供应链总结的要点.doc

1、戴尔公司的案例1戴尔公司管理供应链的方法由以下3个步骤组成：（1）减少供货商并将他们集中；（2）强化供应链上的信息流通速度和透明度；（3）降低研发和设计比重，放大伙伴价值2、供应链概念（ 第5页）供应链就是通过计划（plan）、获得（obtain）、存储（store）、分销（distribute）、服务（serve）等这样一些活动在客户和供应商之间形成的一种衔接（interface），从而使企业能满足内外部客户的需求3、供应链的流（第5页）（图1.4、图1.5、图1.6、图1.8）原材料供应商消费者订单交货付款4、牛标效应的概念（图1.10）牛鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到起始端的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的客户实际需求信息信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存成本或者说是生产准备计划。5、a.供应链几种类型（第12页）（b.14页简答题：什么是有效、反应、创新性供应链）（c. 案例分析题 4）（供应链的类型：内部供应链和外部供应链稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链、反应性供应链和创新性供应链。）（有效性供应链：有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。反应性供应链：反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的的市场，对未预知的需求做出快速反应等。创新性供应链：创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能，即根据最终消费者的喜好或时尚的引导，调整产品内容与形式来满足市场需求。）（快速的体现：信息的收集信息的迅速回馈产品的设计特别原料的采购方式与供应商管理货物的快速配送特殊的营销管理。成功的核心要素：ZARA及时了解服饰及配件的最新流行与消费趋势，紧跟时尚潮流。 ZARA的货品更换速度非常的快，这种极高的商品淘汰更换率，会导致顾客上门的回店率增加，另外保证了产品在它流行的时候进行销售，这也将提高销售额。在ZARA决定生产产品之前已经做好了充分的准备，在保证产品是当下流行，并且能成为热销产品的前提下进行生产，这种做法降低了库存压货的风险。 ZARA是第一个在设计，供应与顾客对象都进行全球化的服装公司。ZARA没有非常明确的地区性特征或者国家特征，这使得ZARA在全球任何地区都有较好的知名度与销量。 6、供应链管理的概念和领域17概念：供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以Internet/intranet为依托，围绕供应、生产计划、物流（主要指制造过程）和满足客户需求来实施。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到客户的物料和信息，其目标在于提高客户服务水平和降低总交易成本，寻求两个目标间的平衡。领域：供应、生产计划、物流和技术 7、以客户为中心，核心竞争力，双赢理念21以客户为中心：从某种意义上来讲，供应链管理本身就是以客户为中心的“拉式”营销推动力的结果，其出发点和落脚点都是为客户创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。客户价值是供应链管理的核心，企业是根据客户的需求来组织生产的。核心竞争力：在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域（即核心业务上）。也就是在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。双赢理念：在供应链管理的模式下，所有环节都被看做一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还会一同去追求整体的竞争力和赢利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都受益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会受到损失。可以说，合作是供应链与供应链之间竞争的一个关键。8、QR的背景和含义背景：QR是在20世纪70年代后期从美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法，是美国零售商、服务制造商及纺织品供应商开发的整体业务概念，以减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的动作效率为目的。含义：物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，一旦用户提出要求，就能以最快的速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。