汽配行业分析报告_技术方向.doc

世界汽配企业正纷纷从整车企业中独立出来，改变了原有汽车产业的垂直一体化分工协作模式，零部件企业与整车企业形成了对等合作、战略伙伴的互动协作关系。 根据目前发展的趋势，汽车零整发展模式有以下几种： 1）.以Delphi-GM、Visteon 为代表的独立/分离式汽配集团模式； 2）.把集团内部众多而凌乱的零部件公司整合集中起来，统一协调管理。这种集中式模式使这类零部件集团仍然附属于整车集团，还属于依附式发展模式。其代表包括上汽集团零部件集团、一汽富奥汽配有限公司和东风有限公司零部件事业部等； 3）.独立发展，不依附于任何整车集团，但又为多家整车企业提供配套供应及服务的独立式零部件集团模式。其典型代表为万向集团，它是国内独立式零部件企业集团发展的典范。 4）.以湘火炬为代表的兼并式零部件集团模式。兼并式零部件集团模式是依靠兼并重组等资本运营手段，兼并重组其它汽配企业，快速扩大本企业的规模与实力，形成大的零部件集团。 供应链的思想最早出现在80 年代，但是汽车行业有关现代供应链方式的变革最是却可以追溯到日本丰田公司70 年代的准时制生产（JIT）。JIT 不公注重企业内部制造过程，而且注意了与其他企业的联系。步入90 年代，国内汽车行业越来越多地借鉴了日本JIT 的“零库存”思想，厂外仓库（适时仓库），厂际看板等措施日益普遍，其直接目标是降低本企业库存数量、资金和风险，尽可能多地交由供应商承担，这在国内几家大的整车厂中已成为风气和时尚。整车厂建立适时仓库的同时，也要求供应商为其建立厂外仓库的，保证及时供货，因此，供应链较之整车厂更加典型和复杂。根据调查，目前国内的汽配企业在供应链管理模式上需面对和解决许多问题，主要包括： 准确的销售预测术为困难，实际波动可达数倍； 关键的进口部件采购提前期较长，远大于实际要求的计划提前期。 上述情况造成的包括物料需求计划（MRP）在内的生产计划方法准确性上难把握，现实中往往依赖经验和超常决定生产和采购计划，直接导致了： 供应链的高成本，大约占到总销售额的5%20%； 库存水平过高，经常保质在35 个月； 生产计划与生产能力及部门之间的冲突； 考虑到产品的寿命周期以及整车厂间的竞争，增加零部件企业的经营风险等等。 因此汽配企业开始建立多种高效沟通和联系的平台（电子商务、EDI、企业PORTAL?），及时获取主机的需求信息，加强内部的管理和反应机制，并且与二、三级配件商建立联盟，提高整个供应链的响应速度，缩短总供货周期，提高订单满意度。 中国的汽配企业大多数是以制造为主的，其发展战略很大程度上就是营销战略，汽配市场是典型的商务市场。目前汽配行业的营销战略与传统的 4P产品(product)、价格(price)、渠道(channet)、促销(promotion)有一定的区别，并且逐步向 4C客户(customer)、成本(cost)、渠道便利性(channetconvenient)、沟通(communication)的营销战略构建其营销体系。通过新的营销，优化客户评价体系，优化客户分级管理方法，增加企业的信誉度，最终为企业“买”到越来越多的忠诚客户，为企业的持续发展提供坚实的基础； 精益生产体系是以客户驱动为核心的生产方式，其生产准则为在适当的时间生产适当数量的客户要求的产品，因此能充分满足多品种、小批量和交货时间短的汽车市场的要求。从实现的手段来看，精益生产区别于常规的生产方式有如下几个特点： 消除任何形式的浪费，紧凑的产品生产流程，小批量、多品种的投产技术，工装设备的管理技术，以看板为核心底车间底层控制方式。 1）、消除任何形式的浪费 在精益生产体系中，浪费被定义为凡是不增加产品价值的生产环节都属于浪费的范畴，比如在制品的库存，在制品的搬运，原材料的库存等。从常规的生产方式来看，许多属于浪费范畴的生产环节都是理所应当，必然存在的，如在制品库存等，而精益生产体系则认为客户并不会因为企业的在制品库存多就购买你的产品，因此这是一种浪费，这也是两种生产体系所追求的目标不同所产生的本质的区别。