重庆媒电集团信息话规划方案.doc

目 录目 录11. 重庆煤碳集团管理现状与分析31.1 企业简介31.2 组织架构31.3企业管理现状与存在问题31.4企业信息化管理需求分析51.4.1集团管理信息化51.4.2集团下属企业的信息化61.5重庆煤电集团的商务管理模式分析71.6项目总体目标82. 重庆煤电集团信息化解决方案总体架构92.1信息化的总体原则92.2总体应用体系架构102.3系统整体功能113. 重庆煤电集团信息系统各分系统解决方案123.1集团财务管理123.1.1 概述123.1.2功能描述143.1.2.1全面预算管理143.1.2.2集团资金管理203.1.2.3集团合并报表管理223.1.2.4集团实时财务监控与远程审计管理223.1.2.5集团财务数据挖掘与决策分析233.2供应链管理243.2.1 供应管理243.2.1.1采购业务管理263.2.1.2供应商管理283.2.1.3协同采购管理293.2.2 库存管理293.2.3 销售管理303.2.4 配送管理313.3协同工作系统323.3.1简介323.3.3 功能需求323.3.3.1 组织机构管理系统323.3.3.2 员工事务管理系统333.3.3.3 薪资福利管理系统343.3.3.4 招聘过程管理系统353.3.3.5 培训过程管理系统363.3.3.6 绩效过程管理系统363.3.3.7 会议管理373.3.3.8 公文管理383.3.3.9 商务接待管理383.3.2.10 知识管理383.3.3.11 业务审批393.4生产管理系统393.4.1概述393.4.3功能描述393.4.3.1 制造数据管理393.4.3.2 主生产计划413.4.3.3 物料需求计划433.4.3.4 车间作业控制443.4.3.5 产品质量管理463.4.3.6生产成本管理473.4.3.7设备管理系统491. 重庆煤碳集团管理现状与分析1.1 企业简介重庆煤炭（集团）有限责任公司是以原重庆市煤炭工业局为主体，以资产为纽带，以母子公司、分公司模式，整合南桐、天府、松藻、永荣、中梁山5家国有煤炭企业，以及重庆巨能建设集团、八四五化工共26家煤炭化工企业而成立的，是重庆市国有资产监督管理委员会管理的大型重点企业集团之一。现有资产总额为50亿元，核定煤炭生产能力1000万吨/年。新组建成立的重庆煤炭集团，将努力实现体制、机制和技术创新，实现煤炭行业整体价值的最大化、战略发展的持续化和行业发展的协同性，以实现煤炭工业的可持续发展，开创重庆煤炭工业新局面。1.2 组织架构重庆煤碳集团南桐煤矿厂天府煤矿厂松藻煤矿厂永荣煤矿厂中梁山煤矿厂巨能建设集团八四五化工重庆市国资委1.3企业管理现状与存在问题重庆煤电集团是重庆市国有煤炭企业资产管理与运作中心、经济运行决策中心、发展战略中心和人才中心。集团享有国家授权范围内的国有资产出资者职能，以独资、控股和参股方式开展资本营运和生产经营活动。除主营煤炭生产经营外，还涉及建筑施工、发电、建材、化工、生物工程、医疗卫生、煤田地质与工程地质勘探等生产经营领域。由于集团刚刚成立不久，在集团资源的一体化整合方面、管理协同方面、实时监控方面、事后分析方面等等，都亟待解决，加上在实现的技术手段上存在较大的瓶颈，导致集团财务控制管理感到信息滞后、控制乏力、带来管理和经营决策缺乏依据等一系列问题。其主要体现在如下方面： 信息孤岛限制内部沟通由于前期对信息化应用缺乏整体的系统规划。在重庆煤电集团内部财务核算主要是以手工为主，实时查询和交互使用数据很少；目前集团还没有整体规划的，覆盖多个职能域和分子公司的财务管理信息系统；集团财务信息组织缺乏统一规范化，基本没有共享数据。无法及时有效提供科学的数据进行分析汇总，帮助领导决策。由于各部门各分子公司数据统计口径不一致，财务数据与业务数据之间有一定的滞后性，客户、供应商档案等基础数据管理分散，部门之间难以有效沟通，企业响应速度滞后于客户的需求。 实时监控难度大，财务信息时效性差，难以发挥作用根据调研，目前重庆煤电集团还没有建立高速、稳定、安全的网络系统平台和统一集成的信息系统管理平台，缺乏一整套相互制约的财务管理体系（如计划体系、集团预算管理），这样计划、控制体系薄弱，集团对各部门各分子公司财务无法进行实时监控及实时查询各部门各分子公司的财务信息。由于没有网络平台和集成的财务管理信息平台，使集团与分子公司之间、分子公司与分子公司之间、部门与部门之间数据交互困难，加上其他各种人为因素，各种信息的收集主要靠传真、电话、邮寄、EMAIL等方式进行，集团一般需在天半月后才能汇总分析得出集团财务结果，效率低、及时性差，财务信息的实用性大大降低，控制力度也大大降低。 