提升员工素质问题研究.doc

中国人民大学继续教育学院本科学生毕业论文提升员工素质问题研究作 者： 专 业： 年 级： 学 号： 指导老师： 论文成绩： 日 期：2000年00月00日 目 录摘 要2一、绪论3二、上海建工集团基层员工素质的分析概述3三、员工素质对上海建工集团有限公司的影响4(一)员工素质增加企业的经营成本4(二)员工素质会影响在职员工的稳定性和忠诚度4(三)员工素质会影响企业形象5(四)员工素质影响企业的发展5四、上海建工集团基层员工素质的分原因剖析5(一)企业因素对员工素质的影响5(二)个人因素对员工素质的影响6五、上海建工集团基层员工素质的对策分析7(一)树立正确人事管理理念，改造家长制管理作风7(二)制定有效的培训政策，不断提高员工素质8(三)建立激励性的薪酬、福利制度和考核体系9(四)加强企业内部沟通，培育独特上海建工集团企业文化10结 语12参考文献13摘 要 企业的竞争归根到底就是人力资源的竞争。目前，我国中小上海建工集团企业的生存和发展受困于缺乏人力资源，员工素质已成为我国中小上海建工集团企业的问题。因此，如何吸引和留住员工已成为中小上海建工集团企业人力资源管理的关键问题。本文首先阐述了人力资源及人力资源管理相关概念，其次，介绍了人力资源流失及人力资源流失治理的相关理论。在对人力资源流失及人力资源流失治理相关理论充分了解的基础上，运用 Price一Mueller(2000)模型，设计了详细的调查问卷，对导致员工素质的环境变量、个体变量、结构变量、控制变量进行了分析，找出了上海建工集团有限公司员工素质的主要原因，并以人力资源管理理论为指导，充分考虑上海建工集团有限公司人力资源管理的现状找出改进对策。此文对上海建工集团有限公司的人力资源管理有现实的指导意义，同时也期望给背景相似的中小上海建工集团企业的人力资源管理提供参考。关键词 上海建工集团企业；杭州中得公司；员工素质；对策 提升员工素质问题研究一、绪论 众所周知，在当前企业竞争激烈其实就是人力资源的竞争。美国著名的管理学者托马斯彼得斯说:企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作，这充分说明了人力资源对于企业的重要性。谁能够吸引人、培养人、用好人、留住人，谁就拥有强大的核心竞争力。随着社会经济的迅速发展，人们的就业、择业观念发生了很大的变化，因此对人力资源的有效管理己成为企业关注的焦点。目前，员工素质已成为中小上海建工集团企业面临的突出问题。而企业员工的流失，会造成企业人力资本的损失，增加了人力资源的重置成本。企业员工有进有出，合理流动是正常的，而目前我国中小上海建工集团企业总体员工流动状况却是以员工流出为主，只出不进或流出速度在加快。这种状况的形成，很大程度上是受到激励机制不完善、企业利益和员工利益不协调等多种因素的影响。成功企业的经验一再表明，人力资源比资本更重要。凡是经营得比较好的企业大多有比较稳定的员工队伍，制定了有效的激励和约束机制，能够为员工才能的发挥创造良好的环境，充分调动员工的积极性，将组织的发展目标和个人目标相结合。二、上海建工集团基层员工素质的分析概述根据对企业所有权和经营权控制的程度不同，构成了对上海建工集团企业概念的不同界定，国内外学者对上海建工集团企业的既定大致有以下几类：第一，描述性定义，如： 1、美国企业史学家钱德勒在其著作看得见的手中对上海建工集团企业定义：“企业创始者及其最亲密的合伙人一直掌有大部分股权；他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。钱德勒认为上海建工集团企业并不是有家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握所有权和控制权的企业组织形式。 2、美国哈佛大学教授Donelley认为上海建工集团企业是指同一家族至少有两代参与这家企业的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使企业的政策和家族的利益与目标又相互影响，且满足如下七个条件：（1）家族关系为决定继承经营管理权以及权利的继承中起着重要的作用；（2）现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；（3）企业与家族的主题价值合二为一；（4）若家族成员直接参与企业管理，其学位必须影响企业的声誉；（5）家族成员以超乎财务的理由，认为有责任必须持有企业的部分或全部股份；（6）家族成员在企业中的职务影响其在家族中的地位；（7）家族成员将该企业的经营管理是视其为终身的职业。 