精益生产追求的是满足客户的需求，而常规生产追求的是生产设备效率最大化，这种本质的区别也是精益生产的精髓所在。对于各种形式的浪费，都应该通过持续的改善予以消除。其中最常用的作法，是日本首创的Kaizen 管理方式。Kaizen 的涵义为“改善”,通过持续不断的分拆现有业务流程,分析其中的每一个环节,改善其中的问题,然后再整合整个业务流程,使之整体上得到改观.它不同于业务流程再造(BPR)之处是,Kaizen 不是将构筑企业的每一个“砖块”一次性都来一个翻新,而是循序渐进地逐个翻新已陈旧的“砖块”,因而只要持之以恒,有有效的目标管理方法去评估每一次翻新的结果,最终能大幅度提高工作效率.一个典型的案例是日产汽车公司的焊接机器人的Kaizen 过程. 该机器人早在1973 引入生产,在十年间,其单件产品焊接时间减少了60%,整体生产效率提高了 20%.这一效果的取得是通过一系列的 Kaizen 措施达到的,尽管这些措施有些只减少了焊接时间0.5 秒,但通过每3 至6 个月就进行一次改善,这样镙旋式上升,最终以极少的费用得到了巨大的效益.Kaizen 可以说是一种管理理念而不是单纯的技术,是实现精益制造的基础。 2）、紧凑的产品生产流程 在精益生产体系中，因为产品的生产为多品种、小批量，这就要求生产制造系统能够适应不同产品的制造工艺要求，以及因数量变化而产生的生产负荷波动的情况。 在实践中，制造单元(ManufacturingCell)、U 型生产线是一种常用而且有效的生产流程技术，它是按照零部件加工工艺的要求，将所需的机器设备串连在一起，布置成为U 型制造单元，并在此基础上，将几个U 型制造单元结合在一起，连结成一个整合的生产线。其特点在于： a、设备布置紧凑，减少了传递环节而造成的人力、时间的浪费； b、U 型制造单元的出口(末道工序)和进口(首道工序)都在同一个位置,使得“拉式”的准时制生产能够在整个生产线和制造单元内实现； c、具有生产能力的柔性。作业人员处于U 型制造单元内,能同时操作两边的设备,在提高生产效率的同时,大大增加了生产线的柔性,当生产数量增加,可派调较多作业人员,每人的操作设备数减少,生产数量减少时,可一人操作多台设备。 3）、小批量、多品种的投产顺序计划 投产顺序计划要决定混合装配线上不同产品的投入顺序，这在不同情况下必须作不同的考虑。如果各工序的作业速度不一样，就有全线停产的可能性。为了避免这种情况，就必须制定使各工序的作业速度差保持最小的投入顺序计划。很多投入顺序制定方法都是基于这种思想。但在制定投入顺序计划时，如果也注意到混合装配线之前的各工序的生产均衡化，就应该考虑设法减少供应零部件的各工序产量以及运送量的变化，减少在制品的储存量。为了达到这个目的，混合装配线所需要的各种零部件的单位时间使用量（使用速度）就应尽可能保持不变。象这样的以保持各种零部件的出现几率为目标的顺序计划制定方法，要想求其最优解是非常困难的，目前在实践中采用近似解法。 4）、工装、设备的管理技术 由于多品种，小批量的生产方式必然要求工装设备的调整，切换比较频繁，只有将工装设备的调整，切换时间压缩在合理的范围之内，精益生产的生产成本才能具有市场竞争力，要做到这一点，目前公认的最有效的技术和方法包括： a、快速工装设备切换技术SMED(SingeMinuteExchangeofDie) b、全员生产保养方法TPM(TotalProductiveMaintenance) c、整齐清洁的工作场所管理方法5S 管理 5）、看板为核心底车间底层控制方式 看板最初是丰田汽车公司于己于50 年代从超级市场的运作机制得到启示，作为一种生产，运作指令的传递工具而被创造出来的。