信息共享程度低、协同运作不够目前集团各分子公司的财务、业务数据都保存在本公司内s，只是将加工处理后的数据上报，集团财务审计部，大部分财务数据都做不到与集团共享，各部门各分子公司协同运作不够，同时，由于财务管理手段的落后，集团对各部门各分子公司监控容易出现盲点，使集团遭受的风险加大。 集团预算编制不全面、信用管理和预算执行难度大由于没有统一集成的信息系统的支撑，全面预算和信息管理受人为控制较强，集团对各分子公司各部门预算执行情况难以实时监控，执行力度弱，预算分析和信用分析不及时、不全面、实用性不强。同时由于信息反馈及处理时间长，预算可执行性差、执行难度大。 集团综合决策分析不及时、不全面、不准确由于集团没有高集成信息系统和网络系统平台的支撑，各分子公司的数据整合不及时，报表收集滞后，导致各行业的报表形成及分析不及时、信息严重滞后，形成集团经营报表周期长，数据可用性不高，无法向集团提供及时、全面、准确、科学的数据作为决策的依据。针对以上的问题，重庆煤炭集团决定借助一套切实可行，符合集团需求的信息化系统，来帮助集团提升管理水平。1.4企业信息化管理需求分析1.4.1集团管理信息化集团管理宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，集团管理的重点应该是：集团战略管理、集团财务管理、集团资产管理、集团人力资源管理、集团研发管理、集团渠道管理、集团信息资源管理等方面。与之相配合的集团管理信息化的重点应该是：集团财务管理、集团资产管理、集团人力资源管理、集团办公自动化、集团决策支持等。横向 集团管理资本资源、人力资源、技术资源、渠道资源、信息资源整合战略管理、财务管理、资产管理、人事管理、研发管理、渠道管理、信息管理统一化工分子公司建筑施工电力煤炭纵向 供应链管理集团财务管理集团资产管理集团人力资源管理集团办公自动化管理信息化整合商业平台集团财务管理:包括集团全面预算系统、集团资金管理系统、单位会计核算系统、集团成本管理系统、集团合并报表系统、集团财务综合决策分析与查询系统。集团资产管理：包括集团统一的资产编码管理、固定资产的管理、集团资产的汇总分析等。集团人力资源管理：包括集团统一的薪资政策与薪资核算管理、集团人事、集团福利政策与福利管理、集团员工职业生涯规划等。集团办公自动化：包括集团范围内的网上办公与公文流转等管理。1.4.2集团下属企业的信息化从目前重庆煤电集团的产业结构复杂性看，重庆煤电集团下属的企业目前存在多种产业经营模式，各种企业在客户的价值增值的管理需求上存在明显的不一致性，需要根据产业特点进行管理模式的设计。目前重庆煤电集团已经形成了多种产业结构，除煤炭生产经营外，还涉及建筑施工、发电、建材、化工、生物工程、医疗卫生、煤田地质与工程地质勘探等生产经营领域，但从产业结构的客户价值链运行模式分析，实际上包括了工程项目管理、离散制造、客户关系管理等营运类型。建筑工程项目管理：主要是房地产开发公司、建筑工程公司等，核心需求是项目进度管理、合同管理、项目成本管理等为主体的管理需求。离散制造的产业板块：主要是建筑施工、发电、建材、化工、生物工程、医疗卫生、煤田地质等，核心需求是供应链管理、制造管理、客户关系管理等。集团管理战略整合资源整合发电建筑工程化工生物工程其他横向 集团管理纵向 供应链管理起重电器耐力电池建筑机械项目制造管理信息化整合商业平台项目管理协同办公管理供应链管理生产管理从上述分析可以看出，重庆煤电集团信息化需要的管理软件包括了集团管理、供应链管理、协同工作管理、生产管理、项目管理、人力资源管理等。1.5重庆煤电集团的商务管理模式分析重庆煤电集团公司为跨地区、跨行业的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，重庆煤电集团公司的商务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的商务管理应遵循如下的基本原则：l 集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。l 集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：（1） 投资决策权，包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。（2） 子公司接受外部投资的决策权应该集中。（3） 子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。（4） 重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其事。