怎么做个合格的咨询顾问.docx

怎么样做个合格的咨询顾问那么顾问大家都知道，过去是一个隐性之研，顾问是干什么大家不清楚，有很多顾问是职业经理人转型而成的，过不多久又回到工作里去了，现在顾问这个职业也已经慢慢被社会普遍认可，一个顾问有可能一辈子就一直当顾问，用不着完全一个转型，才能回到社会上去，才能被社会认可，这是非常大好的事情，这个职业慢慢得到上认可了。但是这个职业得到认可以后，我们仍然发现有很多人不知道顾问怎么做。比如说有很多人认为，我以前在某一个企业里有职业经验，所以我就来做顾问，我们现在企业是做人力资源的，所以我做人力资源顾问，其实这是一个非常大的误区，无论你过去做职业经理人做得多好，职业经理人就是职业经理人，顾问就是顾问。职业经理人是以少量的方案和思路，大量的执行性操作，琐碎的公司事项的解决，和在一个固定的企业文化和氛围底下，委曲求全地利用各种行政资源和执行能力，去推动事项的执行，这是职业经理人。所以职业经理人主要工作不是变革，而是推动事项的执行，有些时候企业文化放在那里没办法，领导人就是那个风格，你没有办法改变你隔壁人员的素质，但是你还要推动这个事情的执行。职业经理人的主要技能、能力，事实上是人际能力，公关能力，为人处事能力，打交道的能力，影响各个部门的能力，带动一些实践过程当中，具体问题的解决的能力，和做妥协做交易的能力，这是职业经理人。简单地说，职业经理人相当于成年人社会里面成年人，特别善于圆润地把一个问题解决掉。而顾问事实上主要的能力是做方案，顾问相当于成年人世界里的青年人，有些莽撞，但是脑子很好，能出好主意，但未必能执行好。所以有很多人说，咨询公司管理应该最好，咨询公司管不好，你们怎么开咨询公司，这是两码事，咨询公司是提供方法论的，方法论就是方法论。有很多经济学家未必一定是世界首富，就是这个道理，不要说经济学，金融学家还从来没有一个世界首富，反过来说比尔盖茨还没有写过一本管理上的好书，这个道理其实是一个道理。 咨询顾问是提供方法论的，方法论是研究什么呢？研究解决一个问题的指导性的原则、操作步骤和解决思路，这叫方法论。方法论充斥于世界各地，比如说半夜三点钟，情感热线，一个女孩子打电话来了，我跟我的婆婆，我跟我的男朋友相处不好，情感热线会给他讲很多为人处事之道，这就是方法论，只不过它比较微观，我们看不起而已，与人该怎么相处，一般爱情里面大家该怎么相处，解决这个问题，这个姑娘所碰到的是具体的问题，这个情感热线的人并不知道这个姑娘具体碰到什么问题，但是可以通过社会上一般的人情礼节，对她的困惑给予解答。至于更厉害一点的，一些兵书，古代写的为什么能指挥现代的战争，它就是指出来战争一些特有的规律，打胜仗一些必须遵循的逻辑，逻辑就是因果规律，因果关系，他打胜仗有些因果的，比如说中共打赢解放战争，就是总结出一点，打战争就是打后勤，后勤动员得越好，战争就越容易成功，而国民党得出的结论就是打战争就是打装备，装备越先进，越能打胜战争。国民党这个思路是来自于美国，美国有原子弹以后，原子弹就可以把日本打败，因为国民党忽略了装备比别人强若干倍，并且能够像美国一样，远距离作战的情况下，就是在比装备，美国人永远可以做到在别人门口决战，所以你进攻不了他，所以有这么一个问题。 通过方法论来指导对方的操作，所以咨询顾问并不一定要开过房地产公司，要开过贸易公司，要做过大集团老总，但是我们要研究世间学问，寻找企业成功的共性规律是什么，研究这个地域，这个省，这个市企业成功的做法，普遍是什么，这个地方有哪些企业，为什么做得这么好，原因是什么，哪些原因和领导班子有关系，哪些和地域资源有关系，哪些和地理位置有关系，哪些和本地特有的产业结构有关系，哪些和本省的地理位置、产业结构有关系，把这些研究清楚以后，我们就可以，虽然年纪轻轻，就可以帮助老企业家谋划未来，这是我们咨询顾问所提供的不同的东西。所以有些咨询顾问每天在做事，但是不研究方法论，不研究方法论你怎么指导企业呢？反过来说你在实践上能有多强呢？你充其量是二把刀，你去了以后不如人家的，说穿了我们很多顾问，平心而论，到人家那里面试，未必面得上，现在反过来要指挥他们老总怎么往前冲，搞不清楚我们到底靠什么，靠的就是方法论，所以钻研方法论，掌握方法论，一个人要灵动，脑子要灵，要灵活，灵动，灵性，这才能够以方法论致胜，见微知著，我只要把这个行业里面别的公司怎么成功的，我总结出几个方法论出来，我就能够知道下一步怎么运作，而且我有足够的信心，因为我代表真理，这是我们顾问的一个根本角色。 