2013年10月自考《绩效管理》.doc

第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理绩效：是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越的完成所负责任，而达到不同阶段成果，以及在实现的过程的行为表现绩效的特性：多因性、所维性、动态性。绩效管理：是指管理者和员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的特点：1、目标导向2、强调发展3、以人为本4、系统思维5、注重沟通绩效管理的目的：战略目的：1、绩效管理可以有效地推进战略实施；2、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；3、绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力；管理目的：1、绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；2、绩效管理可以节约管理者的时间成本；3、绩效管理可以促进有效的沟通；开发目的：1可以开发优秀的员工，通过对员工进行甄选和区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。信息传递目的：为人力资源规划提供信息。档案记录目的：有助于组织收集信息绩效管理的作用：对企业的作用1、奠定企业战略目标实现的基础2、增强企业计划管理的有效性3、提供企业价值创造循环的动力4、建设企业文化的有效工具。对员工的作用1、使员工获得工作状况及业绩反馈2、提高员工工作效率3、促进员工能力提高和职业发展。对管理者的作用：1、帮助管理者实现管理目标2、提高管理者的管理技能3、节约管理者的时间绩效管理的典型模式：1、德能勤绩式2、检查评比式3、共同参与式4、自我管理式第二节绩效管理的发展历程绩效管理思想的历史沿革：20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。1 观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统（代表：罗杰斯、布雷德拉普）2 观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统（代表：安史沃斯、史密斯）3 观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。绩效管理应用的发展：1、19世纪20世纪初成本绩效的管理时期2、20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期3、20世纪90年代至今绩效管理创新时期中国绩效管理发展历史：1、第一阶段 奖勤罚懒（20世纪60、70年代）2、第二阶段 主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）3、第三阶段 德能勤绩（20世纪80年代末至90年代初）4、第四阶段 科学考核（20世纪90年代中期至今）第三节绩效管理的体系绩效管理的基本流程：1、绩效计划2、绩效实施3、绩效评价4、绩效应用5、绩效改进绩效管理的关键决策：1、评价什么2、评价周期3、谁来评价4、评价方法5、评价结果应用 各级管理者的角色和职责：人力资源部：1、设计绩效考核体系2、为参与绩效考评的评估者提供培训3、监督和评估绩效考核体系的实施。 高层管理者：战略方面的职责：1、指明公司的方向，确定公司的未来发展2、承担公司发展所必须承担的风险3、倡导并执行公司文化及价值观。在员工方面的职责：1、奖励和鼓励员工的出色工作2、发现和培养公司未来的高层管理。一线经理的角色和职责：1、及时主动告知员工的表现 ，帮助员工发挥最大潜能，达到公司业绩目标2、帮助员工获得成功的辅导，以便员应对潜在问题和挑战。3、帮助员工改进和提高能力的辅导，加强某一特定领域的业绩表现，以达到公司对其业绩要求4、员工表现出色时提供辅导，鼓励员工保持良好的工作表现主管人员的角色和职责：员工方面：1、指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作2、提供员工完成任务所必须的有关资源3、帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能4、排除员工在完成任务中所遇到的障碍5、为员工规划良好的职业发展。对公司方面：1、对上级和公司目标负责2、对公司业务负有不可推卸的责任3、是公司完成目标的中坚力量4、是公司和员工沟通渠道的中间体5、保证公司政令的畅通优秀绩效管理系统的特征：1、恰当的激励机制2、正激励和负激励应平衡3、使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致4、绩效管理体系设计的全面性5、系统的绩效管理具有一定的前提条件6、执行力强，注重绩效辅导和绩效沟通7、绩效考核注重考核和过程控制的平衡8、双向沟通9、以人为本第四节绩效管理的误区绩效考核与绩效管理的联系与区别：1、绩效考核：是根据企业的经营目标，对员工个人或小组的工作状态及结果进行考核与评价，并对结果进行反馈的过程2、绩效管理是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高员工绩效，以达到提高企业整体绩效的目的。