（5） 子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收 购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。（6） 基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。1.6项目总体目标为确保重庆煤电集团的经营目标和发展战略的实现，从集团的实际条件出发，利用集团已有的基础和技术，建立集团全面信息化管理系统。1 建立以集团财务预算和资金控制为核心的集团财务管理系统，通过对成本控制、及对各分子的考核，增强集团的整体运作效率。实现资金流、物流、信息流的集成和统一。2 以供应链管理（SCM）技术为核心，建立包括从产品营销到原材料供给各个环节的供应链管理系统，建立快速客户反应客户需求机制。有效实现物流的跟踪与库存控制。3 建立以ERP管理思想为重点的生产制造管理系统。实现生产制造资源（设备、物料、人力资源、资金等）合理调配，优化车间现场管理。从而最大限度满足客户和市场的需求。4 以ISO9000、ISO13485的质量保证体系为核心，建立完善的产品质量管理系统，实现质量管理信息的集成，加强生产过程和使用过程的质量管理，有效控制产品质量。5 以工作流管理为基础，建立涉及集团各部门、各分子公司的办公自动化系统，人力资源管理系统实现日常事务处理。6 建立以合同管理、工程进度、项目成本为核心，现代工程新型经营管理机制。2. 重庆煤电集团信息化解决方案总体架构2.1信息化的总体原则“重庆煤电集团信息化”项目是一项涉及面广、开发周期长、技术难度大、投资费用高、关系到企业长远发展规划实现的大型复杂的系统工程。本项目的实施将遵循“总体规划、突出重点、分步实施、尽快见效”的总体实施原则。具体实施原则为：1） 总体规划原则制定“重庆煤电集团信息化”项目的总体规划应紧紧围绕重庆煤电集团发展的总战略和企业信息化的总目标。在总体规划过程中将始终遵循和体现系统的集成性、先进性、成熟性、自适应性、和指导性原则。在总体规划中我们将始终贯彻“应用集成化、管理透视化、商务协同化、流程柔性化”的总体技术路线，以满足企业当前和将来企业经营管理的发展变化的需要。2） 突出重点原则系统在实施过程中将始终坚持突出重点。在每个阶段都要抓住这个阶段的重点，我们认为只有重点解决企业的关键问题，才能真正体现出系统的经济效益。在当前阶段应用的重点就是解决：重庆煤电集团公司以及七个子公司的财务、物流、成本管理和集团内部的协同工作管理。整个项目的重点就是建立一个统一、集成的“以成本管理为主线、以财务物流为导向”的集成应用平台。3） 分步实施原则分步实施原则就是坚持采用科学的项目管理、实施方法学，分阶段、分步骤地完善和优化的实施过程，将使实施风险降低到最低的限度。分步实施的另一个要点就是坚持推行成熟、稳定、可靠的系统策略，坚持先试点树立样板，再全面推广和完善。我们认为“重庆煤电集团信息化”本身应该是在一个总体目标下，不断完善的过程。4） 尽快见效原则尽快见效就是坚持效益第一的原则，避免片面追求高技术，一切以实际利益为原则，又不失系统的先进性。我们认为“重庆煤电集团信息化”项目的成功的标志应该是对企业经营和发展是否真正体现了效益。2.2总体应用体系架构针对重庆煤电集团对战略成本管理、企业绩效考核、工程项目管理、生产制造、采购、财务和人力资源管理等业务的需求，“重庆煤电集团信息化”应用体系架构如下。建立“重庆煤电应用平台”的主体功能，首先实现各个分公司的信息化管理要求，并在总体架构上关注向中心分公司的功能业务扩展，总体架构应实现集团组织内外的协同商务管理。同时可以为用户的特殊需求做二次开发，并实现与企业已有的信息化系统的应用集成。核心组件库可选组件库基本组件库永荣矿厂中梁山矿厂松藻矿厂天府矿厂供应商合作伙伴客户企业绩效管理/商业智能应用系统入口Intranet/Internet南桐矿厂柔性化管理软件平台操作系统、计算机网络、数据库管理系统、防火墙、服务器、算法库基础数据库企业资源库企业已有信息系统应用系统基础设施组件资源系统用户系统门户信息集成交换平台战略层管理层操作层信息收集员工人事设备维修仓库管理质量检验协同工作平台预测/预算成本费用进度计划流程分析项目监控业务分析财务会计合同管理管理会计物资采购车间生产系统配置本项目中拟在管理业务流程涉及的业务活动分析的基础上，采用基于组件技术的系统开发策略，开发与各业务活动相对应的组件；在管理软件平台的基础上，通过业务流程和组织机构建模，根据企业的实际情况，形成重庆煤电管理应用系统；同时采用基于XML的信息集成交换平台，实现与企业其他应用系统的集成。