《人力资源管理诊断》程序与实用方法.docx

人力资源管理诊断学习目的：通过本章学习，理解人力资源管理诊断的含义及其重要意义；了解人力资源管理诊断的主体，熟悉人力资源管理诊断的主要内容；掌握人力资源管理诊断的一般程序；掌握人力资源管理诊断的主要方法与相关技术。引导案例：令人忧虑的A企业A企业是一家位于沿海城市的中小型民营加工企业，主要生产包装用品。A企业的发展历史并不长，拥有一批年轻的员工队伍，在企业创建初期发展速度较快，很快在同行业内建立了自己的品牌优势，盈利水平也很叫人满意。但是近期，企业的效率却在明显下降，公司的老总很清楚，决定企业生死存亡有两大要素，一是产品质量；二是人才。如果说质量是企业的心脏的话，那么人才就是企业的血液。而A企业所在行业的生产技术处在成熟阶段，A企业的产品质量也一贯得到顾客的认可，那么A企业的问题是不是出在人才上呢？要回答这一问题，就要对企业的人力资源状况进行全面的诊断。此后，人力资源部对员工进行了初步的问卷调查。从结果分析来看，员工的满意度很是令人堪忧，员工对公司管理层信心不足，对公司未来前景感到迷茫。人力资源部经理张严似乎有点明白为什么最近半年以来员工的辞职率在持续攀升。让张严感到困惑的是，究竟为什么员工对企业没有信心？员工流动的深层次原因是什么？是企业的人员配备不当吗？是员工对企业的薪酬制度、绩效考评制度不满意吗？还是企业的组织结构本身就不合理呢？张严明白要想提升A企业的绩效，提高员工的满意度，必须改善现有的人力资源管理状况，但首先应该准确地找出人力资源管理中存在的问题。因此，张严决定对A企业的人力资源管理现状进行更全面、更细致的诊断。随后，他向公司老总提交报告，提请外部的专业管理咨询公司对A企业进行人力资源诊断，寻求人员流动率高及员工不满的真正原因，并获取改进建议。请问：如果你是张严，如何说服公司老总请专业咨询公司对A企业进行诊断？资料来源：第一节 人力资源管理诊断概述一、人力资源管理诊断的含义（一）人力资源管理诊断的含义企业人力资源管理诊断，是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况、制度建设和管理效果进行调查评估，分析、了解人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理化的改革方案，使企业人力资源管理工作达到“人”和“事”的动态适应，充分调动员工的积极性和创造性，促进员工成长、发展，实现企业组织目标的一种服务性活动。人力资源管理诊断主要涉及两大方面：一是劳动过程中管理者与被管理者各自状态及相互关系，以及人与物、人与劳动环境的相互关系；二是对劳动者本身的具体管理，主要包括招聘、调配、培训、考核晋升及奖惩等方面的政策及方法。可见，人力资源管理诊断是一项智力服务活动。诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源管理的有效途径。因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。（二）人力资源管理诊断的主体与客体人力资源管理诊断的主体即实施诊断活动的一方。从诊断的方式上来划分，一般有外部专家诊断与自我诊断。外部专家诊断指企业聘请专业的管理咨询公司或外部专家顾问对企业的人力资源管理进行诊断，这种诊断方式的优点在于有效避免了“当局者迷”怪圈，但外部咨询人员进驻公司并了解公司情况这一阶段所费时间较长。自我诊断是指企业内部的人力资源管理部门或主管领导通过调查评估，全面的了解分析人力资源管理工作情况以及存在的问题。组织自诊可以保证组织内部机密不外泄，诊断方式及时间也可灵活机动，诊断费用少。在这种方式下取得诊断所需的资料比较方便，但是分析问题时难以跳出企业人力资源管理固有的思维，解决问题时也容易带感情色彩，形成偏见，其局限性是显而易见的。人力资源管理诊断的客体是指人力资源管理的症状，它或者显现在人力资源管理的活动中，或者隐藏在人力资源管理活动的背后。人力资源管理的症状可以从不同角度进行划分，如可以分为人力资源管理业绩的症状、人力资源管理能力的症状等。二、人力资源管理诊断的意义（1）帮助人力资源管理部门在达成组织目标的工作中履行好自己的职责，并为下一步人力资源系统建设提供数据和分析信息。通过人力资源管理诊断可以掌握企业人力资源的运作现状；提供一种判断，何时加强某种人力资源管理行为，何时减弱某种工作的行为，从而改进人力资源管理。（2）了解企业决策层和各分公司人力资源职能部门的需求；获取普通人员与管理人员对人力资源管理工作效果的反馈意见。（3）查找人力资源管理各环节存在的问题，并提出改进建议或解决方案。