其主要功能可概括为： a、生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量，时间，方法，顺序以及运送量，运送时间，运送目的地，放置场所，搬运工具等信息，从最后一道装配工序逐次向前工序追溯。 b、防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用，没有看板就不能运送，只运送看板上所规定的数量。 c、进行“目视管理”的工具看板必须附在实物上存放，前工序按照看板取下的顺序进行生产，作业现场的管理人员对于生产的优先顺序能够一目了然很容易管理。 d.改善的工具。通过不断减少看板的数量，工序间的在制品存量就会相应减少，这样过高的在制品库存所掩盖的设备故障，不良产品等问题便会直接暴露出来，从而必须立即采取改善措施来解决问题。 客户需求多样化，汽配企业广泛采用采用 CADCAECAECAMPDM/PLMPLM，提升企业产品研发能力，加快产品研发速度；通过产品标准化、模块化、标准化、系列化，以选配满足客户需求；产品选配满足客户需求；企业加快产品更新换代和新材料、新工艺的运用，技术变更频繁。.因此如何解决 PDM/PLM 数据和 ERP 的集成，避免数据重复录入；如何进行工程变更控制；如何进行产品配置管理，快速进行产品选配；如何快速设置合理的产品期量标准，最终快速完成产品生产基础数据准备，是制造业管理的难点，也使影响提升产品交付能力的重要因素。 系统提供了相应的导入、导出功能，可以将相应格式的excel 文件导入到系统内。 汽配产品结构复杂，物料多；整机生产过程分为毛坯制造、零部件加驼芭淙?个大的环节，由于整机装配通常按照台套组织生产，毛坯制造、零部件加工多采用批量轮番生产方式；而各种自制件由多道不同的生产工序组成，生产周期长短不一，涉及多种生产设备和技术工人；编制计划要考虑现有库存、在执行的采购、生产、委外情况等因素，导致编制生产、采购、委外计划十分困难，没有信息系统支持，一般采取多级计划体系，计划编制时间长，计划编制往往比较粗放，计划安排依靠提早投入、加大库存保证产品配套交付进度，造成库存占用居高不下，生产能力无法得到均衡、有效的利用，并且错漏难以避免。因此如何编制合理可行的生产计划和采购计划，考虑各种因素，特别是生产资源的限制，进行生产资源的负荷和能力平衡，是企业面临的一个重大难题。 K/3 计划管理针对汽摩配行业的需求特点，提供以下解决方案： 1、定义物料相关的计划参数：a、计划属性定义：如果需要进行 MPS 和 MRP 计算时，一般把产成品、周期长的原采购做 MPS 件，如通常把汽摩配企业中的钢材需要做 MPS 件，在做长期生产计划时，就要确定钢材的采购计划，其他件可以设置为MRP 件；b、定货策略的定义，根据物料的使用特点灵活定义，如钢材可以定义为期间定货法，产品成，半成品可做批对批，其他的属性可以由实施顾问在调研汽摩配企业的实际需求后，在系统初始化设置即可。 2、MPS/MRP 方案参数，适应汽摩配企业的不同计划模式：以为主机厂配套为主的汽摩配企业，强调企业与主机厂生产计划的滚动协调，因此此类汽摩配企业的计划模式可定义为MPSMRP，MPS 需求来自主机厂的滚动计划或根据主机厂的计划，考虑企业的预测，进进行适当的调整后的计划，同时企业需要结合原材料的采购提前期，合理的截取（例如，钢铁的采购提前期为 45 天，MPS 的需求时界一定不能少至 45 天）；以售后市场为主的企业，生产周期比较短的零部件件可以直接以销售订单做为 MPS 的需求来源，生产周期长或有很多自制的组件，则可以根据销售预测确定MPS 的计划来源，然后做MRP 计划，确定采购计划或半成品的生产计划；此类企业也可以根据实际情况，直接做MRP 计算。MPS/MRP 方案参数可以灵活配置，考虑了多种订货因素、安全库存、采购或生产周期、采购最高限量、所有库存、在制、在途情况，使得计划的需求时间和数量精确、可执行高，解决汽摩配企业计划来源不准，计划计算结果不准的困惑。 