第二个，顾问的根本角色，他是个外部职业经理人，他不是内部职业经理人，你不能要求我的方案多么贴切实际，你主要要看我的方案有没有深度，有没有高度，你主要看我这个，在有深度、高度的前提之下，你再来看，贴不贴切你，由你来做个性化，我毕竟是外部职业经理人，外部和内部是两码事，我对你公司的历史、风土人情、文物掌故、内部政治，我不可能掌握那么清楚，我们毕竟只有三个月时间，我怎么能掌握那么清楚呢？那些由你去搞定，高度由我来搞定，这是我们跟内部职业经理人既分工又合作，我们出一般规律，方法论，他们出具体的实践，出具体的情况、素材，我们两家合起来炒菜，我们知道众多的其他跨行业的，其他企业共性的成功或失败规律，他们掌握了企业内部具体的问题，我们两个共同做方案，不是谁单独做方案，所以方案一定是联合小组共同生产出来的，这样一来经常会客户说，你们懂不懂我们行业，那我们必须告诉他，我们搞的是方法论，懂行业你们肯定懂的，我们一起来合作，如果你们不懂，我们请专家，羊毛出在羊身上，咨询费里加一部分，聘请专家就是了，这是我们之间的关系，你不能要求我们是行业专家，那就二了，我们行业专家我们就不干咨询公司了，或者我们是专业咨询公司了，这点也是要弄明白。 第三点，咨询顾问之所以厉害，之所以能解决问题，就是因为我们是从他们老板角度上去解决问题，我们一般假设企业里所有的事都是错的，没做好，需要我们帮助才能把事做好，这是我们一般假设，既然我们有这么一个一般假设，所以我们去了以后，首先告诉老板，你这样做不对，你这个系统设计错了，你这个战略设计错了，我们纠正是从老板身上纠正起，力度大，效果好，不搞缝缝补补，搞大的改革，不搞改良。而职业经理人其实很痛苦的，他不能对抗他们老板，他不能说老板是错的，职业经理人天然的使命是执行，所以老板的思路有可能是错的，老板都有可能知道自己是错的，但是你先执行了再说，所以他只能是争取效率，在某个时点上，在短时间里面，效率高比战略正确更好，但是你我都知道，超过一年、两年，在这个维度上来看的话，战略一定比效率要重要得多得多，所以我们跟职业经理人的分工，你们一定要弄明白，所以我们告诉职业经理人，我们两家是合作的，我不取代你，你也不要谋求取代我，我不取代你，是因为操作这么琐碎的事，这本身是职业经理人的特长，我们做完大方案，我们落实不了，我们也不想落实。反过来说，做方案你做不了，因为你的地位，你的角色的问题，你的老板不会认可你来做方案，你是他的下属，他从角色上觉得你超越不了我，哪怕你之前是咨询顾问，只要你转业成为他的下属，老板会觉得你要听我的，只有第三方客观的立场，才没有情感的包袱，历史的包袱，本位主义，才可以客观地设计这个战略，设计这个组织，设计这个流程，所以我们跟他们，跟内部职业经理人的差异就在这里，我们可以彻底否定，他们只能部分否定，甚至他们没法否定，只能做，所以有时候职业经理人看着我们不舒服，老觉得我们抢他的饭碗，想跟我们竞争一下，必须告诉职业经理人，我们两家是合作的，不要敌对，敌对对你没什么好处的。 比如薪酬改革，你只能向老板一个一个岗位，顶多是一个部门一个部门要政策，但是我们做的话，我们从来不做薪酬，我们从整体的人力资源做起，一步一步推下来，到那一步，老板已经主动意识到薪酬战略要调整了，薪酬战略都要调整，那么你说薪酬的结构，薪酬的总额，个别部门的薪酬调整，那都是水到渠成的事，我们因为是一顺走，从宏观，从根子上面，从源头上面一直下来，沿着逻辑而下，所以一路都是得到了老板的理解和支持，打开了老板过去很多误区，所以老板会豁然开朗。做到微观上，老板其实会大幅度地授权，所以我们等于协助职业经理人一揽子地获得了很多授权，而像他在实际工作当中，只能个别个别地去授权，授权时间长了以后，老板也会烦，职业经理人开展不好工作，算是和他特殊的角色有关系，我们带着否定的态度，整体设计，一揽子为他获得很多授权，这三种是非常重要的，否定、系统、一揽子，而他们是肯定、局部、执行力，这三个主题，所以我们跟他们构成完全不同的这么一种做法，这就是职业经理人的角色和我们顾问的角色之间的差异。 