诊断专家能凭借自己丰富的人力资源管理知识优势和诊断经验，从公司所有选聘、使用、调配、培训、考核、报酬、晋升和奖惩等方面入手，进行全面分析、系统规划，实施重组设计，优化管理机构，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题及改进的措施建议，从而提高人力资源的管理水平。（4）人力资源管理诊断过程，在某种意义上可以说就是一种企业接受培训的过程，可以使企业管理者与诊断专家双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。实施诊断的管理顾问通过探讨有关决策的方法、技巧，可以提高企业的管理决策能力；通过加强企业该层管理人员对下级工作能力以及业绩的正确判断能力和授权技巧，以提高其用人能力；通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统，将使企业高层人员摆脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的发展规划，从而大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。（5）对企业所有的人员来说，企业开展系统的人力资源管理诊断活动，都是一种“灵魂再造”的过程。开展人力资源管理诊断活动，对企业内外都是一种有效的形象建设活动，同时，也是一种不断吸收外在的有益思想的“企业文化”的营造过程。公司是人的集合体，是由千差万别、富有个性的个体组合而成的，公司人力资源管理诊断能找出制约员工工作积极性的因素，创造一个良好的工作氛围，让广大员工身心愉快地为公司效力，使公司成为一个高效运转的有机整体。三、人力资源管理诊断的主要方法由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，以及二者之间的匹配，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断多采取如下方法：（一）信息获取方法1问卷调查法问卷调查法是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。2量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自我测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果经统计方法分析，便于进行横向与纵向的比较。3面谈调查法面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法，因为一个企业大量的信息不是以书面形式存在的，需要进行有针对性的访谈与调研。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。4实地观察法诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观察，仔细调查、询问和了解企业的工作气氛。一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。这种方法直观，但对大规模企业来说，则需投入较多人力、时间与物力，必须慎重选择。5人力资源功能测评法人力资源功能测评，用于组织各类人员业绩、能力、潜力、品质的测量与评定，是一种定性与定量相结合的方法，可应用于绩效考核与人员甄选等方面。人力资源功能测评的要素包括素质结构、智力结构、能力结构、绩效结构四个方面。6个案研究法个案研究法，即寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究。常见的个案研究法有典型人物（事件）研究与资料研究两大类。典型的人物（事件）研究是以典型人物的背景与履历资料、在本企业的工作经历、工作满意状况、生产率水平、个人目标等为研究对象，通过对他们的系统观察来归纳总结出他们所代表的群体所存在的问题。资料研究是以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对这些资料的总结、对比、分析，对企业人力资源管理现状做出判断。（二）信息分析方法1统计分析法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。常用的方法有相关分析、回归分析、统计分类与时间序列分析等。（1）相关分析。通常，诊断者需要知道变量之间的相关程度。相关分析就是要测量存在于两个或两个以上变量之间的关系。例如，工作满意度与员工旷工之间显示员工满意度下降，旷工率就会上升，也就是说在员工满意度与旷工率之间存在着负相关的关系。又如，员工的受教育程度越高，生产率也就越高，可以说员工受教育程度与劳动生产率之间存在着正相关的关系。