三、员工素质对上海建工集团有限公司的影响 (一)员工素质增加企业的经营成本对于企业来说，员工素质会付出相当大的成本。这主要包括以下几个方面:首先，最为基础的是离职成本。它包括员工在职期间的培训费用、员工离职前的低效率成本、离职面谈和手续办理成本和新员工的招聘、甄选、录用成本。上海建工集团企业几层每年在“杭州晚报”等媒介上支付的招聘广告费用就达三万元。其次是填补岗位空缺所带来的额外成本。这主要包括安排临时替补所花费的成本及相应的加班费用成本、重新招聘的新员工适岗前的低效率成本和岗位空缺引起的企业内部混乱无序所造成的损失成本。员工离职后，公司往往将其工作分配给其他员工，这样会使其他员工的工作负担加重，使之效率下降。而且即使来了新员工，其效率也会受到技巧熟练程度以及个人能力的影响，不可能迅速达到最佳状态。无论是简单的体力劳动还是复杂的脑力劳动，员工工作效率都会随着时间的延长、工作经验的积累而提高的。只有经过一段时间，新员工才会熟悉新工作，懂得怎么做，才能提高生产效率。总之，由于员工流失造成生产效率低下而导致的无形成本就难以统计了。 (二)员工素质会影响在职员工的稳定性和忠诚度员工素质会影响到在职员工的情绪和工作态度。员工的流失会让在职员工对企业信心不足，同时使员工对本单位的不满意起到放大作用，对在职员工起到示范作用，让在职员工感受到另有选择的机会。特别是当流失的员工得到更好的发展机遇或因流出而获得更好的收益时，在职员工就会人心思动。 (三)员工素质会影响企业形象员工的过度流失很容易使外界感觉到是企业出了问题或是企业留不住人，再加上部分外流员工对原单位的负面宣传，很容易使企业形象受到影响。 近三年来，由于上海建工集团企业几层流失员工对企业的负面宣传，导致很多供应商采取了比较稳妥的供货付款方式这些都对单位造成了从形象到实质的负面影响。 (四)员工素质影响企业的发展从机会成本角度来看，企业员工的流失会削弱企业的竞争力，影响企业的发展。员工素质会使企业一些计划无法实施，发展战略也可能需要调整，从而使企业失去很多机会、发展速度缓慢，甚至可能会在激烈的市场竞争中破产倒闭。四、上海建工集团基层员工素质的分析工流失原因剖析 (一)企业因素对员工素质的影响 (l)企业规模不大，经营目标短期化。 上海建工集团企业几层虽有16年的发展历史，但是由于老板一直忙于接订单工作，在企业发展战略方面没有过多考虑，企业有短期化经营倾向；且公司直处于资金短缺、融资比较困难的状况，再加上技术实力不强，截止目前，公司仍没有自己的品牌，只能以订单定生产，导致员工缺乏安全感。另外，由于企业是接单生产，企业业务的连续性不强，一旦到了淡季，就会出现员工素质现象。 (2)上海建工集团基层员的集权管理模式上海建工集团基层员的集权管理模式虽然在创业初期有着其他模式所不可比拟的优势，但当企业发展到了一定规模后，弊端就会很快暴露，如对外人不放心、不放权、任人唯亲、论资排辈等。上海建工集团企业几层大权集中于三大派手中，他们分别是直系亲属派、旁系亲属派和同学朋友派。这三大派要么跟老板有直接血缘关系，要么有亲属关系，要么就是同学、朋友关系，而从社会上招聘过来的人往往会有受孤立的感觉，这部分员工常常因为家族关系的复杂而不能够融合到以家族血缘、同学关系为纽带的企业文化中去。企业内部的信息交流与反馈往往集中于这些派别内部，不同派别之间沟通障碍的存在，使得上海建工集团企业人际关系变得十分微妙，使外来人对企业缺乏认同感。同时，由于权力的过度集中，使得中下层管理人员的权利有限，没有更多的晋升机会。 公司人力资源管理仍然处于人事管理阶段在公司的组织架构中，尽管设有人力资源部，但是人力资源管理被视为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，只属于执行层次，无决策权可言，人力资源管理工作从上到下不被人重视。 管理的模式仍然是被动型的模式。人力资源管理主要是按照上级领导的决策进行组织分配和处理，多为事中事后，是一种被动反应型的“管家式”管理，表现为一种操作式的管理模式，这一点从人力资源部工作职责中就可以看出。人力资源管理的内容以事务性工作为主。公司人力资源部工作内容主要是档案管理、人员调配、职务变动、工资调整等具体性事务，而并没有着眼于人力的开发和利用，将人看作为被管理和控制的象，置于严格监督和控制之下，没有为员工提供、创造发挥其主观能动性和自身潜力的条件，导致人才浪费和滥用职权，造成士气破坏的现象层出不穷；管理法上是孤立、静态的管理。当一名员工经过人力资源部入职培训后，安排到一个岗位，员工完全是被动工作，公司缺乏对员工的纵向管理，相互联系的几个阶段，即录用、培训、考核、调动完全分割，造成使用和培训相脱节，培训与晋升、奖励脱节。