所以顾问从思路上，他就不应该是个职业经理人的思路，他进去了以后，不是听这个老板说有多好多好，而是一直在思考，哪些方面没做好，带着否定和怀疑形态，是顾问的一个根本思考方法，你必须怀疑，你必须否定，你不能认为，甚至你没做过这么大的企业，你觉得这个企业真的很大，一万个亿，有什么了不起的，治大国如烹小鲜，不能因为它金额大就拜倒在他的脚下，失去了骨气，在我们面前企业无大小，只有系统的好坏，必须去芜存菁，就像X光一样透射对方，要有这样的想法，这是刚才我们讲的这个东西，你到底有没有。 好了，这个东西你有或没有了以后，我们再来看什么呢？再来看你作为一个顾问，在拥有了否定的、怀疑的这么一个基本思考以后，你能不能跟对方老板平起平坐，在精神上，在学问上平起平坐。那你凭什么跟人家平起平坐呢，你就要研究，就得掌握很多知识，否则你平起平坐，你不就是虚妄的吗，你想平起平坐，所以你就平起平坐，那你不叫欺负人家吗，这种态度就不科学了，我们这里所谓的平起平坐，一定意味着，因为你能力上面，各方面跟他是平等的，你甚至知道这个行业一些好的做法，所以你就可以站在他的面前，比较高调地对待他，我们必须把这个拿下。 好，有了这个以后，有了刚才我们这个说法以后，我们还得要进一步拥有一个什么东西呢，要拥有一个教练心态，什么叫教练心态呢，你们要知道，企业家在培育企业，在成就一番事业的过程当中，既把企业培育成功了，把企业做大了，但同时这个企业也把他扭曲了，什么叫企业把他扭曲了呢，企业家在实践过程当中，有很多错误的管理认识，这个错误的管理认识从哪儿来的呢，从他的实践而来，任何一个企业都会有一些独特的实践，而这个独特实践背后，一定有一些独特的认识，但是企业家意识不到，他这只是个孤立，只是个特例，比如说河南人会骗人，但是并不是每个河南人会骗人，但是社会上不会这么理性地认识，所以普遍认为河南人就是骗子多，把河南人妖魔化了。东北人很浮躁，经常爱打人，所以深圳有很多企业，口号就是不招东北人，东北人是不是都会打人，未必，但是很多人发现东北人爱打人比较多，所以干脆东北人不招了，这就叫个性化的实践，无论你给多少个女朋友骗过钱财，但是并不是世界上所有女的都爱骗钱财，但是就具体企业而言，经常会碰到这种古里古怪的事，碰多了以后，变成这个企业家虽然把企业做到几十上百亿了，但是有了多少多，比如说一个企业家一个企业做下来，如果认真总结的话，他有十万，或者二十万个管理认识，其中最起码有十万是彻彻底底荒谬的，甚至其中有五万和五万是自相矛盾，是冲突的。一个企业家事业做得越大，身上各个主张，身上的所有的管理认识之间相互冲突，就会越混乱，混乱到一定程度，一个企业家就没有最核心的价值观，你们要知道什么叫价值观，所谓一个人有价值观，就是他有一些主流的认识，主流的主张，把所有的二级三级认识统一在一起，身上有几个，比如说以人为本，这个以人为本谈何容易，像富士康就是以物为本，以效率为本，一个人说有价值观，没价值观，人人都有价值观，我们通常说某一个人有价值观，说的是什么，一个人一生下来，就讲他对世界的认识，说一亿条都有，就说对管理的认识，几十万、上百万条最起码有，那这些观点之间，这么多条观点之间，是不是统一在一起，尤其是能不能统一在几个确切的、清晰的主张之上，越清晰的我们就越说这个人有价值观，并不是说别人就没有价值观，只不过别人价值观体系太混乱，总结不出来而已，自相矛盾，高度冲突。 所以我们去了以后，要特别善于抱着教练的心态，梳理一个企业家的管理观点，反过来说，你本人就要有较正确的管理观点，所以有很多人，年岁不小，但是从管理观点上很幼稚，我经常看到一些人，看到一些老板说得眉飞色舞，不停地点头，奴颜婢色，在企业家面前矮化自己，弱化自己，觉得这个企业家很成功，所以他说的都有道理，都是对的，企业家实践的成功和认识的成功是两码事，认识的成功跟实践成功并不总是挂钩在一起，反动的人也可以成功，你不能因为他成功了，连他的反动学说都加以支持。所以这时候，你怎样的专业地位，怎样的信心，来对他的反动观点、错误观点指出来，分析出来，并加以调整，这就是你顾问的天职了。顾问随后所做的战略、组织、架构、流程，所有的一切一切，都其实服务于这个东西，我们首先是企业家管理观念的梳理者，企业家的教练，如果你没有这个认识，你去了以后就是给企业傻乎乎做组织架构，做流程，做战略，你没有任何用，尤其是中国，东方社会，它是个权威社会，不管国企民企，一把手对企业的影响力还非常非常重，虽然有时候班子里面副总影响力也会较大，但总的来讲的话，一把手占到整个影响力的60%以上，这是不争的事实，所以我们华彩有个主张，在改变客户物理架构的