相关分析的好处相当多，但应注意不反映因果关系的相关性是靠不住的。（2）回归分析。回归分析是利用两个或两个以上变量之间的关系，用已知的变量来推知未知的变量。例如当知道员工的受教育程度与劳动生产率的条件下，一位管理人员可以由某位员工的受教育程度来推知他的劳动生产率。只有一个自变量的回归过程叫做“一元回归”，有两个或两个以上的自变量时被称为“多元回归”。一般来说，人力资源诊断中应用回归分析时可能用到的因变量包括：员工的满意程度、员工的工作时间长度、员工的生产率水平、员工的事故率等；可以作为自变量的有：背景和履历资料、在本公司的工作经历、个人的目标和愿望、测试得分等。（3）统计分类。又称为判别分析法，其目的是确定能够把人群或某些研究整体分为两个或两个以上类别的因素。变异标志分类或二类判别分析就是确定某一因素将人群或研究整体分为两种类别。如：满意的员工与不满意的员工；长期员工与短期员工、高效率的员工与低效率的员工、事故率高的员工与事故率低的员工等。区分因素的采用受到诊断者想象力的限制。诊断者常用来区分两类人的因素有：个人背景与履历资料，在公司的工作经历，个人目标与愿望以及测试得分等。（4）时间序列分析。时间序列分析是回归分析的一个特例，即在时间序列分析中自变量以时间变量来表示。如，自变量与企业产品不同时间的需求相联系，因变量与企业人力资源需求相联系，如果企业的人力资源需求与市场上对企业产品的需求的关系密切相关，那么时间序列分析可以对预测组推导出时间序列公式，并计算出未来人力资源需求的预测值。2图像描绘法。人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。认证系列：职业经理、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、项目经理、企业培训师、营销策划师、酒店经理、市场总监、财务总监、行政总监、采购经理、企业管理咨询师、企业总经理、医院管理、IE工业工程师等高级资格认证。颁发双证：高级经理资格证书MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书说明：证书附档案、电子注册，是提干、求职、晋级的有效依据学习期限：3个月（允许提前毕业，毕业后持续辅导2年） 收费标准：全部学费 元 咨询电话：0451- 88342620 招生网站： 电子邮箱： 颁证单位：中国经济管理大学 主办单位：美华管理人才学校职业经理MBA整套实战教程MBA经理教材免费下载 网址: 3德尔斐催化法这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关人力资源管理方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并以不记名方式对几个主要方面做出带有探索性质初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，发送给有关诊断人员，要求对此提供反馈或不同意见。如此经过几次反复，当诊断人员的诊断结果基本一致时，即可最后定稿。第二节 人力资源管理诊断的程序及其主要内容进行人力资源管理诊断，既可以安排公司内部专家来负责，也可以安排外部专家来主持。本节重点讨论聘请外部专家或咨询公司进行的人力资源管理诊断的程序。一、人力资源管理诊断程序一般地，人力资源管理诊断活动的进行遵循如下程序，如图12-1所示。图12-1 人力资源管理诊断程序在准备阶段，包括诊断受理子阶段与诊断准备子阶段。在诊断阶段，包括预备诊断子阶段与正式诊断子阶段。在报告阶段，包括诊断分析子阶段、变革建议子阶段等。二、人力资源诊断各阶段实施要点（一）诊断的受理阶段公司在认识到自己存在问题的基础上，聘请咨询公司与专家予以诊断、研究和解决。在此阶段需完成的工作有：达成开展诊断工作的意向性协议书，确定大致的工作重点和方向，做出初步的工作日程，最后达成正式的诊断咨询协议书。（二）诊断的准备阶段这一阶段的工作主要有：1成立诊断小组诊断小组的成员一般根据受诊企业的状况和规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定。诊断小组人员57名为宜，要求一名人力资源部门主管、重要部门主管及至少一名高层管理人员共同参与。诊断小组的职责有：根据受诊企业的现实情况和诊断要求明确要准备的内容；确认诊断建议和计划；检查所需资料的齐备情况；拟订小组成员的分工等。2过往资料的查询过往资料的查询，是为了对受诊企业有一个大致的认识与印象，为进入预备诊断与正式诊断做好资料准备，且对诊断计划与设计调查问卷提供信息依据。