它侧重于信息沟通和提高绩效3、绩效管理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核的拓展4、绩效考核是绩效管理过程的一个环节，只回顾过去，对未来考虑较少，只关注结果，主要对绩效进行监督。实现绩效考核到绩效管理的转化的条件：1、实行战略管理2、形成合力的组织体系3、拥有扎实的管理基础工作4、具备绩效导向的企业文化绩效管理的实践问题：1、人力资源经理和直线经理定位不明2、绩效管理与战略目标相脱节3、绩效指标缺乏科学性4、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效5、忽视绩效面谈和绩效反馈6、绩效评估结果没能得到切实的运用第二章绩效管理的基础第一节绩效管理的一般理论基础控制论：1、诞生标志：1948 美 诺伯特维纳发表了控制论2、主要思想：是具有方法论意义的科学理论，是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流。3、核心问题：反馈对系统的控制和稳定起着决定性作用4、对绩效管理的影响：通过控制活动能提供用来调整目标与手段的反馈信息系统论：1、主要思想：它是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的一门新兴科学。2、核心思想：是系统的整体观念3、对绩效管理的影响：A、有助于从完整、系统、全面的角度去分析、研究绩效管理B、有助于研究绩效管理各环节之间的关系及相互影响C、有助于从战略角度对绩效管理进行全面研究，准确定位绩效管理在企业整体中的位置及与企业总体目标的关系。4、系统论的基本特征：A、集合性：是系统最基本的特征B层次性：组织绩效、部门绩效和员工绩效C、相关性 5、绩效管理新特征：整体性、集合性、相关性、目的性、环境适应性信息论：1、主要思想：是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收、储存的一门新兴学科2、对绩效管理的影响：信息论的基本原理在绩效管理中应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。第二节绩效管理的直接理论目标管理理论：产生：20世纪50年代，美 彼得德鲁克在管理实践中提出目标管理理论。主要思想：1、企业任务必须转化为目标2、目标管理是一种程序3、分目标就是总目标对他的要求，也是对总目标的贡献4、管理人员、个人依据设定的目标进行自我管理5、企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据分目标进行的。与绩效管理关系：绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。20世纪80年代曾经进入一个以“目标管理”为核心的时期目标设置理论：思想：探讨了目标具体性、挑战性、绩效反馈的激励作用；指出明确的目标能提高绩效。目标设置与目标管理对比：相同：都提倡具体的目标和绩效反馈。参与问题不同：目标管理极力主张参与，引导员工建立更难达到的目标； 目标设置表示给下属指定目标效果一样好。与绩效管理关系：目标的明确性和目标实现的难度会对组织的绩效产生重要影响。这些因素包括对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意度、高绩效循环模型等激励理论：思想：是关于激励的基本规律、原理、机制、方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。是行为科学的核心理论，又是管理心理学、组织行为学的重要内容。四种模式及与绩效管理的关系1、需要激励模式：需要通过绩效管理实现，员工有期待绩效管理内心愿望；（马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论。2、动机目标激励模式：绩效管理目标制定适当。（弗鲁姆的期望理论）3、权衡激励模式：在绩效管理下更能使员工感受公平，发挥潜能。（亚当斯的公平理论，也叫社会比较理论）4、强化激励模式：绩效评估过程本身就是绩效为基准的正强化、负强化过程，符合强化激励模式思想。（斯金纳的强化理论）成本收益理论：思想：管理活动是一种价值产出。与绩效管理的关系：1、就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业根据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化是支持绩效管理2、就企业而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益之和，只有这样才存在实施绩效管理的经济学理由。组织公平感理论：含义：指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策、措施的公平感受：可以划分为两个层面：一是组织公平的客观状态；二是组织公平感自身。员工公平感来自于分配公平感、程序公平感、互动公平感。与绩效管理的关系：绩效评系统的三项原则：公平解释的原则、平等对话的原则、相对稳定原则。绩效考评系统建立的六大机制：1、员工参与机制2、自我评定机制3、反馈机制4、申诉机制5、监督机制6、绩效信息收集系统权变理论：与绩效管理关系：绩效管理体系必须建立在企业内、外环境进行分析的基础上，并随环境变化适时调整。1、在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身特点，避免绩效管理工作的简单化、一般化2、在绩效管理体系的设计上，应注意和不同企业文化环境相结合第三节绩效管理的管理根基组织文化：指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。