管理应用系统的主要功能将部署在重庆煤电集团总部，不同的专业公司和分公司通过Internet/Intranet网络访问应用平台的业务功能。2.3系统整体功能 “重庆煤电集团信息系统”整体功能如下图所示：费用控制基础设置预测管理预算管理预算审批流费用预算控制预算分析采购管理 供应商管理 请购单管理 采购合同管理 采购订单管理 采购入库 发票管理 价格管理 采购资金 采购报表分析库存管理 出入库管理 库存盘点 库存核算 库存调整 期末处理 条形码监控 在途库存管理 库存报表分析 管理会计成本会计全面预算集团管理结报中心财务会计总账凭证处理预算管理部门、个人账项目账数据中心会计翻译现金中心出纳管理资金结算银行转账票据管理贷款管理客户中心供应商中心财务报告报表处理合并报表生产管理制造基础数据物料需求计划车间作业控制质量管理生产成本管理生产报表分析项目管理项目立项项目进度管理项目费用管理项目招投标管理项目合同管理项目分析设备管理设备台账预防性维修计划日常保养计划维修工单管理标准作业流程 备件管理设备维修分析企业门户内容管理信息发布邮件管理通讯录工作日历人力资源组织机构管理员工事务管理员工关怀员工招聘时间管理薪酬福利员工培训员工绩效管理知识管理目录设置模板设置新建文档订阅/共享搜索知识库文档报告工作管理工作流程会议管理公文管理接待管理资产管理固定资产管理低值易耗品管理3. 重庆煤电集团信息系统各分系统解决方案3.1集团财务管理3.1.1 概述集团财务管理主要有两种财务管理主导模式，一种是以资本为主导的集团财务管理模式，主要监控的财务指标与投资绩效，而下放大量的经营管理权利，主要是通过资本运作方式收购所形成的动态集团，下属企业进入与退出情况不定；一种是以经营管理为主导的集团财务管理模式，总部对日常运行管理更为关注，主要是经营规模扩张所形成的产业链集团企业，下属单位相对稳定。重庆煤电集团总部的财务管理主要采用的是以资本为主导的财务管理，因此其管理更强调下属企业的资本回报监控，而对于企业运行管理，企业自己有更为自主的经营权利。所以集团公司更侧重于行业投资回报的分析，企业全面预算的监控，集团资金的统一调度，集团总部的远程审计等等。 建立集团财务战略的支撑平台：进入还是退出集团财务的基本战略就是要以“出资者财务的观念”，根据充分的行业与个体分析，理性抉择“进入还是退出”，即通过资本经营、资产经营、业务经营等以获得集团企业可持续的竞争优势，进而为股东创造价值。而对于集团做出“进入还是退出”策略：创立经营风险投资、成长型公司聚焦于市场、成熟型公司是否发放股利、衰退型企业-快速死亡等等，需要有一套行之有效的自动监控与分析评价支持体系，它需要一套支持快速动态决策基础平台。目标战略环境集团功能资本经营资产经营业务经营决策执行投资中心控制利润中心技术创新成本中心生产制造扩张能力市场营销收缩能力 建立集团清晰公司治理的平台： 清晰的法人治理结构目前，公司治理问题因上市公司问题频频而成为全球性的问题。无论是在美国还是在日本出现的舞弊案件，或是在中国出现的利润神话破灭事件，使“公司治理”(Corporate Governance)成为企业高层议事日程中最重要和迫切的任务之一。在中国，由于治理主体的明晰和到位，作为公司管理基础提升的公司治理已经成为现实问题。推进公司治理，建立规范、高效的现代企业制度，使企业运行的每个环节都处于规范和可控制状态，达到“透明、控制和效率”的治理效果，正是中国国有企业改革和上市公司治理所要努力的方向。业界普遍认为，以公司治理的法规和原则为标准，以信息技术为平台，以统一、真实、及时的公开信息为结果的公司治理才是良好的公司治理。那么，企业如何才能实现良好的公司治理？IT企业在这场有关公司治理的巨大现实变革中将承担怎样的历史使命？在当今的信息时代，业务系统与企业管理和运营具有相同的内涵。业务系统的战略性选择和实施对于应对公司治理的挑战来说至关重要。可以通过以下几个方面达到这一目标：可见性：是指企业要有一个覆盖整个企业的安全、透明的流程，使得高层决策者治能够得到实时的、准确的、中肯的和一致的信息。并且，这些信息应该是可以能够被细查到企业的任何组织层次、任何业务环节。 控制力：是指企业要建立中心内部流程，利用完整、安全，并且容易获得的企业活动历史记录来实现对整个企业的控制，并保证政策、规程的贯彻执行。 高效率：是指企业能迅速准确地收集、调整财务数据，把建立集中处理、降低成本、减少风险的流程作为贯穿企业治理的主线，以降低管理费用和降低风险。 拓展集团财务横向监控的管理半径从集团企业的组织边界分析，一般可以分为如下四种边界范围：集团核心层、集团紧密层、集团半紧密层、集团松散层等。