一般情况下，受诊企业应提供相关的文档记录，如企业服务在册人员以及构成情况；劳动纪律和出勤情况；各类人员的变动情况；工资和奖金的情况；离职、退休制度及其执行情况；人事考核和能力评价的方法；教育训练情况及其效果；提薪、晋级手续及执行状况；领导及从业人员的素质状况；休假和工时安排实际情况；人际关系状况等等。3诊断方法的选择人力资源管理诊断采取的方法多为问卷调查法、面谈沟通法、统计分析法、图像描绘法等。企业可选择运用其中一种或多种方法并用，但所运用的方法必须切合受诊企业的实际情况和具备可操作条件，特别在针对性方面和诊断人员配合方面应周密细致，充分酝酿以达成共识。4调查问卷的设计调查表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以便回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。（三）预备诊断阶段这一阶段工作的目的是对企业经营的内外部环境有一个大致的了解与认识，主要包括以下五个项目的调研。1战略核心调研战略核心调研侧重于企业外部环境与企业经营环境的调研分析，把握企业所处的行业特征、企业战略对人才素质的要求、人才资源的供需与获得条件、企业制定战略决策的方式等。2战术层面调研战术层面的调研侧重于对企业内部的管理意识、策划能力等进行分析，以便判断企业人力资源的功能状况、人事系统的特征、人力资源与人事工作适应企业发展战略的程度，及其主要问题所在。3基础管理调研基础管理调研侧重于企业内部沟通渠道的顺畅、执行者各项基础工作的完成情况，从而检验员工的能动意识和团队合作的协调性。4系统运作调研系统运作调研着重于企业组织构建形式、功能及实际运作方面的作用，以检验决策层、管理层、操作层的指令与反馈、协作与支持。重点把握决策者的统御能力、指挥能力和在动态管理中的掌握能力。5客户服务调研客户服务调研着重了解企业与客户的关系，分析企业是否形成“以服务客户为宗旨”的文化，是否在操作的程序与岗位上体现为客户着想的思想。企业是否建立一套适合的管理机制，建立与客户沟通的桥梁。（四）正式诊断阶段正式诊断是整个人力资源诊断活动的核心部分，是在预备诊断中对人力资源的全景把脉后进入确诊阶段，通常持续较长时间，在这一阶段中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，为最后的诊断结论提供客观事实与着陆点。1综合调查它的目的在于通过全面调查企业的经营状况与人力资源管理部门运营状况，了解企业所面临的问题，制定详细的调查方案。研究人员通过巡视企业，进行产品研究，与人力资源管理部门负责人、企业的管理者和其他人员面谈获取信息。综合调查的内容包括企业概况、人力资源管理运营概况、人力资源诊断问题的提出等。2详细调查根据企业人力资源管理工作的主要职责、有重点地调查分析。这些工作的完成可以通过人力资源管理工作运作分析以及事务、程序分析或依据报表进行有关统计分析、实际调查和面谈方式进行。详细调查的内容包括企业各部门调查、管理分析和心理分析等。（五）诊断报告阶段这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行说明，交换意见，因此需经过如下步骤：（1）诊断人员协商，对调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作进一步协商。（2）与企业管理者面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。（3）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时举行诊断报告会，让企业管理人员，全体员工和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。三、人力资源诊断的主要内容人力资源诊断的内容主要包括以下十个方面：（一）人力资源规划与组织诊断人力规划与组织诊断注重企业经营战略规划与人力资源规划的匹配性，共可分解为以下8个诊断子项目。1人力资源统筹诊断是否已确立人力资源管理的策略、方针和组织构建及相关说明；是否在“以人为本”理念下，把人力资源作为战略资源考虑；是否明确对人力资源的开发、组织和调配功能，使其充分发挥主观能动性；是否重点开发人的潜能、积极性，使员工主动和创造性地展开工作；是否更注重人性化、自尊与价值、系统设计、激励机制与企业愿景相适应。2人力资源规划诊断能否以企业战略管理为基础，实现人员需求量和拥有量的动态平衡；能否体现从企业目标管理到人力资源管理的适应性；是否运用现有的企业资源作出培训计划、费用预算等问题；能否根据企业阶段经营和市场变化需要，预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足及应对能力；是否定期核查企业人力资源的数量、质量、结构及分布状况。