9、ECR的背景和含义，图1.15，图1.16，图1.17，图1.18，实施ECR的效果背景：在20世纪60年代和70年代，美国百货业的竞争主要是在生产厂家之间展开。ECR系统的提出与近年来美国食品行业的危机有直接关系，并最早在食品行业中应用的。近年来，由于食品种类和品种日益增多，食品生产和流通企业适应顾客需求越来越困难，传统的商品供应体制很难适应现代流通市场的需求，销售额日益减少。消费者很少再像以前那样去反复购买同一种食品，原有的营销方法也不适用了。消费者对商品价格、品质的日益敏感，然而商品的供应方式却并未改变，与消费者的需求相离越来越远。含义：ERC是以满足客户要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链策略。10、CPFR的含义，实施中存在的问题，含义：CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术。它在降低销售商的存货量同时，也增加了供应商的销售额。实施中存在的问题：信息泄露技术和管理流程的变革推动CPFR的时机选择。11、简答题3,4,5,6，案例分析4 （2932页）.交叉配送是在零售商的流通中心，把来自各个供应商的货物按发送店铺迅速进行分拣装车，向各个店铺发货。.店铺直送方式是指商品不经过流通配送中心，直接有生产厂家运送到店铺的运送方式。.ECR的实施效果：j节约直接成本，既节约通过减少额外活动和相关费用直接降低成本。k节约财务成本，既节约间接的成本。主要是由于实现单位销售额的存货要求降低而节约的成本。.QR与ECR的区别：ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求做出快速的反应，并快速补货。侧重点不同：QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。 管理方法的差别：QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动 适用的行业不同 QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。 改革的重点不同 QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本。案例分析四：沃尔玛的核心竞争力：充分利用现代信息技术打造的供应链和物流管理体系，不仅为沃尔玛获得了成本上的有事，而且加深了它对顾客需求信息的了解，提高了它的市场反应速度，从而为其应得了宝贵的竞争优势。12、系统的概念43,47页案例分析，系统的概念：系统是由一系列彼此相关、相互联系的若干部分为实现某种特定目的的而建立起来的一个整体。系统的特点：独立性、目标性、联系性、运动性、整体性。构成要素：控制、处理、反馈、输入和输出。系统的整体目标及合理化;13、图2.3供应链模型(49)，56页简答题1，什么是ERP ，图2.48 （82）什么是模型？模型是现实世界系统的一个简化的表现形式。包括概念模型、数学模型、仿真模型。构建模型的作用：将现实问题归结为相应的数学问题，并在此基础上利用数学的概念、方法和理论进行深入的分析和研究，从而从定性或定量的角度来刻画实际问题，并为解决现实问题提供精确的数量或可靠的指导。什么是ERP:ERP是集企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。图在82页14、图3.1，图3.2.（图P90），简答题1,2,3,8,9（105页）.订单的生成：供应商从客户那里拿到订单开始。本质上，一张订单回答了4个传统问题;谁是买房和卖方？交易的产品是什么？货送到哪里？什么时候送达？为何订单即简单又复杂：本质上，一张订单回答了4个传统问题;谁是买房和卖方？交易的产品是什么？货送到哪里？什么时候送达？还要回答货物是如何包装的，货物是如何装运的，货物在收货时的状态和质量如何等。.订单处理的步骤：检验订单的输入内容，以确保订单是合理安排并且有效的配置检验核价。包括决定正确的单价、应用合适的折扣、计算实际价格、计算额外费用确认了订单的内容无误、配置合理、价格已核准、客户信用没有问题，作为供方通常要检查确认是否有能力来接这份订单核准订单。.订单是怎样履行的：履行订单是需求、供应和现金流通过一个单一链状连接而形成的完整的循环。.在途合并;把多个供货地的货物送到离客户所在地最近的配送中心，然后合并到同一辆车上，在一次性的送到客户那里去交叉转运：就是货物无须经过储存过程，被直接从卸货平台转移到送货平台认识;交叉转运的方法最早由沃尔玛创立的，他用这种方法非常高效地把货物运送到全国连锁的各个折扣商店。.履约循环中的回收货款部分应不是被当做供应链管理中的一个重要的环节。收款任务只不过是授权给会计部分来执行，会计们根据部门制定的政策和流程来收款。15、预测的概念，时间预测方法，定性预测技术，图3.17（111页），图3.18，（112页）预测的概念：从历史和现状出发，运用科学的方法，对未来的发展趋势和规律作出估价。时间预测方法：是对于某一变量连续时间点火连续时段上的观测值。定性预测技术：就是利用直观材料，依靠个人或群体的经验和判断分析能力，对未来事件发展的性质以及可能的发展进程进行预测分析的技术。16、整合预测方法（119页）采用标准的程序把类似的产品编在一组中。