组织文化的类型：1、长期导向的文化、2、开放沟通的文化3、关心员工成长的文化4、关注结果还是关注过程人力资源文化的分类：1、漠不关心的人力资源2、严厉的人力资源文化3、富有爱心的人力资源文化4、一体化的人力资源文化绩效管理对组织文化的影响：1、强化作用2、构建作用工作分析：又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率工作分析的原则 ：1、科学原则2、系统原则3、动态原则4、目的原则5、参与原则6、经济原则7、岗位原则8、应用原则工作分析对人力资源管理的意义：1、工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据2、工作分析对人员招聘、选拔与调整具有指导作用3、工作分析有利于人员培训与开发工作的进行4、工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准5、工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度6、工作分析有利于职业生涯规划和管理工作分析对绩效管理环节的作用：1、职位描述是绩效目标评估指标的来源2、职位的工作关系决定了绩效评估的关系3、工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式第三章基于战略导向的绩效管理体系第一节战略及相关概念战略的定义：1、目标+手段2、问题+问题解决方案3、基于核心能力4、差异化的选择与定位战略性人力资源：即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。战略性人力资源管理的特点：1、在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，给企业带来巨大利润2、在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作3、在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人情况，为其做好职业生涯设计、不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能4、在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值5、在管理手段上，人力资源信息利用计算机自动生成结果，及时准确提供决策依据6、在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策战略性人力资源管理与传统人事管理的区别：1、战略性人力资源管理以人为核心，视人为资本，传统人事管理以事为中心，视人为成本2、战略性人力资源管理是企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，传统人事管理属于企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献3、战略性人力资源管理可以灵活的按照国际及地方人事规定、制度结合企业实际情况制定合理的人力资源政策及体系，确保企业实现经营战略目标，传统人事管理主要是制度的执行，没有制度的制定及调整权。4、在具体职能方面，战略性人力资源管理和传统人事管理业有着明显的区别5、战略性人力资源管理体现企业全员参与人力资源的管理特色，传统人事管理基本上是单兵作战6、战略性人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，传统人事管理价值体现主要是规范性性及严格性7、传略性人力资源管理强调在企业整体经营中的重要地位，侧重边个管理和人本管理，属于预警式管理模式，传统人事管理侧重于规范管理和事物管理，属于事后管理战略性绩效管理：是指对企业的长期战略制定实施过程及结果采取一系列的方法进行考核评价，并辅以相应的激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位发生联系并适时进行监控的体系使战略性绩效管理成为现实：1、建立战略目标体系2、上下结合制定公司战略3、战略实施过程的适时绩效考核评价4、多指标透半透明的评价方式影响员工绩效的因素有两类：个体因素和环境因素.个体因素：员工的个性、技能、能力、知识和经验。环境因素：工作环境和社会环境第二节绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理的战略地位：1、确定企业核心竞争力2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统3、绩效管理与多远主体企业组织需要绩效管理:a.绩效管理是企业实施其战略的载体b.绩效管理是构建和强化企业文化的工具c.绩效管理是企业价值分配的基础d.绩效管理是提升企业管理的手段。企业管理层需要绩效管理a.绩效管理为管理者提供了一个将组织目标分解，传递给团队和员工，并获得他们对目标认同，以及共同努力向目标奋斗的机会b.绩效管理可以使管理者通过绩效沟通与辅导，使员工了解工作重要性，管理者通过授权，可以抽身关注更高的目标，谋求更大的发展。企业员工需要绩效管理：a.绩效管理可以让员工了解自己的不足，从而提高自己的绩效b.