3人力资源日常管理诊断管理事务是否直接反映企业经营策略及营运计划；是否制定人事工作手册，以协助部门主管运用此工具进行人力培训、宣导和落实相关措施；主管人员是否通过领导技能训练，在与员工相处中懂得运用面谈技巧、招聘评价、绩效交流和激励方式；是否把全员服务意识贯通于员工满意度调查和客户服务征询意见过程中；有否完善的人力资源管理信息及员工个人档案资料；员工是否参与管理。4组织信息处理诊断是否通过组织信息的初步分析确立调研目标进行正式调研资料整理信息处理等的程序提供决策支持；企业对信息管理是否实行：采集加工传输储存检索输出六个步骤的操作；是否对信息进行加工中明确了信息的分类、排序、计算、比较和选择；是否按照要求制作了管理人员所需用的各类报告与明细手册作为信息输出形式。5组织设计诊断企业是否按经营战略规划和运营目标的要求建立合理的组织机构；是否按照工作性质和管理特点进行分工并以责任方式授予各部门管理人员相应的权力；是否根据因事设岗、因岗找人的原则配备和使用适合工作要求的人员；在组织形式上是否把分工和协作结合起来；是否采用合理授权分级管理。6职位和工作分析诊断工作分析是否明确职责、知识、智力、经验、学识、技能、体格、状况、工作适合性和环境等；职位设计是否能体现劳动分工的合理、协作、效率；有否为人力资源增值管理提供优化依据；工作说明书是否体现职位晋升图的牵引力；职位设计是否体现了职责任务的整体性和明确性。7岗位人员设置诊断企业的目标和任务拆分是否以“事”为中心设置；岗位设置是否考虑并且实行清晰的描述；每一岗位是否都明确对应上级、部属和他们之间的相互关系；岗位描述中是否包括：名称、基本任务、使用什么工具或设备、相联岗位关系、责任要求和工作条件等；是否对企业人员进行经常性的评估；是否定期对经营计划内的各部门员工人数和离职人员进行考核；是否对超出编制的岗位人员进行补充是经过综合权衡审批后才给予办理。8人力计划审核诊断人力计划负责人员是否与提供信息资料的相关人员达成良好沟通和共识；部门管理人员是否对人力计划中提出的预测数据、分析结果、行动方案和建议给予重视和认同；人力计划审核是否得到企业内部的招聘、选拔、配置、训练和绩效考评等人事工作的配合；计划中所运用的主要参考资料是否体现人力需求的相关度和实施过程的适用性程度；计划实施的可行性审核是否能考虑内外环境条件和必要的人、财、物信息时间组合；实行计划审核是否对行动方案的实际成本与预算进行比较；评估计划执行是否以提供的预算审核和评估的内容与资料进行总括分析。（二）人力资源配置与使用诊断人力资源配置与使用诊断，着重于考虑企业在人力资源战略规划中其动态计划与当前人力需求的匹配情况。应当重点包含以下几项：1招聘制度诊断企业是否明确适合本企业的招聘原则；能否满足企业的需要及时满足岗位空缺；是否做需求预测与计划；是否根据工作说明书与岗位描述为录用人员提供甄选考核依据；是否有灵活的招聘方式与方法；是否体现先内后外的原则。2人力资源需求诊断企业是否根据人力资源规划和原则，确定阶段性人力需求类别与预算；是否按人力资源规划提出长短期需求；有否统一编制的人员需求申请表，以及表中是否明确所需的部门、职位、责任、权限、人数、条件、技能等；人力资源部能否及时做出管理建议；能否及时做出招聘方式与渠道的选择。3招聘准备工作诊断人力资源部门有否对招聘岗位和人数进行招聘前的确认和分析；是否以职位说明书和岗位描述明确招聘条件和招聘渠道；有否作招聘的费用预算；是否全程策划招聘广告书；是否按招聘职级不同设计招聘层次；是否提前通过中介联系确认招聘时间和相关事宜。4内部招聘管理诊断企业是否通过内部档案开发和储存内部适合人员；是否经常对档案中员工的情况进行挖掘和综合评鉴；是否内部公开招聘；是否对推荐人与被推荐人做出关系审议；是否从绩效考核中确认考查方式等。5外部招聘诊断是否没有内部合适人选的时候才考虑外部招聘；外部招聘是否选择中介机构还是直接发布广告；是否参加现场招聘；是否对求职者进行初步甄选；面试还是笔试；是否完成全部面试后才进行二次甄选等。6甄选过程诊断简历与学历证明重要吗；是否主要判断其专业资格和经历；是否关注应聘者的言谈举止以及自我认知度；是否能为应聘人员营造一个能够发挥实际水平的氛围；应否让应聘者清楚企业目前状况等。7录用与使用诊断是否对应聘资料做出客观评价；是否把握“因事择人”的原则；是否岗位所在部门的主管做出录用决定；是否考虑应聘者的意愿、特长与综合素质；是否有新员工欢迎仪式；入职手续是否都经过签名程序；有否入职培训；有否新员工导师制度；是否对新员工提供工作指引等。8招聘工作评估诊断是否在招聘结束后对该次招聘活动进行回顾和分析；是否审议招聘预算成本与实际成本；对招聘成本的评估对以后降低招聘费用是否有用；是否对试用期员工进行评估；试用期是否会延后。