核心层紧密层半紧密层松散层集团公司母公司（内边界）母公司（外边界）企业集团（内边界）企业集团（外边界）拓展管理半径，解决集团企业复杂的组织与资本结构的行之有效的手段包括：实施全面网络化财务管理、建立集团数据中心、实施集团全面预算、建立集团资金统一监控与调度中心、建立集团决策分析与商业智能系统、实施集团合并报表系统等等。3.1.2功能描述3.1.2.1全面预算管理 全面预算概要预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析。预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了企业财务管理循环。企业财务管理循环的流程如下：对比标准与实际提出控制报告决策预算经济活动采取行动激励制定预算和标准计算应达标准记录实际数据分析调查评价考核财务管理循环是从制定财务决策开始，根据计划期内的各项生产经营活动拟订的具体数据，制定的预算和标准。对企业实际的资金循环和资金的周转进行记录，根据变化了的实际情况计算出应该达到的工作水平，对标准与实际数额进行对比、分析与调查产生具体的原因。根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差。根据差异及其产生的原因，对执行人的业绩进行评价和考核。进行奖惩，以激励其工作的热情。在激励和采取行动之后，经济活动发生了变化，再根据新的经济活动状态重新预测，为下一步决策提供依据。 全面预算的地位首先，作为集团企业，都有自己明确的战略目标。而战略目标确定后，如何将战略目标落到实处，是很多公司困惑的问题。通过经营计划，运用全面预算进行细化落实，这是有效执行的必要一环。其次，对于落实公司战略，目标绩效管理的使用，需要设定关键关键岗位的关键业绩指标（KPI），公司每一层面均有一套自己的KPI被考核，将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理，通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在，通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替“人管人”的情况。集团战略规划集团年度经营目标分子公司/事业部经营指标及策略年度经营计划及预算分子公司/事业部销售计划集团财务预算分子公司 / 事业部财务预算生产计划研发计划工程服务计划人力资源计划投资计划。 构建全面预算的基本流程框架结构预算编制的框架结构：预算编制的基本流程： 构建企业全面预算体系，解除“预算不准”问题“预算不准”只是表象，其深层的原因是没有落实公司的战略目标，以及年度运作计划。目前，“预算不准”的现象在企业中广泛存在，而如何实现全面的预算，已经成为普遍关心的话题。以全面预算管理解决方案和全球最佳实践标竿为依据，为企业设计了完整、系统的全面预算管理体系方案，该体系包括确定组织架构、建立全面预算管理体系、建立全面预算模型体系。 确定预算组织架构预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点。在预算组织架构中，我们明确了财务部和各部门在预算管理中的定位，扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点，解决了财务部门的痛苦之一。部门经理也定义成为预算管理委员会的成员，既提升了部门经理对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。 创建全面预算管理体系 在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以 “运作计划体系”、“预算执行评估体系”、“预算调整体系”和“预算控制体系”为设计的4大重点。n 预算运作计划体系预算编制人员常有这样的误解：战略由公司领导负责、运作计划由部门经理负责，我们可不明白领导的想法，编制预算只需凭以往的经验，一般都八九不离十吧！在编制预算时，对公司战略的实际含义及预算管理理念的认识存在种种错误。针对战略、运作计划和预算基本处于割裂状态的现状，建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年的战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达。各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；然后，由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算，部门经理将对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划。