绩效管理可以让员工提供公平竞争的机制，使员工获得绩效提高的同时，获得优厚的报酬和发展机会绩效管理与其他人力资源管理系统的关系：1、针对绩效管理，工作分析主要收集 三个方面的信息：职位资格、职位责任、职位标准2、针对绩效管理，职位评估主要三大要素评价职位等级：职位责任大小、职位责任范围、职位责任程度3、针对绩效管理，薪酬评估着重于关于固定收入、浮动收入、福利体系4.绩效管理与人员招聘还有密切关系。侧重人的绩效和行为。第四章绩效计划第一节绩效计划概述绩效计划：是领导和下属就评价周期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的一个过程绩效计划的流程：1、绩效计划的制定2、绩效计划的实施3、绩效计划实施效果的反馈4、绩效计划的修正5、新的绩效计划绩效计划的主体主要由人力资源管理专业人员、员工的直接上级和员工组成绩效计划的制定流程：1、准备阶段（组织信息、部门信息）2、绩效标准（工作说明书）3、绩效目标（绩效目标类型、工作要领）4、沟通（沟通原则、沟通内容）5、审定（对初步形成的计划进行审定和确认）绩效计划制定的原则：1、与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则2、突出重点原则3、可行性原则4、全员参与原则5、足够激励原则6、客观公正原则7、综合平衡原则8、职位特色原则绩效计划管理中存在的问题：1、绩效计划制定中，有效的计划要从组织的实际情况出发，不可过高或过低2、绩效计划实施过程是全员参与 ，主动沟通改进3、绩效计划实施效果反馈是双向沟通，而非单项沟通4、绩效修正过程中，修正过程全员参与，提出意见改正，不应局限于表面现象讨论第二节绩效目标的确定绩效目标制定考虑的要素：1、部门战略规划2、往年的绩效目标和结果绩效目标的重要性：1、为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理2、有助于员工了解自己的工作在组织中的价值3、为绩效实施和绩效评价提供主要的依据绩效目标的组成：绩效内容和绩效标准；绩效内容包括：绩效项目和绩效指标;绩效项目是绩效的维度，由工作业绩、工作能力和工作态度；绩效指标是绩效的精度，指的是绩效项目的具体内容。绩效目标的类型：1、定量目标与定性目标2、短期目标与长期目标3、一般目标与创新目标4、行为目标与结果目标绩效目标的制定原则：1、目标是具体的2、目标是可衡量的3、目标是可达到的4、目标是公司与部门目标高度相关的5、目标是以时间为基础的第三节绩效评价指标体系的设计一、绩效评价指标一般由评价指标、指标标准、评价尺度和指标的权重四个部分组成评价指标体系设计的步骤：1、分解组织目标，确定岗位职责2、确定工作要项与工作要求3、建议评价指标组合4、设置评价指标的优先顺序5、确定评价指标的标准6、建立评价指标的评价尺度绩效评价指标：指的是被评价者的绩效（工作态度、工作行为、个人能力，业绩等因素）进行评价的各项目绩效评价指标的构成要素：指标名称、指标编号、指标定义设置绩效评价指标的基本要求：1、战略一致性2、指标内涵清晰明确3、指标独立性4、指标具有针对性5、指标具有可测量性绩效评价指标的类型：1、业绩、能力、态度类指标2、目标指标和挑战指标二、绩效评价指标标准：绩效评价标准的要求：1.标准是基于工作而非基于工作者2.标准是可达到的3.标准是为人所知的4.标准是经过协商制定的5.标准要尽可能具体而且可以衡量的6.标准有时间的限制7.标准是可以改变的绩效评价标准体系的特征：完整性、协调性、比例性绩效评价标准的类型：1、定量标准和定性标准2、基本标准和卓越标准三、绩效评价指标权重绩效评价指标权重的方法：1、经验判断法2、重要排序法3、对偶比较法4、倍数加权法5、层次分析法四、绩效评价尺度绩效评价尺度：是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具，它是在绩效标准指导之下用来度量实际的一把尺子。绩效评价尺度由一般标志和标志两方面组成绩效评价尺度的类型：1、量词式标度2、等级式标度3、数量式标度4、定义式标度第五章绩效实施第一节绩效实施概述绩效实施：是指员工根据已制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展状况对绩效计划进行适当调整的过程。绩效实施是一个动态变化的过程；绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；绩效实施结果为绩效评估提供依据绩效实施的必要性：1、绩效实施是绩效计划实现的保证2、绩效实施可以对绩效计划进行调整3、绩效实施是绩效管理的主要环节第二节持续的绩效沟通绩效沟通的作用：1、绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的2、绩效沟通时提供考核制度效率的基础3、绩效沟通有助于提高工作效率和满意度绩效沟通的内容：1、了解工作情况2、适时进行反馈3、全程实施辅导绩效沟通的阶段：1、准备阶段的绩效沟通（传播理念）2、前期的绩效沟通（目标认同）3、中期的绩效沟通（克服障碍）4、后期的绩效沟通（指导激励）绩效沟通的渠道：1、向下沟通2、向上沟通3、双向沟通4、绩效反馈绩效沟通的方法：正式沟通和非正式沟通；正式沟通又分为书面沟通、管理者与员工的定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾书面报告的优点：1、节约了管理者的时间2、解决了管理者和员工不在同一地点的问题3、培养员工边工作边总结，进行系统思考4、培养员工的书面表达能力5、可以再短时间内收集大量信息。