9人员配置诊断企业是否建立内部晋升渠道；是否为员工更好发挥潜力创造条件；对于有潜质的员工是否安排兼顾事项以提升其工作能力；是否运用公开竞争的人事政策；物质奖励与职位奖励是否并行；是否对不同的管理层面与操作层面的岗位进行跟踪与评价；是否做到人尽其才、人适其位、位得其人、人事相宜等。（三）工作绩效考评诊断工作绩效考评诊断重点考虑企业是否建立一套系统的绩效考核方案；有效考评的公正性和使用程度如何；所设计的考评标准与员工的期望及其实行能力的适应度如何；量化指标与定性指标是否激发员工的积极性等。具体的诊断项目有：1绩效考评体系诊断绩效考评制度是否公开与公平；考评标准是否通过职位分析与岗位描述来确定；是否将技能开发与员工发展引入考评体系；有否引入自我评价的申报机制作为重要补充；是否分阶段的引入评价标准；有否对绩效管理的结果及时进行沟通反馈；是否运用信度和效度测试检验以保证信息来源评价的符合性等。2绩效管理制度诊断是否对绩效管理的功能与地位、职责范围、工作分工以及参评人员的责任、权限、义务和要求作出规定；是否明确规定绩效考核的目标程序和步骤；是否详细说明绩效考评的类别、层次、期限和使用表格的填写要求；是否对考评结果的应用作出相关规定；员工是否充分参与制定绩效管理文件；考评指标是否可量化计量等。3绩效考评中人力资源部门角色诊断起草绩效管理准则是否以相关部门的具体考评要求相结合；设计新的绩效管理内容是否向上级申请批准；人力资源管理部门是否先以新制度自我实践；对签发的制度文件是否进行全员宣讲与咨询；是否实行部门责任分工；是否建立有效反馈程序；是否经常提供管理建议；是否经常深入跟踪员工反应并进行培训。4工作业绩考核诊断评价任务完成程度是否依据计划目标；对工作质量的要求是否力争达到要求标准；对工作数量的要求是否按照计划给予的任务量；在计划功能上能否结合实际工作条件进行分析并提出新的方案或计划；在领导力方面是否经常做出指导；能否与各部门进行有效的沟通与协调；主管能否主动承担权与责；是否做出客观的部门业绩评价。5工作能力考评诊断各部门主管是否都具有多年的管理经验或阅历；是否具备正规学历与相关知识；是否具有执行本部门职能职责的承托力；是否具有正确与随机应变的判别力；能否充分理解工作内容；是否有活跃的思维和探索的心态并将其变通地运用于工作之上；能否达到业绩改善目标；能否参与企业各方面的研讨和策划；能承上启下的做好本部门的事务并与其他部门沟通；能否运用管理艺术进行合理鼓励；是否具备善辩的表达力。6工作态度考评诊断部门主管是否经常主动提示与引导属下；是否等待指令；是否尽职尽责的工作；是否自觉遵守制度规定；是否进行自我管理；是否奉行“自律比监督更重要”的思想。7考评结果评估诊断是否有明确的指标衡量绩效考评；考评资料是否可靠与准确；通过考核结果的书面报告分析上下级之间是否存在争议和差距；是否从职工的异动情况检验绩效管理；是否用员工绩效满意度和合理化建议的内容分析企业文化与凝聚力。8考评结果运用诊断是否根据绩效考评结果制定绩效的改善计划，并对员工实施有针对性地培训与指导；是否以考评结果检验培训内容；对绩效考评优秀者是否进行合理激励；考评结果是否是员工晋升与加薪的依据；是否以考评为依据重整工作方案。9团队工作绩效诊断企业是否有部门考评方案；每一部门是否有清晰的工作说明书和作业流程；工作衔接是否都通过有效的交接方式；是否建立以部门为单位的团队考核模式。（四）薪酬和福利管理诊断薪酬和福利诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断、奖金诊断和福利保障诊断等。各诊断要点分析如下：1工资体系诊断现行工资的作用如何，与企业的经营方针、业务特性是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于吸引人才、调动现有从业人员的积极性；企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。2工资总额诊断决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见；工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的；是否考虑了工资费用的支付能力。3基本工资诊断基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；工作业绩在基本工资中是如何体现的；受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何；基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；晋升、提薪的基准是否明确；各种工资成分的比率是否恰当。