3、计划操作方式，解决汽摩配企业面对变化的应对能力，计划结果可拆分、合并、改变开工/完工时间等，让计划到执行更可行、更有效。提供计划员工作台，集中展示计划异常信息和调整建议，并具有批量调整功能，方便计划人员高效调整计划。 / 1) 管理产品预测数据，可把产品预测按时间段进行分解； 2) 计划方案可以设置需求、计算、合并、投放、仓库、其他等参数； 3) 主生产计划/物料需求计划将客户的订货需求和企业的预测数据分解为企业内部具体的采购和生产任务，将结果传送到车间管理和采购管理中； 4) 主生产计划/物料需求计划可以选择计划方案，满足订单生产、订单设计、订单装配、库存生产等不同企业的需要； 5) 在物料设置计划期量标准、计划策略和订货策略； 6) 可以在销售订单根据反映客户要求的物料，在主生产计划/物料需求计划系统进行替代； 7) 系统对已存在的订单在计划条件变化，给出增加、减少、提前或推后的建议； 8) 提供丰富的MPS/MRP 需求查询，可以查询参与计算得相关业务单据和数据； 9) 提供计划订单的分割、合并、确认投放； 10) 主生产计划/物料需求计划的结果科学、可行，节省了资金，加快了库存资金的周转，提高了资金利用率； 11) 粗能力计划/细能力计划，对计划订单和生产任务作粗能力计划/细能力计划，发现关键/全部工作中心的能力瓶颈，便于采取措施进行调整，产生确实可行的生产计划和采购计划。 业务流程 MPS/MRP 由需求计划开始，表现为产品预测和销售订单，通过一定的策略与取舍，作为计划来源，这也是 MPS 计划的重要依据，回答了“要生产什么？”这个问题；结合物料主文件和BOM物料清单，通过MPS 运算，便可回答“生产多少，何时生产”这个问题；最后系统提供对计划结果的手工维护处理，可进一步人为调整计划内容；最后以任务单和采购单的形式发放到执行系统，并依据订单编号和计划编码追踪执行过程。执行单据信息会反馈计划层，形成闭环系统。MRP 的运算逻辑同MPS，区别在于MRP 的运算的一般来源为MPS，当主要生产部件有主生产计划确定的情况下，展算下级物料，这样把计划人员的工作更简化，管好“品”便轻松的掌控了“料”的管理。 以上是自60 年代以来，逐步发展完善起来MRP 计划系统基本的逻辑，从上述描述中，我们已经可以看出，这就可以回答困扰制造企业大部分计划层面的问题。通过主生产计划，销售和生产部门有了共同制定可执行的计划，减少了沟通成本；通过 MPS 的快速计算基础上的 ATP 查询，马上答复客户的交货期成为可能，提高市场占有率；在物料清单和库存等基础资料基础上实时运算，采购和生产计划完全按需生产按需采购，大大减少库存呆滞和停工待料的情况发生。 汽配企业产品配套复杂，加工工序多，工艺路线灵活，制造资源协调困难。没有信息系统支持，难以及时掌握配套情况，往往任务开工才发现物料不齐套；限额领料人工控制容易出现漏洞；复杂产品工序并行作业，人工难于快速、合理的完成工序排产；依靠报表、会议、电话、单据传递等手段进行计划执行数据采集，往往因为出现信息反馈不及时造成计划拖期。 K/3 生产任务管理针对汽摩配行业的需求特点，提供以下解决方案： 1) 可进行生产任务的录入、确认、下达、挂起、结案、分割，对生产任务单进行数量、时间等方面的管理； 2) 可根据生产任务的产生下级任务单，满足企业不应用MRP 的计划处理要求； 3) 可以对已经执行的任务单进行变更、改制； 4) 生产任务类型包括普通、工序跟踪、返工和来料加工； 5) 可以定义生产任务结案条件，系统自动结案； 6) 可以对已经执行的投料单进行变更； 7) 可进行模拟发料，查看备料情况； 8) 可根据投料单进行限额领料和调拨； 9) 集成配置产品、联副产品与等级品的处理； 10) 生产领料支持库存物料的动态分配； 11) 生产领料可以在产品入库时倒冲领料，倒冲时既可由系统后台方式自动生成，也可采取前台交互方式； 