缺点：1、信息单向流动2、容易流于形式3、适用性有限定期面谈的优点：1、沟通程度深2、可以对某些不便公开的事情进行沟通3、员工容易对管理者产生亲近感，气氛融洽4、管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，沟通障碍少。缺点：1、面谈容易带有个人感情色彩2、难以进行团队间的沟通团队会议的优点：1、便于团队沟通2、缩短信息传递的时间和环节。缺点：1、耗损时间长，难得取得时间上的统一性2、有些问题难以在公开场合进行讨论3、容易流于形式，走过场4、大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过渡非正式沟通的优点：1、形式多样，时间地点灵活2、及时解决问题，办事效率高3、提高员工满意度，起到很好的激励作用4、增强员工与管理者的亲近感，利于沟通。缺点：1缺乏正式沟通的严肃性2并非所有情况都可以采用非正式沟通绩效沟通的步骤：1、营造和谐氛围，鼓励员工主动交流2、阐明管理者的需要3、付诸行动4、进行协调式沟通绩效沟通的技巧：1、坚持绩效训诫的原则2、慎用评论和批评3、不要轻易挑衅性提问4、避免不适当的劝告和肯定5、不要贸然提供建议和命令6、注意语言使用的技巧7、不要言过其实8、注意态度的评估9、要言之有物10、巧妙的处理争执第三节绩效信息的收集与分析绩效管理系统信息分类：组织层面的信息和个人层面的信息组织层面的信息：长期战略发展计划、经营计划；个人层面的信息：以行为为基础的信息、以结果为基础的信息信息收集与分析的目的：1、提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础2、及时发现问题，提供解决方案3、对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性的提供培训与再教育4、在发生法律纠纷时为组织的决策辩护信息收集与分析的意义：1、信息收集是绩效管理工作的基础环节2、绩效信息有助于提高管理效率3、绩效信息是决策的依据4、绩效信息是解决各种纠纷的依据绩效信息收集常见的误区：1、绩效管理与日常管理割裂2、绩效信息跟踪记录不全3、绩效信息不能体现指标内容绩效信息收集的主体：1客户2、总经理3、员工4、管理者或直线主管5、同管理者的部门和相互关联的经理和员工6、供应商绩效信息来源：1、现存的数据2、临时调查数据3、初加工信息；数据的载体有文档、电子版本绩效信息收集的方法：1、考勤记录法2、生产记录法3、项目评定法4、关键事件记录法5、减分搜索法7、观察法8、工作记录法9、他人反馈法绩效信息的收集原则：1、有目的的收集信息2、让员工参与收集信息3、抽样法收集信息4、将事实与推测区分开来5、简繁适度原则第六章绩效考核第一节绩效考核概述绩效考核：通常被称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤的考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程绩效考核的类型：1、按考核时间划分：定期考核（日、月、季、年考核）和不定期考核2、按考核性质划分：定性考核（主观考核）和定量考核（客观考核）3、按考核目的划分：例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核4、按考核主体划分：上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核 ，以及综合立体考核5、按考核对象划分：员工考核和干部考核6、按考核形式划分：口头考核和书面考核、直接考核和间接考核、个别考核和集体考核7、按考核方法划分：绝对标准考核和相对标准考核8、按考核内容划分：特征导向型、行为导向性、结果导向性绩效考核的意义：对员工而言1、考核为员工晋升、降职提供依据2、绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展需求3、绩效考核为薪酬决策提供依据4、绩效考核是人员激励的手段。对组织而言：1、绩效考核是实现组织目标的有效工具2、通过绩效管理改善组织整体运营管理3、为下期的绩效指标完成做准备绩效考核的实施程序：从组织层面的实施流程（纵向程序）1、以基层为起点，有基层部门的领导对直属下级进行考核2、基层考核之后，则会上升到中层部门的层次进行考核3、待逐级上升到组织领导层时，再由组织所隶属的上级机构，对组织高层进行考核。员工层面的实施程序：1、人力资源部组织考评工作2、员工自我考核3、直接主管考评4、间接主管考评5、汇总考评资料6、直接主管与员工沟通7、部门上交考评资料8、人力资源部审核资料并运用绩效考核的信度与效度：信度：是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相似的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。信度指标分为：稳定系数、等值系数和内在一致性系数信度的判断方法：重测方法、考核者内部信度测量、考核量表的内部信度测量效度：是指考核结果与整整的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西，它强调绩效考核方法测量人的能力的和实际绩效内容的准确性程度效度的判断方法：内容效度、预测效度、结构效度绩效考核的原则：1、客观公正原则2、公开性原则3、严格性原则4、及时反馈原则5、差别界限原则6、单头考核的原则7、定期化和制度化的原则8、针对性原则绩效考核误差的类型：1、晕轮误差：是指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，从而造成以偏概全，产生评估误差。