17、宝洁牛鞭效应案例（125页）j避免多头需求预测;k加强库存管理;l消除不合理的短缺博弈现象：m提前回款期限：n实施渠道联合。18、怎样进行客户分析分析客户主要的避免多头需求预测：客户每个月所购买产品的总量、订单的频率、每个订单批量的大小、每个订单产品的种类以及让客户满意所需要的客户服务水平（CSL）19、怎样分析产品（服务）对于产品的形式来说，我们主要关注的是产品是撒装还是经过包装的。很多产品的质量和风险有关，这就需要特别的操作、包装、运输很存储。总的来说，提高客户定制的程度会把推-拉的边界延长。20、简答题2,3,4,5,6.实训题4 (139)需求聚合：是一种引起供应链可变性的最大的根源；产生的因素：一是提前采购，意思是客户在他们实际需要前就买进材料来获得较好的价格。另外一个“罪人”是储藏采购，意思是客户为了防止当前或预期的短缺而购买超出自己实际需要的材料；解决方法：可以把价格折扣基于总的订购量而不是每张订单的量。这同样可愿意鼓励客户大量购买，但却消除了客户扩大每张订单订量的动机。21采购的概念，作用，原则，方式p143概念：是指单位或组织基于生产、销售等目的，获取货物或劳务的交易行为。作用：（1）采购在成本控制中的应用:减低采购成本，提升利润，降低企业资产的基数，是资产回报率增长的幅度大于采购成本下降的幅度（2）采购在供应中的作用:随着客户越来越高的要求，而迫使企业必须按库存进行生产，库存费用增加，同时，激烈的市场竞争要求企业按生产订单进行生产，为了解决这一矛盾，企业只有将供应商纳入自身的生产经营过程中，减少供应链的物料及资金负担，减低成本。（3）采购在企业经营中的作用： 与供应商建立合作伙伴关系，将供应商看做自身企业产品开发与生产的延伸，可以节省资金，降低投资风险，有可以利用供应商的专业技术优势和现有的规模生产能力以最快的速度形成生产能力，扩大产品生产规模。原则：在确保合适的质量下，能够以合适的价格，在合适的时期从合适的供应商那里采购到合适数量的物资和服务。方式：按行业的生产环境划分：生产采购、按订单生产采购和按订单设计生产采购按采购对象划分：有形采购和无形采购按采购价格确定的方式划分：招标采购、比价采购和议价采购按采购的地域划分：国内采购和国外采购按采购手段划分：传统采购和现代采购22.JIT采购（准时制采购）：把合适数量、合适质量的物品、在合适时间供应到合适的地点，完美的满足用户的需要。23 表表3.2不同生产环境对应的生产及采购特点生产环境按库存生产按订单生产按订单设计生产作业方式流水线机群式或按工艺特点现场作业生产特点产品导向工艺导向项目或设计导向产品特点数量大、标准化程度高品种多、质量要求高单件小批量竞争优势低成本、及时交货高质量、按时交货专有技术及制造安装采购特点成批、标准化采购分类采购与管理技术性采购表3.3准时制采购和传统采购的区别比较项目准时制采购传统采购对供应商的选择方式较少的供应商，甚至只有一个，长期合作，降低成本，提高质量多头采购，供应商数目较多，价格竞争，短期合作对交货及时性的要求要求按时交货没有明确要求对信息交流的要求相关信息高度共享，保证信息的准确和实时性是信息共享为泄密，而加以控制和保密采购驱动因素分析订单拉动，同步化，及时化生产推动，补充库存制定采购批量策略小批量采购，减少生产批量，缩短生产周期强调批量经济，数量折扣一降低采购成本图3.37 采购流25.简答题2,3,4,5,6,72 采购的基本原则、采购方式上面有4 招标采购：指将物料采购的所有条件（如物料名称、规格、品质要求、数量、交货期、付款条件、处罚规则、投标押金和投标资格等）详细列明，邯郸呢过公告，投标厂商按照公告的条件，在规定时间内，交纳投标押金，参加投标。分为公开招标和邀请招标。它是当今最佳的采购方式，使供应商公平、公开、公正的竞争，价格合理。7采购组织设计：指为了完成企业的采购任务，保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则建立的采购团队。影响因素：人员安排、人数、职位、隶属关系、划分标准等。26.172页简答4,54 设置安全库存和客户服务水平之间的关系：客户服务水平越高，安全库存将呈指数级的增加，客户服务水平越高，安全库存量越高，成本提高，反之，客户服务水平越低，安全库存量越低，成本降低。5 安全库存：指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。作用体现在规避风险，提高客户服务水平27.176页多品种小批量，单一品种大批量多品种小批量型生产产品品种不单一，每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。物流特征1 物料被加工的重复度介于单件生产和大量生产之间，一般采用混流生产 2 使用MRP实训物料相关需求计划，以JIT实现客户个性化特征对生产过程中物料、零部件、成品的拉动需求 3 由于产品的设计和工艺设计采用并行的工程处理，物料的消耗定额容易准确制定，从而生产成本容易降低 4 由于产品品种的多样性，对制造过程中物料的供应商有较强的选择要求，从而外部物流的协调较难控制单一品种大批量：产品品种单一，产量大，生产重复度高，容易实现高效率，低成本与高质量，弱点是难以适应市场的变化。