事件不再发生”的第二天，肯德基又有三种食品被亮“红灯”！今天，北京市食品安全办紧急宣布，该市有关部门在肯德基的原料辣腌泡粉中检出可能致癌的“苏丹红一号”，这一原料主要用在“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”和“劲爆鸡米花”三种产品中。对此，肯德基的解释是，这是他们自查的结果：3月17曰肯德基在记录中发现宏芳香料(昆山)有限公司提供的含苏丹红的辣椒粉也用在了这三种调料中。随后，他们采取紧急措施，用现存经过验证不含苏丹红的调料取代原来的调料。恰恰在这时，3月18曰，北京有关部门抽查到了这批问题调料。19曰向媒体公布，责令停售。这不免让人心生疑问，肯德基既然在17曰就发现另3种产品涉红，为什么没在第一时间公布，而是用新调料替换？如果没有18曰北京有关部门的抽检，肯德基是否就能轻易掩盖事实呢？问题：公司处理危机的措施成功和失败的地方各表现在哪里？谈谈你自己的看法，对这个案例进行分析。分析：成功的方面：1、符合承担责任。事件发生后，积极承担责任，并进行处理。 2、符合及时性原则。在事件发生后，都是在第一时间和媒体沟通。 3、符合系统运作原则。一方面对媒体作出解释，一方面追究供应方的责任，很自然地转移了公众的部分视线。 失败的方面：1、违背真诚原则。虽然在第一时间与媒体沟通，并向公众发表声明，但过度承诺，在没有100%的把握况下,声称“确保不再有类似事件发生”，导致公众开始怀疑肯德基“诚实背后的不诚实”。2、违背权威证实原则。肯德基错就错在，应该让权威部门来发话，而不该自已乱表态。在错综复杂、动荡多变的营销环境中，企业必须不断打造自己的核心竞争力，增强应变力，随时把握环境动态，及时发现问题，迅速、妥善地解决问题，才能够避免和减轻环境威胁，使企业健康发展。案例2：CECT手机：“中国种的狗”事件2003年2月，南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”，翻译意思是“你好，中国种的狗”，消费者随即向新闻媒体反映。此事经媒体曝光后，立刻掀起轩然大波。许多人认为这是对民族尊严的伤害，是对中国人的侮辱，众多此手机的用户欲向厂家讨说法。事件发生当日，中电通信市场总监飞赴南京，并与首先发现问题的用户取得联系。随即，中电通信公司发表公开声明：1、中电通信作为国内重要的手机供应商之一，一直以发展民族企业为己任，本着“用户至上的原则”，绝无伤害国内用户民族尊严的想法与行为；2、CECT 928是2002年8月推出的产品，以性能卓越和价格合理而赢得消费者喜爱。“Hello Chow”是手机问候语，意为“你好，可爱的宠物狗”，是该手机人性化的开机界面；3、本着对国内购买者负责的原则，购机用户如不喜欢该界面，CECT可提供免费软件升级，并公布售后服务中心的地址和电话。问题：如何评价公司处理危机的措施？成功和失败的地方表现在哪里？分析：成功的方面：事件爆发后，中电通信市场总监即飞赴南京调节，并在第一时间与首先发现问题的用户取得联系，表现了中电通信对公关危机的重视程度和反应及时性。包括中电通信所发表的公开声明，都具有积极的意义。失败的方面：一则非常简单的声明是很难解决问题并令人信服的，由此可见中电通信对这起公关危机的处理是不到位不成功的。中电通信危机公关不成功之处有这样几个方面：第一：中电通信似乎对事件的严重性估计不足，危机处理过于轻描淡写。当消费者看到所购买的手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”，即“你好，中国种的狗”时，有过激的反应或者将问题上升到民族和个人人格的高度也不为奇，毕竟人的思维是多样性的，不可能都按照CECT思路理解成“你好，可爱的宠物狗”。毕竟不是消费者自愿或主动下载的，而是供应商强加的。而中电通信仅仅和消费者联系后就草草地出了文章开头的声明。这样以我为中心的声明作用不大，不能够安抚和平息消费者和舆论。第二：外交辞令并没有一种良好的公众态度，以我为中心，暗含危机的原由是消费者的误解，责任在消费者，而不是在厂家，没有给自己和消费者都留下余地。中电通信在声明中的第二条的意思是说我的手机很受欢迎，开机界面也没有错，你们不应该那样理解！声明的第三条“本着对国内购买者负责的原则”言下之意好象消费者是在无理取闹。显然这些声明没有一种良好的公众态度，暗含危机的原由是消费者的误解，责任在消费者，显然加大了对立面。第三：中电通信在此次公关危机中没有很好的发挥危机公关中的互动性、谅解性、真诚性的原则。中电通信并没有与消费者、媒体进行互动交流，主动让他们参与到此次危机的处理之中。案例3：SONY彩电：“召回”风波索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的象征。1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿日元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。7月底，索尼(中国)公司发布了一则致索尼彩电用户的通知函称，由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，它们将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。这是继索尼该月早些时候宣布在全球召回1.8万台Vaio笔记本电脑后又一因质量问题而大批量提供产品免费维修的事件。在中国市场，索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电，但是在1998年1月至1999年6月间，索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电容器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况，索尼在华顾客服务机构将会负责提供“恰当的检查及维修服务”，“如因此为您带来任何不便，我们表示真诚的歉意”。问题：公司处理危机的措施成功的地方表现在哪里？结合所学的知识综合分析这个案例。分析：索尼中国公司在处理这次公关危机时显得临阵不慌，并主动出击，把可能扩大的危机尽量弱化，并正确地引导了媒体的舆论导向，避免了索尼在中国的品牌损伤。有如下公关经验值得借鉴：第一：积极与消费者沟通，争取主动性。几乎与日本同步，索尼中国公司于7月29日在许多媒体都还不知情的情况下，主动在自己网站上公布了致索尼彩电用户的通知，把出现瑕疵产品事件的来龙去脉进行描述，并提出解决的办法。索尼在整个危机公关的开始阶段以积极的态度取得了主动权。 第二：指定新闻发言人，保证信息统一性和畅通性。整个对外的声音只有索尼中国公司高级公关经理，保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性。在回答媒体关于索尼彩电的“瑕疵”等问题时，该经理表现了公关人应具备的新闻及公关技巧，给媒体提供了一个可靠的信息源，使媒体尽可能获得全面的信息，避免了各类无根据猜测。第三：以真诚的态度面对消费者。索尼在致消费者的通知函中，虽含蓄却完整地表达了对消费者的“4R”公关原则：遗憾(Regret)、改革(Reform)、赔偿(Restitution)、恢复(Recovery)，即一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件再次发生并且提供合理和适当的赔偿，直到安全摆脱这次危机。