2、逻辑误差：指考核者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差3、首因误差：也称第一印象误差，指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现所产生的延续性影响4、近因误差5、宽大化倾向和严格化倾向6、趋中化倾向7、个人偏见误差8、对比效应9、溢出误差避免考核者误区的措施：1、科学选择考核主体2、对考核主体进行必要的培训3、选择正确的绩效考核方法4、及时有效的调整绩效考核体系第二节绩效考核主体绩效考核主体选择的要求1、绩效考核主体的选择有助于实现考核的目的2、绩效考核主体应对所考核人员的工作情况有一定了解3、注重主管的主导性作用绩效考核主体的类型：1、主管考核2、同事考核3、自我考核4、下属考核5、客户考核6、专家考核直接主管考核的优点：1、直接主管与员工比较熟悉，对员工考核能够做到全面、科学2、考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好的沟通，了解其思想，发挥其潜力3、可以增加主管在员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行4、能够增加主管的责任心。缺点：1、直接主管掌握切实的奖惩权，员工有心里负担，不保证考核的公正客观2、直接主管容易就个人喜好影响考核结果的客观性和公正性。适用于各类型员工的考核工作自我考核的优缺点：优点：1、员工自我考核有利于考核信息的全面性2、自我考核具有建设性，会使工作绩效得到改善3、自我考核能都极大的促进员工的工作积极性。缺点：1、有倾高现象存在2、员工自我考核影响主管的考核。自我考核的适用范围：针对业绩展开的情况第三节绩效考核的内容绩效考核内容的选取原则：1、与企业文化和管理理念相一致2、对考评内容进行分类3、不考评无关内容4、考核要有侧重第七章绩效反馈第一节绩效反馈概述绩效反馈：是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法，双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时管理者者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约反馈是一个双向的动态过程，由反馈源、所传送的反馈信息、反馈接受者三部分组成绩效反馈的作用：1、绩效反馈在考核者与被考核者之间架起来一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正2、绩效反馈是提高绩效的保证3、绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力绩效反馈的分类：1、按反馈方式分：奖惩、语言沟通及暗示2、按考核者的参与程度分：指令式、指导式、授权式3、按反馈的内容和形式分：正式反馈和非正式反馈绩效反馈的步骤：1、制定绩效面谈计划2、做好绩效面谈准备3、被考评人述职4、考核人对被考核人预评估5、考核人与被考核人双向沟通6、有分歧，提出仲裁7、仲裁意见8、确定被考核人年度绩效考核得分9、考核双方商讨绩效改进计划10、倾听被考核人对工作的建议及其他方面的意见11、填写岗位责任考核书绩效反馈的基本原则：1、经常性原则2、对事不对人原则3、多问少讲原则4、着眼于未来原则5、正面引导原则6、制度化原则第二节绩效反馈面谈绩效面谈：指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论绩效面谈的意义：1、有助于正确评估员工的绩效2、有助于探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划3、有利于管理者向被管理者传递组织的期望4、有助于员工形成个人绩效合约绩效反馈面谈的原则：1、建立并维护彼此之间的信任2、清楚说明面谈的目的和作用3、鼓励员工多说话4、注意全身心的倾听5、避免对立与冲突6、集中于未来而非过去7、集中在绩效，而不是性格特征8、找出待改进的地方，制定具体的改进措施9、该结束时立刻停止10、以积极的方式结束面谈绩效反馈面谈的内容：1、工作业绩2、行为表现3、改进措施4、新的目标绩效反馈面谈的方法：1、倾听法2、说服法3、解决问题法绩效反馈面谈的类型：正面反馈（真诚、具体、建设性）和反面反馈（汉堡方法和BEST反馈）绩效反馈面谈的技巧：1、积极倾听的技巧：（1、使用目光接触2、展现赞许性的表情和恰当的面部表情3、注意倾听，不要多说4、避免中间打断员工5、复述6、避免分心的动作或举动。）2、表达的技巧3、体态语言的恰当表达4、适时询问员工的看法5、结束面谈的技巧绩效反馈面谈的注意点：1、具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断2、要客观、准确的描述员工行为所带来的后果3、从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法4、与员工探讨下一步的改进措施。