28.191页精益生产，分析推进式和拉动式模式的区别精益生产：利用杜绝浪费和无间断的作业流程，而非分批和排队等候的一种生产方式，以丰田汽车公司为代表的新的资本主义生产方式。其主要特征是对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。推进式和拉动式的区别：推动式强调的是市场供应量，拉动式强调的是市场需求量，主要不同点是推动就是先采购，再制造，再销售，拉动就是根据销售订单量来确定采购数量，推动的优点是接到订单后交货期缩短，缺点是需要有仓库来堆放原材料，而且一旦制造的产品销售不出去，则必须降价或采取其他方法销售，这样的话对于公司来说就是损失拉动的优点是根据订单来安排加工，灵活机动，不用积压库存，缺点是交货期长，而且如果不是总体销量有一定保证的话，供应链的成本比较高。29.配送模式，210页简答题4配送模式：定时配送、定量配送、定时定量配送、即时配送、快递配送P199配送作业的订单处理输出的单据：30.供应链设计原则，主要流程供应链设计原则：宏观：自顶向下和自底向上的设计原则、简洁性原则、互补原则、协调性原则、动态性原则、创新性原则、战略性原则。 微观：总成本最小原则、多样化原则、推迟原则、合并原则、标准化原则P213主要流程：1 分析市场竞争环境2 总结、分析企业现状3 针对存在问题提出供应链设计项目，分析其必要性 4 提出设计目标 5 分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架 6分析和评价供应链设计的技术可能性 7 设计供应链 8 检验供应链 9 实施供应链P21532、谈谈功能性产品和革新性产品的主要差别：功能性产品需求具有稳定性、可预测的特点。这类产品的寿命周期较长，但他们的边际利润较低经不起高成本供应链折腾。革新性产品的需求一般难以预测，寿命周期较短，但利润空间高。比较分析服务供应链与产品供应链的区别：主要区别来源于服务产品与制造产品的本质区别上。 具体区别在P218.33、链状供链模型，网状供应链模型，入点，出点，供应链子网链状供应链模型:供应链的各个成员企业构成链条结构的各个节点，物流、资金流和信息流构成供应链的连线。供应链管理通过前馈的信息流将供应商、制造商、分销商、零售商以及最终客户连成一个整体，对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动。网状供应链模型：广义角度看，网状模型理论上可以涵盖世界上所有的企业组织，而每一个企业都可以看作是它上面的一个节点，同时可以认为这些节点之间存在着供需关系。狭义角度看，网状结构的供应链模型对企业供应关系的描述很直观，适合宏观把握企业间的供应关系。入点与出点:物流进入的节点成为入点，物流流出的节点称为出点。供应链子网：将表示某个节点分解成很多相互联系的子节点，这些子节点之间存在着关联关系，由此构成一个网，这被称之为子网。34、案例分析4, 232页35、供应商的选择标准，供应商绩效考核的指标，供应商关系管理标准：分为短期标准和长期标准。选择供应商的短期标准主要有合适的商品质量、较低的成本、即时交货和整体服务水平好等指标。长期标准的四个方面：（1）供应商内部组织是否完善。（2）供应商质量管理体系是否健全（3）供应商内部机器设备是否先进以及保养情况如何（4）供应商的财务状况是否稳定。考核指标：成本控制;即时供货;质量可靠; 关系管理: 供应商关系管理正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，是用来改善与供应链上游供应商的关系的，是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案。36、1.谈谈选择供应商应该注意的问题：（1）选择有实力的供应商（2）选择一定数量的供应商（3）避免缺乏科学的选择方法。2.什么是供应商关系管理：供应商关系管理正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，是用来改善与供应链上游供应商的关系的，是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案。3.谈谈供应商考核的必要性; 供应商审核可以提高供应商品质能力，能够巩固供应商关系，并可以降低采购风险和成本。通过对供应商的审核，企业可以了解供应商优势与不足，并将审核结果作为选择供应商的依据。4.谈谈瓶颈类物资供应商的关系策略：解决之一瓶颈问题可以有两种方法。一方面企业要不断地开发新的供应商，寻找多个供应商渠道。对于产品价格可以放到考虑因素的后面，能保证及时供应是关键所在。另一方面，企业可以不断地修正自己，摆脱这类物资对自己的限制，将瓶颈类产品转换为一般物资，这样与瓶颈类物资供应商的关系转换为一般物资供应商的关系。5.战略性物资需要怎样的供应商策略：基于战略性物资的特点，与供应商应该建立战略性物资的供应商关系。战略伙伴供应商关系，不仅是企业生产经营过程中的合作伙伴，也是企业谋求发展的战略协作伙伴。37、库存管理的主要内容，供应链库存管理的主要策略主要内容：库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。它包括首先使顾客需求得到满足，合理确定库存补充的提前期，科学计划存储量及存储的产品种类，降低