12) 既可对单一生产任务一次性领料，也可多次配套领料； 13) 可以按投料单上物料的仓库进行分仓领料； 14) 可选择是否使用替代物料； 15) 可任意合并多个生产任务领料； 16) 可以对生产所领物料进行报废处理，并方便地退回生产剩余物料； 17) 提供在制品和材料领用、报废等报表； 18) 提供多种完工入库处理； 19) 可以进行生产汇报，记录实际工时和质量情况； 结合质量管理系统，可以通过物料的产品检验方式和参数，控制产品入库前必须进行产品检验； 1.1 业务流程 企业的生产任务管理通常是由生产计划部门制订生产计划，向生产部门下达生产计划，生产部门按照生产计划部门的生产计划安排车间生产。在生产任务管理过程中需要处理各种来源的生产任务，有效掌握生产进度，及时了解物料和能力的可用情况，管理生产过程的物料流动，控制生产过程中的各种变化，按时按量生产合格的产品。 K/3 生产任务管理提供从生产计划、投料管理、生产变更、物料控制、生产汇报、到产品检验入库等全过程业务的处理与控制。生产任务管理以物料、物料清单、工艺路线为管理控制的依据，以生产任务单为核心控制物料耗用和人工成本，有效管理车间物流，确保生产任务正常完工。 K/3 系统生产任务管理流程图如下所示： 1.1.1 （1）生产任务安排 生产计划人员根据MPS/MRP 计划订单投放生成生产任务单，生产任务单是生产任务管理系统唯一的需求来源，K/3 系统提供多种生产任务单生成方式。 生产过程中如果有临时生产任务需要插单，生产计划人员可以在系统中手工建立生产任务单，然后下达任务单； 如果原来安排一个单位执行的任务需要安排给多个生产单位，生产计划人员可以通过任务单的拆分，将一个任务单拆分成不同数量、不同加工单位的任务单； 某些产品的配套性要求较高，需要配套下达生产安排，则生产计划人员可以先下达上级物料的任务单，再根据指定的任务单生成下级任务单，以满足配套生产的需求； 对于严格按照客户订单生产的企业，生产计划人员可以直接根据销售订单生成任务单，以保证满足客户的需求； 生产计划人员下达生产任务单后，通过系统提供的模拟发料功能，检查物料配套情况，及时发现物料的短缺，反馈缺料信息并尽早调整生产计划。 （2）生产投料管理 投料单是生产任务单的领料计划表，它不仅限额控制物料的领用数量，而且提供相关生产任务单的历史BOM 的记录。 生产管理人员在生产任务单下达后，进入任务单对应的生产投料单，根据需要决定发料数量、发料日期以及发料仓库与仓位、选择是否使用替代物料、增加或删除投入物料，对单位用量、损耗率等进行调整。 如果下达的生产任务是返工生产任务或产品拆卸任务，生产管理人员可以为返工或拆卸的产品指定临时的BOM，灵活处理返工、产品拆卸等业务。 生产过程中因为物料短缺或技术因素，可能需求物料替代，生产管理人员需要先定义替代物料及替代比例，根据BOM 或产品指定替代的范围，也可指定适用于所有物料。替代物料定义后，投料单维护人员在投料单中选择替代物料，同时还可以通过系统提供的功能查询替代物料和被替代物料的库存数量。 生产投料单可以通过手工建立、也可以通过参数设置选择下达生产任务时自动生成。如果企业生产数据准确完整，还可以通过系统参数选择下达生产任务单时自动审核投料单。 （3）生产任务变更与改制 已下达生产任务在执行过程中，由于外部原因(如客户销售订单变更、中止等)、内部原料(质量问题等)，对原生产任务单会进行变更或者改制处理。 如果产品和BOM 没有改变，只需要改变生产数量、生产车间、计划开工/完工日期，则生产管理人员可以通过生产任务单变更功能，生成生产变更单，修改原生产任务单，并记录生产变更情况。 如果产品或BOM 发生改变，产品部分或扛闹莆硪徊罚芾砣嗽笨梢酝?生产任务单改制，生成生产改制单，修改原生产任务单，并记录生产改制情况。 