4奖金诊断受诊企业的奖金与企业经营方针、人力资源方针的关系如何；发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；奖金的固定部分和随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。5福利诊断福利总额与预算是否能提供与员工需求相匹配的福利待遇；是否与社会保障对接；福利开支和结算是否专人管理；福利政策是否有利于吸引人才；福利项目是否有利于建立良好的企业文化与人际关系；是否有各种与劳动法规相适应的补贴；是否执行劳动法规与劳动合同条款参加社会保险与保障项目；新进员工的保险项目安排；是否经常接受劳动保险部门的指导；对各项保费支出的登记情况等。（五）劳动人际关系诊断人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、信息沟通状况、人力资源咨询制度、人际关系协调、工作传递方式以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：1企业提案制度的实施情况诊断企业有无健全的提案制度，执行情况如何；对提案能否采用统一的标准进行公正的审查；在提案活动中，现场监督者对其下属是否给予必要的帮助；企业全年的提案总数，被采纳的提案比率为多少；企业是否设立提案奖，执行情况如何；提案的实施效果如何；对未经采纳的提案是否向提案者说明原因等。2信息沟通状况诊断受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显 ；妨碍情报交流的原因有哪些；各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；现行组织机构能否适应情报交流的要求。3人力资源咨询制度的执行情况诊断人力资源咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门；从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。4人际关系协调诊断各部门是否采用相互协作与支持的态度；对后进者是否给予帮助；对确实无法调和的问题是否呈报上级；各部门的工作作风是否是以合作为动力；属下能否在主管面前诚恳地表达自己的见解；主管对员工的不和谐会否做出调解；员工是否愿意把个人融入组织。5工作传递方式诊断企业内从决策者到中高层管理人员是否都力求掌握沟通的技巧和降低沟通障碍；是否从管理者角度经常留意员工的精神状态、现场体验和交往习惯，是否会用非正式沟通方式作出引导；从企业文化方面，管理者是否都提倡而且从行动上以相互尊重、促进合作的心理状态实现双向沟通；在向下沟通时，管理人员是否准确理解和把握信息的含义并以积极的态势进行信息传递；在向上沟通时，员工是否都能踊跃发言，表达自己的想法；工作信息的接受者是否会及时反馈承接信息和理解的程度；信息传递者是否会运用语音、符号、图案和借助图片、图像等形象化手段来提高沟通与承接的效果等。6小组参与制度的执行情况诊断小组参与活动的效果如何，有何经验，存在什么问题；小组活动的课题是如何确定的，开展小组活动时采用了哪些管理方法；有无质量管理小组，无缺点运行小组，小组活动开展的如何；小组负责人是否接受过专门的培训，能力发挥如何；小组成员是否能畅所欲言，各抒己见，能否保证良好的工作心态等。（六）能力开发和教育培训诊断1员工能力开发诊断是否已经纳入企业发展战略并制定培训计划；是否把员工能力开发看成一项投资；是否将员工培训的内容写进企业组织制度等。2培训制度文本诊断是否从制度上保证培训的实施；培训服务条款是否体现谁受益谁负责的态度，培训后员工技术和能力的发挥如何等。3培训需求设计诊断是否从组织的功能、职位分析以及工作目标任务上确定培训项目；如何收集培训需求信息；如何获得培训资料；在确认培训需求时是否考虑员工期望等。4培训费用预算诊断如何做培训费用预算；是否以人力成本角度和培训需求为基础；如何评估实施培训过程中可能增加的额外费用等；是否运用会计方法对计划与实际支出进行计算。5员工训练项目诊断设计员工训练项目是否以培训需求的综合报告为基础；培训内容是否以工作目标为导向；是否以工作分析为基础作出员工训练项目的优先次序；训练项目是否融贯了员工职业生涯发展和工作绩效考评的内容等；6实施培训管理诊断是否考虑讲师的素质与员工学习成效的配合；选择外部培训机构时考虑什么因素；培训的后勤准备、资料预备等前期工作是否完备；培训完成是否收集反馈意见；是否有外派学习以及如何实施等。7培训效果诊断培训后是否进行反馈并做效果分析；是否有专门人员对培训全程跟踪和资料收集；是否及时发现培训内容的偏差并进行适当提醒与纠正；是否跟踪受训者之后的改进程度等。