激发绩效反馈面谈的潜在作用1、在评价面谈之前让员工本人对个人的绩效进行自我评价2、鼓励员工积极参与绩效反馈过程3、多问少讲，积极的倾听4、避免偏见与先入为主5、通过赞扬肯定员工的有效业绩6、把重点放在解决问题上7、将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上8、反馈应具体9、尽量少批评10、制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期11、确保理解第八章绩效考核结果的应用第一节绩效考核结果应用概述绩效考核结果应用的原则：1、以人为本，促进员工科学、全面、可持续的发展2、将员工个人与组织发展联系起来，实现员工与企业共同发展的良好愿景3、统筹兼顾，综合能用，为其他人力资源管理模块提供良好的基础效考核应用中出现的问题：1、绩效评价反馈不及时或者没有反馈2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好的结合4、绩效考核结果应用于形式倾向化严重第二节绩效改进绩效改进：是一个整体性和系统化的工具与方法，指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具有经济效益的实施方案，从而提高组织绩效绩效改进的三大关键要素：1、绩效改进以解决组织绩效问题，提高组织绩效为目标2、绩效改进需要系统化与整体化的思维与方法3、绩效改进不是拘泥于一种特定的方法和技术绩效改进的基本原则：1、以系统思想为指导，遵循系统放啊2、以结果为导向，强调执果索因与对症下药3、追求最佳成本效益比绩效改进在模型：1、ADDIE模型（分析、设计、开发、实施、评价）2、国际绩效改进协会在绩效技术模型（绩效分析、原因分析、干预措施的选择、实施、以及对整个绩效进行评价）3、美国培训与开发协会的绩效改进模型4、绩效操作模型绩效改进的基本流程：1、绩效分析2、设计和开发干预方案3、实施干预方案（变革管理）4、评价绩效改进第三节绩效考核结果在其他人力资源管理环节中的应用绩效考核结果在其他人力资源管理环节中的应用：1、绩效考核结果作为人员甄选的效标2、绩效考核在人员调配决策的依据，基于绩效评价结果的人事变更包括晋升、降职、横向调动3、绩效考核结果可以实现员工发展与部门发展的有机结合，达到本部门人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造高效率的工作环境4、将薪酬与绩效考核结果结合起来，a.绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而将激励机制融入组织目标和个人业绩联系中b.绩效考核有利于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构c.绩效考核有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，提高薪酬方案运行的效率5、绩效考核结果可以反馈员工现有工作情况与理想的任务要求之间的差距，分析差距的原因，制定改善计划第九章传统绩效评估方法第一节传统绩效评估系统设计一、传统绩效考核方法：面向岗位和员工个体，根据技术和依据的不同，又可分为比较类、量表类、事件类比较类考核方法分为：是一种相对的考核方法，通过与员工的比较来确定被考核者的绩效水平。这类考核方法又分为排序法、配对比较法、强制分布法量表类考核方法：是一种绝对的考核方法，以事先设计的考核要素和考核标准作为考核尺度来评价考核者的绩效表现。又可分为尺度评价表法、行为锚定等级评价法其他考核方法：事件法、强制选择法、个人绩效合约二、现代绩效管理方法：又称为系统的考核方法；以提高企业核心竞争力为目的的关键绩效指标法；以全面衡量企业经营能力、推进企业战略实施的平衡记分卡；以企业经营计划和经营目标相联系的目标管理法；以确保企业在行业中竞争优势的标杆管理法绩效考评方法选择的影响因素：1、考核成本2、工作的适用性3、企业自身的特点4、管理者的能力和梯度5、企业战略与绩效考核目标考核的指标设计的基本要素：1、战略相关性2、标准的缺陷3、标准的污染4、可靠性第二节以业绩报告为基础的绩效评估方法自我报告法：也成为报告法，是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法，适用于管理人员。自我报告法的优点：1、操作简单，克服由上而下考核的诸多弊端。缺点：对于结果的真实性要求较高业绩评定表：又称等级量度法，利用所规定的绩效因素，对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。业绩评定表的优点：1、易于了解和采用2、可依据所得的分数做统计分析3、由于分数本身被假定足以衡量每一个受考核者的绩效，故可借分数之高低对受考核者进行比较。缺点：1、分数的高低未必衡量出绩效的高低2、考核者所给予的分数通常偏高第三节以员工行为为基础的绩效评估方法一、因素考核法：也称因素评价法，将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予不同考核因素上的评分，最后汇总得出总分，就是被考核者的考核结果因素考核法的操作步骤：1、成立评估小组，评估小朱的成员必须熟悉评估岗位知识2、实际评价标准3、根据每个要素对岗位进行评估打分4、评估结果汇总处理因素评价法的优点：1、相对规范，比较容易操作2、适合做定性评估 缺点：1、对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，人与人之间评定等级差异大2、习惯于评定较高等级3、容易流于形式，达不到有效的考核结果二、图解式考核法：也称为图表尺度评价法。主要针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，对评价者从每项目评价要素中找出最符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得出评价结果图解式考核法的优点：1、简单实用，操作方便2、开发成本低3、对不同的工作、不同的组织有普遍适用性 。