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经理人原创：绩效考核的“绊脚石”绩效考核到底考了什么？有人说绩效考核就是人资管理的“鸡肋”，确实如此。从普通员工到部门负责人再到HR人员本身以至总经理，提起绩效考核都是种难以言状的感觉，少有满意者。结合现状我们再来看看。第一、绩效考核的目的究竟是什么。如果说是以用人为目的，那么在现行的指标体系中缺乏对个人能力的具体详尽指标的评估，如：组织、策划、沟通、个人魅力、个性等，同时这种考核结果又是一个综合分值，无法体现不同的能力特征和专长，自然，这样的考核也就不可能为员工的晋升使用给管理者提供有效的依据，现实情况也是如此；如果是以激励员工提高业绩为目的的，那么这种考核的设计却是以强制性和威胁性为原则的，着眼点并不是在激发和鼓励上。所以带来员工不满和反感，而且这种不满还是普遍的。甚至于人力资源部门的员工本身成为被考核对象时也同样感到被动和不安。这种结果与激励二字是何其的遥远；如果是为薪酬分配提供依据为目的，又不符合劳动关系原则。从劳动关系和员工个人角度来讲，一旦完成了自己的职责，就应该拿到劳资双方在劳动关系中所确定的那份报酬，为什么还要在完成了既定工作任务的情况下为考核而考核呢？为满足HR人员设计的这个考核标准的结构而强行将大多数员工考评为二等三等呢？为什么不对他说声“OK”呢？为什么不明确告诉他拿到的是全额的报酬而一定要对他说：你是二等三等呢？第二、激励的对象有误，激励的效果有限。人力资源管理的核心目标是鼓励、引导、激励员工以积极的心态投入到工作中，创造更大的业绩。激励的对象应该是公司所有的员工，包括总经理。对不同的员工不同才能的员工采用不同的激励手段。而现行的绩效考核却将激励对象定位在少数人身上（也就是考核出的一等优等）。而且将薪酬中有限的部分与绩效挂钩考核所起到的激励作用也是非常有限的，方法也过于单一。对真正的有特殊专长的人才是不起作用的。那么被激励的那一少部分是什么样的员工呢？往往是一些个性勤快自律性强的员工而非特殊人才。有特殊才能的人才在这种环境中一般不太安分，往往又成为这种绩效考核方法的牺牲品。问题也不是激励谁错了，而是这种激励方式是以挫伤大多数人为代价的，这不是我们所期望的结果。第三、前提条件值得商讨。通过上述分析我们发现现行绩效考核目标的定位比较接近于激励和分配上，那么它势必存在一个假设的前提：就是人是懒惰不自觉的，一旦放松管理就会偷懒。正是基于这个假设，就采取了目前普遍的这种绩效考核方法，其核心手段就是“奖罚”二字，通俗讲就是“胡萝卜加大棒”。总是担心有人偷懒不好好干，也总是认为如果不是这根大棒，他们肯定不会好好干，幸亏有了这根棒子。但是真正的工作现场中却完全不是这样，无论是蓝领还是白领在无人监管的情况下，只要工作目标明确，都能自觉主动的完成，甚至无人管比有人管的时候更自觉且心情愉快，这是一个普遍的真实的现状（至于有些管理者认为的消极怠工现象的原因，另外撰文论述）。在国企如此，在私企和外企更应该如此。如果我们重新假设这样一个前提：在用工制度完全市场化的条件下，在工作任务明确、工作质量明确、利益责任明确的情况下，每个员工都会自觉的完成工作任务。那么相应于这个前提，现行的绩效考核又有何意义呢？第四、考核指标的问题。一是目标模糊。复杂的考核指标相对于单一的考核功能会淡化主要指标的考核。不能突出业绩这个指标就会在无形中给员工一个错误的信息，即工作业绩不是最主要的，出勤、态度、服从指挥才是最主要的。二是指标难以量化，各指标权重因数的确定难有理论依据和现实依据，造成执行者的操作难度。故操作时看起来是量化了，实际上还是跟着感觉走。最终使HR人员本身都对考核表格的价值没有信心。第五、以罚为主的问题。一是影响士气。虽然所有的人资管理部门都标榜“有奖有罚”，但实际上无论是从个人还是到部门都常常处于被罚当中，接踵而至的是牢骚、怨气和不满，最后是无奈。这种状态的团队想有好的业绩好的市场份额，简直就是天方夜谈。而我们很多的HR管理者就是一边这样干着一边还做着美梦。要知道一个团队能否兴盛最关键的就是士气，而最能破坏人心士气的就是处罚、指责、不满和批评。二是带来怨气。由于企业普遍不重视岗位设计和岗位说明这步工作，轻视这步工作的重要性，所以岗位设计说明好像都有，但都不全面、不严密、不执行。这就带来一个严重的后果责任不清，反映到绩效考核当中就是“喊冤”。尤其在生产型企业，出现生产或技术事故时，处理到哪个员工或部门头上都不服气，大叫冤枉，没有人承担责任，互相推诿扯皮。以至于有些负责人在这种情况下就会搞出个奇奇怪怪的连带责任来，处罚一大片。第六、考核主体。任何部门的员工都将自己的精力放在业务工作当中，当面对一群并不精通本部门业务的考核人员所提出的不着边际、鸡毛蒜皮的问题时，都会心生反感和无奈。所以考核主体永远都只能是直接主管，而不应该是HR人员和“检查团”。其实，正是这不恰当的考核本身才制造出末等员工、制造出没有工作激