预算和运作计划就在如此周而复始的循环中达到协同一致。这样一来，就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。n 预算执行中的分析与评估体系一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。其次，我们设计了月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。以往，预算执行的财务人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。“业务部门最熟悉自己问题的症结，由财务部全盘包办经营分析本来就有点越俎代庖”。在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。针对这种情况，我们设计了一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。n 预算调整体系预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。n 预算控制体系公司预算控制采取分级管理，公司本部通过预算主要控制战略目标的实施过程、财务风险和各分控股公司的KPI指标，分、控股公司通过预算控制预算目标的运行轨迹、产品销售市场风险和产品作业成本。预算控制的主要方法是实行同步管理方法、构建信息反馈系统、建立定期分析经营会议制度。同步控制是通过对预算目标制定合适的年度控制指标，导入适当的评价指标和控制点，建立一系列分析模型，定期进行直观的监控和纠偏管理，从而实现对分控股公司的监督和考核。同步管理重在控制，为决策层提供正确的决策信息，为管理层提供控制的方向，正确引导管理视点。 预算的模型我们摒弃了以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，为其设计了切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。简而言之，该企业的全面预算模型体系首先基于公司各项业务活动的预测出各类业务的收入、成本费用等，然后，将这些业务活动落实为会计意义上的财务数据。在模型体系的设计中，我们先设计了预算模型方案，对预测方法进行科学合理地规范，包括从业务活动出发的业务类预算，即：各项收入、成本费用支出预算；以及从会计角度出发的财务类预算，即：资产负债表、利润及利润分配表和现金流量表预算，从而统一了预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。在此基础上，我们通过电子表格将模型方案落实为具体的财务模型，将预测方法在表格中加以数字化和固定化，而预算表格则贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终。这样，运作计划中的营销计划就可以很容易地转化为业务预算数据，并进一步转换成财务预算中的会计科目数据。这一详尽的、系统化的、以活动驱动的设计，极大程度地解决了对预算编制不准确的疑虑。3.1.2.2集团资金管理 集团资金管理的核心目标集团管理是以资金管理为纽带的，集团资金管理是以实现合理配置资金，提高资金效益，确保资金安全，减少资金风险等为目标。资金均衡有效地流动是企业（集团）生存和发展的基础。所谓资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合：当企业必须发生资金流出时，一定要有足够的资金流入与之相配合，否则就会出现资金周转不灵，轻者导致经营受损，重者则导致企业破产；而当企业产生现金流入时，除了维持企业日常经营所需的最低资金占用外，剩余资金必须及时找到有利的投资机会，尽量增加剩余资金的投资收益。因此，任何企业为了自身的生存和发展，都必须努力实现资金的均衡流动，即资金的流入等于资金的流出。有效的资金流动则是指资金在其运动过程中，能够带来尽可能多的增值。因此，可以说实现资金流动的均衡性和有效性是企业（集团）资金管理与控制的核心目标。加速现金回流，减少现金流出，在全球范围内将集团内部留存的现金余额控制在最低水平，降低集团内部资金调拨成本；同时在保证集团内部随时随地的资金需要的前提下，增加剩余资金的投资收益。也就是在全球范围内迅速而有效地控制整个集团的全部资金的同时，实行整个集团资金留存和运用的合理化。 集团资金管理的手段整合集团全面预算、明确资金使用预算；统一银行账户管理，实施报账中心进行统收统支与拨付备用金管理，实施内部银行进行内部融资管理。