索尼公司表达了对产品出现问题的遗憾和歉意，对未来的产品表达了革新，对出现问题的产品免费的维修等等，体现了一家跨国公司的管理风范和所应当承担的社会责任。 案例4：“康师傅”快马夺神州20世纪90年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。当时大陆的快食面业处于一种诸候割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直达，先声夺人推出了“康师傅”快食面。结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去，而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅”同分羹盏。然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。问题：根据你所学的知识分析说明顶新集团战胜统一集团的原因所在。分析：台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者能在竞争中占据优势的主要原因是先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难进一足，皆因慢人一步。首先，顶新集团在进军大陆前做了详细而又正确的市场分析，为在大陆迅速打开局面占得了先机。然后就是顶新集团在宣传方面做的很好，很有特色。宣传最火热的时候“康师傅”平均每天在电视上就出现百次。如此“不计成本”的“狂轰滥炸”一番后，顶新集团的名声不胜而走，连京城的3岁的小孩一见到矮矮胖胖的烹任师傅都不约而同地大嚷“康师傅”、“康师傅”=在京城一炮打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场。顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起他在中国快食面行业的霸主地位。总的来说，我们从这个案例可以知道，企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键在于把“顾客就是上帝”这一理念转化为企业决策的主要依据，这是现代企业赢得营销战胜利的重要基础，也是市场营销业务的核心内容。企业必须掌握消费者。案例5：“丰田”挺进美国市场日本汽车工业早在二次大战前已经建立， 但产品质量低劣，技术落后，发展缓慢。战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指，20世纪50年代在世界市场上尚无立足之地的日本在80年代初，超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家。丰田公司向美国出口的第一辆轿车简直就是一场灾难，这辆取名为“丰田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外型，发动机开起来像载重汽车一样响，内部装饰既粗糙又不舒服，灯光暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自然无人问津。“丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进人美国市场的策。首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司收集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，在市场调研中发现底特律汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量直线上升的现状，麻木不仁，继续大批量生产大型豪华车。被忽视的顾客需求和小型车空白市场给丰田轿车以可乘之机。在市场调研的基础上，丰田公司设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠车以其外型小巧、 购买经济、 舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。问题：从市场营销学的角度来分析日本丰田汽车打入美国市场时所采用的战略。分析：1、产品策略。面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚，生产高质量、小型化、具有便利性可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作为一种交通工具为美国广大消费者所接受。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进人美国市场，很快就建立起较高的质量信誉。当丰田汽车在美国站住了脚，他们并未松懈而是迅速追加投资，建立最先进的工厂，培养一流的工程技术员和一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。2、定价策略。日本汽车打入美国市场其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于最迅速地攻人市场。为了争取潜在的顾客群，制定大大低于竞争对手的价格，花冠车在进人美国市场时售价不到2 000美元，而后推出的花冠车售价不到1800美元。同类车型和功能的轿车，丰田车比美国车低4001000美元。低廉的售价，加上质量稳定，性能好和维修费用低，为丰田车树立起物美价廉的良好形象。3、促销策略。丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。为了树立丰田汽车的形象，在电视中大做广告使丰田家喻户晓。丰田公司抓住其它厂商没在电视媒体作广告的机会，垄断了小轿车电视广告的播映权。丰田汽车广告的内容由专家精心设计，为避免刺激美国的竞争者和引起日美贸易矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好。终于，丰田轿车在这场没有硝烟的商战中大获全胜。案例6：戴尔：网上直销先锋计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始。从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才。他们不必一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。问题：在过去10年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，根据所学知识来分析一下他的营销模式有何特点。分析：1、直接同顾客联系。整个设计、制造和销售过程都是以聆听顾客意见、反映顾客需求为出发点。2、利用最流行的网络进行直销，使顾容的购买更加方便快捷，因而销售的效率也大大提高。3、价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。相对于增值转销而言，由于绕过了零售商，价格较为低廉，因而真正发挥了生产力的优势。案例7：江崎公司“突出重围”日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元，其