缺点：1、量表不能有效的指导行为2、考评的准确性饱受质疑三、行为锚定法：也成为行为定位法，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，依次为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评办法行为锚定等级评价法的操作步骤：1、由一组对工作内容较为了解的人利用工作分析的关键事件技术得出一系列有效或无效的工作行为2、收集界定关键事件3、在不知道所分配的维度情况下，专家们将这些行为归纳为几个绩效指标，将统一维度的进行保留4、所被保留下的行为由另一组人重新进行排列，评定每种行为的有效性5、评定各工作行为的有效性等级6、建立最终的员工绩效考核体系行为锚定等级评价的优点：1、对员工绩效的考量更精准2、绩效考评的标准更加明确3、具有良好的反馈功能4、考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观地评价判断5、具有良好的连贯性 缺点：1、设计和实施成本高，考评方法费事费力2、评估者有时难以区分众多评估者行为与行为锚定评估表上特定行为相似，造成对应误差3、使用时误导被考评者，将工作重点放在评价者看到的具体行为上，从而忽略了工作的内涵4、评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果行为锚定等级评价法考评主义的问题：1、注意不要对生产效率产生负面影响2、避免过分强调等级排序后影响团队协作和团队绩效3、防止因为绩效考评造成优秀人才的流程第四节以员工比较为基础的绩效评估方法一、排序法：又称个体排序法、排队法，要求考评者根据总业绩，将所有被考评者按照业绩从高到底进行排列，业绩最高的被考评者排在最前面，业绩最差的排在最后的一种考核方法。排序法又分为简单排序法、平均比较法、交替排序法排序法的优点：1、简单实用，考核结果一目了然2、排序法强迫评估者对不同的被考评者的绩效水平进行区别，可以有效避免过宽过严，特别是趋中误差出现，从而得出一种强制的等级次序。缺点：1、评估费事费力，效果不一定好2、当个人绩效差异相近时，对其进行排序，会人为夸大差距3、工作性质不同的群体之间无法进行排序4、排序法容易对被考评者带来心理压力，导致员工之间相互攀比二、配对比较法：又叫对偶比较法，两两比对，是在交替排序法基础上的一种优化配对比较法的优点：1、可得知每个人长短处2、判断范围小，准确度高。缺点：1、评估者变大，工作量就会大2、具有主观性，缺乏准确性和公平性3、员工本人不知道如何改进自己的绩效三、强制分布法：指在企业进行绩效评估时，按照两头大，中间小的正态分布规律，预先划分几个等级，并确定各个等级在被考评者总数中所占的比例，然后对照被考评者实际绩效表现，将其强制性的划入某个等级的方法强制分布法的优点：1、等级划分清晰，区别显著2、操作简单3、有效避免考评的机种分布趋势，克服平均主义4、有利于管理控制。缺点：1、强制分布法着眼于总体，使考评结果有失公正2、如果员工的能力分布呈偏态，就不适用3、难以具体比较员工差别，不能为工作问题提供准确可靠的信息4、不适用于人数较少的部门第五节以特殊事件为基础的绩效评估方法一、关键事件法：即员工个人或团队的关键行为产生的，对个人或团队绩效产生决定性影响的行为结果。分为正项关键事件和负向关键事件关键事件法的类型：1、年度报告法2、关键事件清单关键事件法的优点：1、为考评者向被考评者解释绩效考评结果提供了确切的事实依据2、可以向员工提供明确的反馈，有助于员工改进工作促进个人发展3、可以有效避免近因效应4、可以通过重点强调能够支持组织战略的关键事件而与组织的战略紧密联系起来。缺点：1、操作过程长，成本较高2、遗漏平均绩效水平3、主观随意性较大关键事件法实施的主义事项：1、所记录的事件，必须是关键事件2、不单独作为绩效考评工具来使用，需与其他绩效考评方法结合使用，为其他绩效考核提供事实依据3、记录的关键事件应当是员工的具体行为4、关键事件的记录要贯穿于整个工作期间5、关键事件法是基于行为的绩效考评技术二、不良事故考核法：是通过预先设计的不零事故的清单对员工的记性进行考核。第六节360度绩效反馈法360绩效反馈法：也称为全视角评估或多源反馈评估，是指由被考核者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来交接被考评者的绩效行为，并提供客观具体反馈信息，达到改变行为提高绩效的目的。360度绩效反馈的优势：1、比较公平公正2、减少考核误差3、加强部门之间的交流沟通4、促进员工个人发展5、人事部门据此开展工作比较容易。劣势：1、考核成本高2、考核培训工作难度大3、一定要重视360度绩效考核的反馈环节，否则不能使360度绩效考评最大限度的发挥其反馈功能4、如果运用不当，可能成为某些员工发泄私愤的途径使用360度绩效反馈的注意事项：1、考核表的设计及考核者范围界定要合理2、高层领导的支持3、对考核者的培训比不可少4、注意考核过程一致5、慎重使用360度考核的结果第七节其他传统绩效评估法行为观察法：也称行为观察评价法、行为观察量表法。工作标准法：也称劳动标准法或劳动定额法，是把员工的实际工作或工作标准与制定的工作标准或劳动定额相比较来考核员工工作绩效的一种考核方法第十章现代绩效管理工具第一节平衡计分卡1、平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）卡普兰和