从而建立企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。内部银行结算中心的运作：（1）集中管理各成员公司的现金收入，当各成员企业有现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得擅自挪用；（2）核定各成员公司日常备用的现金余额；（3）统一拨付各成员公司因业务需要而必备的货币资金，监控货币资金的使用方向；（4）统一对外筹措资金，确保整个集团的资金需要；（5）办理各成员公司之间的往来结算，计算各成员公司在结算中心的现金流入净额，及相关的利息成本或利息收入。内部银行结算中心的资金控制方式特点：（1）各成员公司都有自己的财务部门和独立的账号（通常是次级账号），实行独立核算，拥有一定的现金决策权；（2）集团总部对各成员公司的现金实施统一结算，以减少因分散管理而导致的资金沉淀，提高资金周转效率，节约资金成本；（3）各成员公司根据结算中心确定的最高现金保存额（通常按照日常零星支出需要确定），将每日剩余的部分现金转入结算中心设立的专门账户，当各成员公司的现金需求超过定额时，必须事先向结算中心提出申请；（4）结算中心对各成员公司提出的申请有两种管理方式可供选择：一是逐项审批制，即对各项支出必须列明用途、数额、时间，经批准后方可拨付，二是超权限审批制，即超过成员公司经理审批权限的部分，必须经过集团总部的批准；（5） 由集团总部制定现金管理的各项规定，结算中心根据这些规定监控各成员公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚；（6）各成员公司不直接对外举债，必须由结算中心统一对外办理。内部银行的主要职能是进行集团内部日常的往来结算、资金调拨和资金运营。具体包括以下方面：（1）设立内部结算账户，办理集团内部往来结算。每个成员公司都必须在内部银行开设账户，成员公司在经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算；（2）发行内部支票和货币。内部银行根据有关规定发行自己的支票和货币，在各成员公司之间使用；（3）发放内部贷款。内部银行根据集团总部为各成员公司核定的资金和费用定额，结合各成员公司的实际需要，对其发放贷款。在管理上有两种但是可供选择：一是全额有偿占用方式，即无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，按贷款额计算利息，二是差额有偿占用方式，即对定额以外的部分贷款计算利息或多收利息；（4）统一筹措资金。在这种模式下，各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，即内部银行根据成员企业的经营状况进行资金筹措和资金调度；（5）制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性；（6）建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司，使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。 集团资金集中管理的意义一是减少子公司之间现金调拨的次数，从而减少现金转移的综合管理费用；二是使整个集团最终进行的外部结算差额最小化，减少利息支出；三是减少集团外部融资的需求，改善公司整体财务状况，节省财务费用；四是提高企业整体信贷信用等级，扩大融资能力。企业集团在实行内部结算的情况下，集团内部成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而是由财务结算中心集中与银行打交道，从而有助于提高企业整体信贷信用等级，扩大融资能力；五是加强集团总部对子公司之间的交易监控。集团内部结算程序要求所有子公司在准确报告和各种账户的清算方面作出努力，从而有利于对子公司之间的交易进行监控；六是提高现金流量预测准确性。由于集团内部结算的纯现金转移只是发生在每个时期的最后时刻，而不是每一笔交易都要进行一次现金转移，所以，整个集团的现金流量预测比较容易进行。现金流量预测准确性的提高有助于母公司融资和投资决策的制定。3.1.2.3集团合并报表管理 集团报表合并存在的问题由于集团公司各单位使用的财务软件不统一和各自为战的系统运作模式，导致整个集团的财务信息不能共享，各子公司、分公司的会计信息对集团公司而言处于相对封闭的状态，集团公司对他们会计信息的掌握只能通过子公司、分公司每月定期上报的会计报表，子公司、分公司向集团公司上报的会计信息往往是一些常规信息，而通常对重要信息、异常情况披露不充分，甚至还有意隐蔽一些会计信息，合并的主体较多，而且合并的报表种类也较多，在手工情况下，收集合并报表的抵消资料工作量大，效率低。 