如果生产任务单已经领料，原生产任务单还会进行变更或者改制处理，或者生产任务没有改变，但领料发生改变，生产管理人员可以进行投料单变更，修改原投料单，生成投料变更单。 投料变更单可以手工根据原投料单关联生成，也可以通过系统参数选择生产改制时自动生成投料变更单。工序跟踪类型的任务单改制时自动修改或新增原生产任务单的工序计划单、派工单、移转单。 （4）车间物料管理 生产任务单投放下达后，生产管理人员通知车间物料管理人员和仓库人员，安排任务单的物料发放工作。K/3 系统支持两种物料发放方式：领料制和送料制。 如果采用领料制，车间物料管理员根据投料单打印限额领料清单到仓库领料，仓库管理员根据限额领料清单发放生产物料，并在系统制作生产领料单。 如果采用送料制，仓库管理员根据投料单打印限额领料清单，根据限额领料清单配料，在系统制作生产领料单，并将生产物料送到车间现场，车间物料管理员根据限额领料清单签收物料。 为了方便生产领料业务，减少仓库工作量，K/3 系统提供多种领料方式：一是直接根据投料单领料或倒冲领料；二是根据投料单的比例关系及指定的配套数配套领料，三是根据投料单汇总领料，四是按照仓库进行分仓领料。系统还可以任意合并多个生产任务单领料，既可自动配套领料，也可自动配套退料。 对于整包装物料或不可拆分物料，K/3 系统提供倒冲领料功能，仓库管理员可以根据生产任务单制作调拨单，把物料调拨到车间现场仓库；对于整包装发出的物料，系统还提供差额调拨功能，记录超出投料单多发的物料和数量，在下次调拨时自动扣除多发的数量；倒冲时生产领料单既可由系统后台方式自动生成，也可采取前台人工交互方式录入。 生产任务完工后需要清理剩余物料，可以根据需要办理余料转单或退料。车间物料管理员根据生产任务单生成红字生产领料单，方便地退回生产剩余物料。 如果生产过程中出现物料报废，质量检验部门根据生产任务单制作生产报废单，处理生产过程中的物料报废。物料报废后需要补充物料时，车间物料管理员可以根据物料报废单手工或自动生成补料单。 （5）返工生产任务 对于完工产品入库后由于质量原因、设计更改、需求更改等原因需要返工，生产管理人员下达返工类型的生产任务单，将需要返工的产品领到车间进行返工，系统支持投料单与领料单出现返工件自身，还可以增加其他物料。返工完成后经检验入库，其后续流程与正常生产任务流程相同。 （6）受托加工生产任务 对于受托加工生产任务，生产管理人员通过下达受托加工类型的生产任务单处理来料加工，受托加工生产任务管理与普通生产任务管理基本相同，不同的是受托加工生产任务从代管仓领料，代管仓物料产生的领料单为受托加工领料单。 （7）联副产品与等级品处理 如果生产过程中出现联副产品与等级品，BOM 维护员首先需要在物料清单中维护联副产品与等级品，通过子项类型区别联副产品、等级品与主产品子项。在生产投料过程中联副产品与等级品不会产生生产领料，而是在产品入库时与主产品一起进行产品入库。 （8）产品检验 产品加工完成后如果需要检验，由车间生产人员根据生产任务单在系统中制作产品检验申请单，提交质检人员；质检人员检验完产品，根据产品检验申请单生成产品检验单，填写检验结果，检验结果反写入生产任务单，系统允许对同一任务单的产品分多次检验。对于免检的产品，可以直接根据任务单或汇报单办理入库。产品是否需要检验，应该在物料的属性中预先定义，有三种选项：免检、抽检和全检。 （9）生产任务汇报 生产任务完成后生产统计员根据生产完工原始记录，在系统中制作生产任务汇报单，及时记录完工进度、数量、工时及质量检验数据。根据企业自身业务管理的需要，选择按任务单汇报或按工序汇报，可以一次汇报或多次汇报；既可以只汇报产量，也可以同时汇报质量、工时等信息。 （10）产品入库与生产任务结案 在生产任务完成后，车间生产人员将完工产品提交给仓库人员进行入库处理。生产任务可以一次入库或多次入库，也可以合并多个生产任务单一起入库。如果实际生产过程会出现产品完工数量与任务单数量不一致的情况，可以通过设置系统参数控制任务单按比例入库。