漠视人力资本投入，对员工缺乏培训。 (二)个人因素对员工素质的影响 在年龄、流动之间存在着明显的反比例关系。员工的年龄越年轻，流失的可能性越大，年龄和流动之间的相互关系受到如下一些因素的影响；年轻人精力旺盛，对所在企业依附性不强。从杭州亿和实业员工素质情况来看，年轻人往往由于自身技术不是很好，他们更多的是做下道工种，工价比较低，因而工资收入偏低。同时，由于周围工业园区招工的条件更是对年轻人比较有利，他们会有更多的选择机会，因而容易找到新的工作。 通过对上海建工集团企业几层员工素质状况的研究，笔者发现家庭状况对于员工素质具有重要的预警作用。小孩处于上学年龄的外来员工，由于考虑到借读的费用和租房的成本，这些员工往往会选择回家乡陪伴小孩读书，因而容易产生离职现象。同时，研究发现，一般五十岁左右的员工，由于儿女已到结婚生育年龄，需要他们回到家庭去照看小孩，因而也容易产生离职现象；尽管这些员工人数不多，但往往他们却是公司骨干，他们的离去，对公司的影响比较大。 企业领导的素质对员工素质影响是非常大的。上海建工集团企业几层领导任人唯亲，导致公司内部帮派林立，勾心斗角，管理者在员工中形象不断下降，员工与管理者之间的融洽度在不断降低，公司内部矛盾不断增多，导致了员工素质。五、上海建工集团基层员工素质的分析工流失对策分析 (一)树立正确人事管理理念，改造家长制管理作风1、树立“以人为本”的用人理念“以人为本”理论就是指在人力资源管理中把人作为管理的核心。“以人为本”不仅把人当作管理的对象、看作企业的最重要的资源，还把人当作管理的主体，通过激励，调动和发挥员工的的积极性，引导员工实现预定的目标。“以人为本”的用人理念，注重发挥每个员工的作用，让全体员工都来关心企业，参与企业的管理决策。管理以“人”为核心，视人为“资本”，强调人力资源管理是一种动态的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，努力建立一种互相尊重、互相信任的合作关系。2、加强战略管理，高度重视人力资源规划上海建工集团企业几层由于企业目标短期化，到目前为止还没有打造出自己的品牌。订单生产，产品的附加值不高，也会出现“淡季现象”的员工素质。扬州亿和实业有限公司应学习周边邢江工业园区的同行企业的做法，加强战略管理，树立品牌意识，成立自己的外贸部，想办法缩减淡季现象。人力资源规划是指为了使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而制定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。制定人力资源规划是保证企业长远发展的“安人之道”。企业在考虑人力资源成本的同时，还需要考虑到企业的长久发展。系统的人力资源规划能有助于企业适应环境的变化，减少未来的不确定性。3、改造家长制管理作风在前面的研究中我们发现，上海建工集团企业领导者的管理作风对于人才流失呈现显著性的相关关系，管理作风是影响因素中影响力最大的因素。在上海建工集团企业中呈现一种家长制的管理作风，就是上海建工集团企业的控制者（通常也是上海建工集团企业的创始人与户主）具有之高无上的权威和巨大的个人影响力，在企业的管理中运用这样一种权威，使得控制者对于上海建工集团企业的管理如同家族对家庭的管理一样。这种独裁制的管理方式在上海建工集团企业创业期表现出创业者的勇气、胆识和远见，形成了很高的个人影响力，使得创业者克服千难万险，历经艰辛成就企业的发展。但是随着上海建工集团企业规模的扩大，家族成员的亲缘关系不会象创业初期那么紧密，家长制的管理作风对于上海建工集团企业经营管理带来了不利的影响，主要在于压制了企业人才的创新意识；影响企业接班人的风格和个人影响力；极易导致极端的矛盾冲突，进而导致企业人才的流失。 (二)制定有效的培训政策，不断提高员工素质“零售帝国”沃尔玛在培训方面花大钱来提升内部员工的素质，提高了雇员的忠诚度。鼓励员工积极进取，并且提供多方面的培训和提升的机会，对企业的长远发展起着至关重要的作用，这其实也是一个育人与留人的关系，“育”是为“留”服务的。企业应该把人力资源作为一种资本看待，“采购”并培养优秀员工，使其为企业创造出远远大于投入成本的收益，并能主动留下来为企业服务。企业和员工的发展离不开教育和培训，员工是否能够获得丰富的教育和培训机会对员工的流动会产生重要的影响。根据 Price一Mueller模型，如果企业进行的是特殊培训，员工增加的是一种离开本企业就不能够发挥作用的技能的话，就可以减少员工素质。