集团合并报表的自动化要求可以建立统一的合并基础与合并政策，实施网上自动的合并数据提取，完成自动的合并抵消分录与合并工作底稿，最终快速高效自动地完成了报表的合并工作，也可以提高合并报表的数据质量。3.1.2.4集团实时财务监控与远程审计管理 集团财务监控与审计存在的问题由于集团公司各单位使用的财务软件不统一和各自为战的系统运作模式，导致整个集团的财务信息不能共享，从而不利于集团公司的网络化管理，管理效率难以提高。各子公司、分公司的会计信息对集团公司而言处于相对封闭的状态，集团公司对他们会计信息的掌握只能通过子公司、分公司每月定期上报的会计报表、每年安排的内部审计以及其他专项审计来实现的。各子公司、分公司会计信息相对封闭的状态造成即使一些失控情况发生而集团公司无法及时了解并采取相应的政策。而且不同的利益主体考虑的因素不同，子公司、分公司向集团公司上报的会计信息往往是一些常规信息，而通常对重要信息、异常情况披露不充分，甚至还有意隐蔽一些会计信息，这无疑不利于对所属公司的财务管理，不利于集团的公司的管理决策。 集团财务监控的内容包括集团资金流转情况监控、集团资产尤其是应收账款、存货与固定资产的规模与动态监控。 集团远程审计的内容除传统的财务审计外，还包括超越财务范围的经营活动的审计，如销售动态、人力资源动态等关键事务的监控。 集团财务监控与审计的目标通过集团网络的统一规划与建设，以及集团实施统一的财务管理软件，通过实时的远程登录，可以获得方便的远程审计。3.1.2.5集团财务数据挖掘与决策分析 集团现金预测现金预测作为一个计划工具，帮助用户预测业务的现金流入和流出，允许用户预测现金需求并评估公司的现金流动状况，确定货币风险程度。 用户可以创建现金预测模板，生成定期现金预测报表，以计划现金流量和现金需求。现金预测在纵向上可以跨集团的各个子公司，在横向上同各管理单元紧密集成，决策者可以预测不同层次，不同角度的现金流动情况，对现金流动的风险提前做出判断。 集团账本与报表的自动汇总分析提供集团科目级的账本汇总查询分析、集团整体固定资产汇总查询分析、集团财务及管理报表汇总分析。 集团财务及管理指标分析根据系统提供的数据采集函数库的支持，通过自定义指标公式的模型，来自主完成对于所要分析的集团管理指标的取数规则设置与数据获取，并完成纵向分析与横向分析。获得经济统计的常见技术支持如：绝对数分析、对比分析、定基分析、环比分析、结构分析、趋势分析等。可以专门建立杜邦分析的指标框架。 管理仪表支持可以将决策模型的分析结果以各种图形的方式显示出来，让决策者更立体、更直观地观看分析结果。在这里可以对数据进行审计追踪，查询原始记录，利于管理者分析原因，寻求对策。 远程领导查询提供基于WEB方式的远程领导查询，直观提供领导关心的关键绩效指标与管理报表。 多维数据挖掘与数据钻取通过数据仓库的建立与BI系统的应用建立相应的多维数据分析框架，为商业分析与预测提供支持平台。3.2供应链管理针对重庆煤电集团对物流供应链管理上的需求，系统需要满足从接受订单、进行采购、库存管理、安排生产、物流分销、销售管理、客户服务等环节进行全面的控制和管理，最终实现企业与供应商、客户的协同。为实现支持协同商务的供应链管理，系统需提供以下四个方面的功能需求：供应管理、物流配送管理、销售管理、库存管理。3.2.1 供应管理供应管理提供企业对采购全过程的控制、供应商的管理和利用Internet开展电子商务，有助于企业供应商能及时了解企业的生产计划和采购计划，能够建立对企业采购需求做出快速响应，并在网上完成交易过程，从而缩短供货时间。利用本系统的供应管理功能，有利于帮助企业：1、提高采购流程的效率：从购置到付款，整个采购过程实现自动化处理，消除了大量手工数据录入、以及耗时的、重复性工作。从而提高了生产能力，降低了货物采购成本，直接物料开销和单次交易成本。 2、快速灵活地选择供货商：当出现需要介入人为因素的情况时，通过先进的供货商筛选工具可以识别最佳供应商，使您快速方便地确定新的供应商和替换产品。3、管理货源协议： 集中式合同管理功能支持全球采购活动，帮助您管理战略供应商。例如，全球采购协议可以自动执行，而日常采购职责则由员工完成。这样一来，可以提高采购能力，同时降低采购成本，减少定制产品和配置产品的购置数量。 4、采用货源替换战略和手段：您可以开展在线竞标，向全球供应商和现有供应商招标，方法可以采取公开招标和限定招标两种形式。也可以采取反向竞标方式，由供应商通过降低产品和服务的成本竞标。5、分析并改进供应链运作活动：先进的集成分析和扩展