生产任务结束后可以由系统自动进行结案，系统提供三种自动结案条件：入库数量达到任务单的下限、全部领料、结案时严格控制在制品，可以组合选择。对于不能由系统自动进行结案的生产任务单，生产管理人员可以在系统中手工结案，已结案的生产任务单，不能再进行领料与入库处理，除非反结案。 1.1.2 K/3 系统提供一个基于时段和生产率的计划表来计划和控制生产进度，从重复生产计划序时簿可以执行计划分解、任务下达，投料维护，调拨，汇报，检验入库，能力负荷查询等所有生产管理功能。 K/3 系统以MPS/MRP 生成的重复生产计划或手工建立的重复生产计划作为重复生产任务管理的核心，将重复生产计划分解到生产线并下达生产任务；维护和管理生产投料单；将物料调拨到生产线；根据投料单或BOM 计算消耗量，在产品入库时倒冲物料；对关键物料进行定期库存盘点，调整库存数字以得到实际的物料消耗量，实现对装配线生产的有效管理和控制。 （1）重复生产计划处理 对于重复生产物料，计划人员首先在物料属性的计划资料中设置默认生产类型为重复生产，运行物料需求计划后自动生成重复生产计划，也可以手工建立重复生产计划。生产计划管理人员根据各个生产线的生产率、优先级和物料与生产线的对应关系将重复生产计划分解到生产线，重复生产计划可以选择生产线分解或按时间分解，提供三种分配方式：平均分配、按比例分配和按剩余能力分配。已下达重复生产任务在执行过程中，可以对原重复生产计划进行变更，及时调整生产安排以满足内部或外部的需求。 （2）生产线投料管理 重复生产任务下达后，物料控制人员根据客户订单的要求、工程技术变更要求、物料的库存状况、生产现场的反馈，利用K/3 生产任务投料单维护和确定生产线需求的物料，安排仓库将生产所需物料调拨到现场库位或生产线工位。 （3）生产任务与跟踪 生产车间根据业务管理需要，设定控制点，生产统计员根据生产完工原始记录，在系统中制作生产任务汇报单，及时记录完工进度、数量、工时及质量检验数据。采用 K/3 任务单汇报可以有效管理生产任务的执行情况，以控制生产进度与在制品库存状态。 （4）日生产计划的完工与入库 在生产任务完成后，车间生产人员将产品提交给仓库部门办理入库业务，可一次入库或多次入库，并支持产品检验，生产线产品完工后将按倒冲方式扣减车间的物料库存。 1.2 关键业务控制 1.2.1 任务单类型管理允许用户自定义各种生产类型并设置属性，从而使任务单更加灵活；K/3系统可处理普通生产、委外加工生产、返工生产、来料加工等生产任务类型，以生产任务单为核心，按照生产任务单的生命周期，依次进行生产任务单的建立、确认、下达、挂起、拆分、汇报、结案等业务处理。 1.2.2 K/3 系统的生产投料单具有限额领料控制功能，正常情况下，实际领料数量不能超出计划领料数量，否则无法保存单据。生产过程中出现物料报废而需要补料时，必须先制作物料报废单，填写补料数量。物料报废单审核后补料数量反写投料单，控制再次领料数量。已经结案的生产任务单，不能再进行领料。 1.2.3 K/3 系统提供产品入库控制功能，实现任务单超比例入库。如果实际入库数量超过预先设置的比例，系统控制不能入库。已经结案的生产任务单，不能再进行入库处理。 1.2.4 生产任务单可以自动结案，也可以手工结案，以满足企业的灵活应用。自动结案提供三种控制方式：入库数量达到任务单的下限、全部领料、结案时严格控制在制品，可以组合选择。对于已经结案的生产任务单，系统控制不能再进行领料与入库处理，除非反结案。 1.2.5 生产任务单完工后根据产品是否需要检验，控制后续业务流程。如果需要检验，则必须制作检验申请单和产品检验单，否则不能办理入库。如果不需要检验，则可以直接办理入库。 汽配企业各种设备和工艺加工费率差异大，大型数控加工中心单台价值上亿元，而手工电焊设备仅千元，因此产品的加工费因工序差别存在极大的差异。