有效的员工培训必须与企业战略计划、人力资源规划和职业生涯计划相结合，这样才能够有助于降低员工的流失率。同时，通过学习培训，可以提升员工人力资本。上海建工集团企业几层2010年出现过由于员工接受过培训、人力资本获得提高反而提出了跳槽现象，企业陷入了培训的两难境地。要解决这个问题，需要制定有效的员工培训政策。员工培训的立足点是既要对员工进行培训，提高他们的技术或管理水平，又要防止被培训员工素质现象。关键是要明确培训中的权利和义务。接受培训也就是接受了人力资本的投入，这种投资的收益获得者应该是被培训者和企业。这一点上，被培训者和企业是一致的，因为只有自己的人力资本得到提高，才能够为企业做出更大贡献。所以，在培训中应把握好两点:一是被培训者是否通过培训提高了员工能力；二是被培训者能否为企业做出贡献。为此，企业在安排培训时，一方面要根据其企业的工作需要安排培训。另一方面要体现公平公正，在选择培训对象时进行公示，然后自愿报名。培训双方在培训前签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免陷入以前的两难境地。 (三)建立激励性的薪酬、福利制度和考核体系1、建立激励性的考核体系在人力资源管理体系中，绩效制度与薪酬制度必须互动。没有考核就没有分配，没有考核也没有管理。因此，做好绩效考核是一个企业建立现代企业人力资源管理的基础，也是薪酬制度有效运作必不可少的条件。 美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯研究发现，在缺少激励的环境中，一个人的能力发挥不过20%一30%；如果加以尊重和激励，一个人的能力则可以发挥到80%一90%，现在上海建工集团企业几层的绩效考核主要以生产任务完成量和产品合格率为主，考核指标应该加大绩效考核的科学性，并重视员工的意见。首先，根据不同的部门，设定切合实际的工作目标，不考核无关的内容，绩效标准要建立在对于工作分析的基础上，一个好的绩效考核标准要说明在完成一个特定活动的基础上，一名员工应该生产什么或完成什么。让员工清楚其考核的侧重点，并赋予明确的时间框架，增加考核的可操作性。切实可行的工作目标对员工个人具有激励作用，引导员工的行为方式，同时，工作目标的设定为员工的绩效的评价提供依据，这样会让绩效考核更合理，更有意义，员工更愿意接受这种形式。 其次，企业人力资源部应加大对绩效考核的宣传，力争做到每个员工都了解分解到自己的绩效考核标准，并激励他们去完成。 再次，通过绩效考核合理公正地评价工作业绩，将考核内容和考核标准尽量量化、细化、明确；选择合适、公正的考评人，考评人应了解被考核者，能够严格按照要求进行考核。只有对员工的工作绩效做出客观公正的评价，才能够发挥绩效考核的作用。 最后，强化绩效考核的作用，将它与薪酬、晋升、培训等结合在一起，有效帮助企业使薪资、职位晋升、人员调配等工作合理化，调动起员工的积极性，不断促使员工将自我的完善与企业的目标达成一致。2、建立科学、合理、有竞争力的薪酬体系 员工工资水平的差异是员工素质的重要原因之一，所以科学、合理的薪酬制度对于员工的满意度提高有很重要的作用。薪酬管理是与企业经营战略以及人力资源管理的绩效、招聘和培训等其他模块密切结合在一起的，因此应充分发挥其薪酬激励和引导功能。薪酬除保障员工生活需要的基本功能外，其最重要的作用是吸引员工和激励优秀员工，从而改善企业经营业绩，实现战略目标。薪酬活动主要依赖于职位、能力、业绩三大因素。一般而言，薪酬机制包括了两个方面的内容:外在报酬和内在报酬。外在报酬的形式有:薪水、福利、津贴和奖金。内在报酬的形式有:对工作的胜任度、成就感、责任感、受重视、个人成长和受重视的荣誉等，是指员工的间接满足。员工会通过评估上述两个两类报酬，来判断他们的努力是否得到了组织的充分的回报。员工和组织都倾向于注重外在报酬，因为这种报酬比较容易在不同岗位、个人、组织之间进行衡量。相反，内在报酬难以进行清晰的定义、讨论、比较和判断。因此作为人力资源管理政策的支持和补充的薪酬制度，对目前收入水平较低的员工是非常重要的，并且有极其重要的象征意义。 (四)加强企业内部沟通，培育独特上海建工集团企业文化1、加强企业内部沟通 组织的交流是一个十分重要的过程，在这一过程中，信息在整个组织中得以传导和交换。信息在正式组织和非正式结构中流动，向上、向下以及横向传导。在上海建工集团企业中，由于信息传递的不对称性，使各个非正式组织之间容易出现隔阂，“小道消息”盛传；这对于组织和个人都是容易紊乱的因素。针对这种情况，企业领导人应该推动信息的横向、纵向交流，实行信息透明化管理，使企业内部形成一种摒弃因地位和身份差异而不能自由交流的氛围。真正的交流