相同的产品由于加工工艺和设备的不同，成本往往存在较大的差异。而传统的管理方式无法按汽配产品复杂的结构，精确地核算每一个自制零件、部件、产品的成本，更无法按各种加工设备的不同费率核算成本，绝大多数企业是按生产系统提供的产品工时汇总、仓库提供的领料汇总、统一的加工费率计算产品成本，成本核算的粗放导致难于准确发现成本管理的薄弱环节，导致成本管理失控、产品报价失真。因此需要集成的信息系统，与生产、仓库、采购等部门数据共享，采集归集成本相关数据，根据企业需求在系统定义分配方法和公式，由系统自动完成产品成本的归集、分配、计算、分析。 实际成本核算流程： 作业成本核算流程 3+1 汽车行业的供应链相对稳定，汽车零部件供应商必须紧跟整车厂的生产计划，整车厂季、月、周的生产计划方式决定了其零部件供应商也必须采用这种生产计划方式。 销售3+1 月计划：实际起作用的只有1 个月的计划，一般国外采购件提前期较长，每个月做 3+1 月份销售计划（预测），并且根据销售计划每个月下一次采购订单。比如 1 月 24日制订2+3、4、5 的计划，因为海外采购只备一个月的用量，如果提前期是3 个月，那么真正起作用的5 月的销售预测。也就是1 月底制定的采购计划是用于5 月份的生产。 销售月计划：主要用于设备计划、工装计划，已经协调汽配零部件供应商。 周（日）发货计划：根据客户装配要货计划指定。 周（日）生产计划：根据周发货计划，实际按周生产计划执行。 K/3 销售管理针对汽摩配行业的需求特点，提供以下解决方案： 1、全面的客户资料管理，加强对市场信息的把握和商机的把握。汽摩配企业可以加强对销售分公司，业务人员的管理要求，集中管理客户资料，便于总厂、总部对客户进行分析，或调整销售策略、销售鼓励政策。 2、全面的销售价格管理，规范销售报价等业务活动。虽然汽摩配企业不像电子产品、快速消费品那样对价格管理的要求非常高，但也不能失去对销售价格近宏观把控。为主机厂配套的汽摩配企业对主动定价的权力相对要小，但在赢取主机厂的订单时，根据与其他的主机厂的销售价格，合理报价，可以大大提高配套的成功率。做售后市场的汽摩配企业，对价格管理相对要高一些，针对大客户，零散客户，需要制定一套合理的价格体系，一方面支持快速报价，提高签单的成功率，另一方面区分客户，与大客户建立稳定的供货关系，开拓更广的市场，保证企业利润率。 3、多种控制的信息管理，控制销售风险。汽摩配企业需要大力开拓市场，赢取客户订单，但也需要合理控制风险，特别是做售后市场的汽摩配企业，K/3 系统的销售管理提供多种控制方式，优化企业的业务风险控制力。 4、销售计划管理、出库计划管理与主机厂计划协同，销售合同、销售订单管理基本实现与主机厂保持连动性。并根据主机厂的要货计划，给仓库发出货通知，保证主机厂顺序供货的要求，另外也可以通过 BOS 平台进行二次开发实现销售计划、周出库计划，更直观的进行销售安排、物流安排等。 5、主机厂仓库管理，主机厂补货管理，保证主机厂要货要求，也合理控制主机厂仓库，优化库存结构。K/3 系统针对汽摩配行业特点，建立一套适合行业的销售业务处理流程。以对主机厂的销售订单，实时掌握厂内生产进度、厂内库存及主机厂远程仓库库存，并根据主机厂的周要货计划，合理安排主机厂仓库的补库计划，避免以往单一的为保证主机厂供货要求，而保持主机厂仓库高库存水平的片面做法。 6、销售应收账套管理，全面掌握销售应收情况，指导应收款催款工作。主机厂虽然会对汽摩配企业进行压款，但手工作业方式，应收款的管理工作量很大，特别是主机厂压款数月时，使用K/3 系统的应收管理，财务部门就可以快捷的掌握应收账款情况，并根据客户的付款情况，建立合理的收款政策、催款方式，也利于建立合理的信用管理体系，控制销售风险。 7、配置 BOM、模拟报价等功能，满足汽摩配企业的个性应用。汽摩配企业产品多样化后，存在一些产品只是一件零件不同，可以使用配置BOM在接单时确定，供计划、生产、采购等环