8培育部属态度诊断是否本着坚定的态度培育部属；是否本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属；有否启发部属的信心和意愿；是否认识到培育部属也有利于管理者成长等。9员工状况与心态诊断员工是否主动要求培训；如何了解员工真正的价值观和职业倾向性；是否对员工提供合适的引导；如何分析并找出员工关心的问题等。（七）企业文化状况诊断企业文化状况的诊断着重于评价企业文化的形式、内容和本质，并发掘企业文化的深层次的特点。具体可以分为以下个子项目：1领导者作风诊断诊断领导是否能广泛听取意见并能得到各部门支持；能否与部属在求同存异的基础上建立信任关系；是否经常带给下属新的思想并鼓励部属表达个人看法；是否以身作则营造活跃的工作气氛。2文化构建形式诊断企业是否有明确的以企业文化为导向的文本形式；企业文化的文本内容是否贯穿于企业的简介和产品形象中；在企业责任和社会责任方面，企业文化成为表达企业意愿的桥梁；是否已从理念管理行为等递进方面体现本企业文化；个人品德与企业道德、个人价值观与企业愿景等关联问题是否在不断调节中。3现实氛围状况诊断企业是否会根据不同季节建立一系列调动和激活员工状态的活动；是否定期评议优秀员工和模范管理人员以激励员工；是否定期举办座谈会广纳建议；对于困难员工如何表现关爱之情；是否有一套交谈和鼓励方案来加增强员工之间的沟通力等。4理念文化核心诊断核心理念的表述已被广大员工充分的认识、理解并赋予行动中去体现；企业理想紧扣人力资源规划和职业生涯及愿景，成为绝大多数员工努力进取的方向目标；企业精神体现在组织团队的价值观和个人行为的敬业乐业与实际行动中；经营宗旨已成为全员服务和内外顾客满意的行动指南及每个工作岗位的个人态度上；适用的便是人才的观念，已深入到各管理层面和员工之中；并成为他们自我提升与强化素质的新动力。5团队合作方式诊断工作例会是否能让参与者获得坦率交流和相互促进的机会；相关部门管理人员是否经常互通信息和资源共享；部门主管是否会共同参与制订合作事项；部门间配合是否会造成工作上的延误；企业是否经常通过团队游戏的训练，提高员工的参与性和协作能力。（八）经营与计划功能诊断经营与计划功能诊断，侧重于了解企业如何有效调动各部门资源，如何在有条不紊的计划中适应内外环境的变化而实施过程控制与动态调节。把握要点为：1工作计划诊断工作计划在制订时，是否首先理解企业经营方针和政策；在清晰其职责与工作任务后，是否还会听取部属的意见；是否尽量说明企业上级的工作目标和重要内容，以便让部属都明白；是否收集整理现有情报和资料，并作出利于工作计划拟订的条件和需作参考的信息；是否根据企业经营战略的中短期规划和目标，制订各职能部门工作计划并策动适合目标任务的执行方案；承接目标任务和执行方案时，是否会作出利于工作细项计划的预期和可能的调整方式等。2计划与落实诊断是否以“岗位责任书”为指引，结合工作计划制订部属行动的步骤和应注意事项；就上级所批示的计划是否做出能动的承接，并按时间制订出正确作业要求；在计划落实期间，是否紧密联系客观实际和作业指导书；在计划落实中是否从成本因素考虑确保质量以及防止人为的内耗；对计划执行与落实的程度是否会做出检查与跟进；是否从过程反馈中检讨工作计划在可控的范围内等。3组织实施诊断明确各部门岗位的工作计划与内容，做好预期的准备和实施前的检查；注重协作的能动性；把属于组织协调与各部门关联的事项提前知会，以获得从时间上和资源上的预备和协助；是否用合适的人，做正确的事；管理者是否可作为榜样并激励部属齐心协力；主管是否积极地探索安排的任务和需要补充的方面，并明确注释行动中的事项和要点；员工在执行任务时，即便上级没有更多指导，是否也能按计划行动而且能体现认真负责的态度等。4过程状态诊断员工是否正视存在的问题和可能的难题，不逃避担负的工作；是否把执行计划时遇到的阻碍作为自我推卸责任或拖拉的理由；员工是否勇于承担责任，注重接受自我考验和保证工作计划的保质保量完成；管理者是否掌握计划实施中的各种情况和部属的行为偏差，并及时纠正回到预期的轨道上；是否在工作中提供适当的歇息和思考以有助于反思过程等。5管理者标杆诊断部门主管是否总是站在最前列并给予部属支持；在遇到问题时，部门主管是否会安抚部属和让他们冷静一些，便于找到解决问题的办法；在与相关部门发生摩擦时，部门主管能否抓住关键问题进行分析以争取达成谅解；在工作进行加班时，部门主管会否提醒部属注意工作节奏和避免“疲劳战”；部门主管检查工作执行情况时，是否是以协作的姿态去让部属接受；工作例会上部门主管是否注意让部属都能表达自己的意见等。6岗位责任履行诊断工作计划在落实中是否适时检讨和比照岗位责任履行的程度；是否让部属了解工作的目的、范围和标准；部属是否都知道承担工作的规程、行为准则和所面对完成的任务与薪酬息息相关；部属是否对执行的工作和具体安排积极地表述意见并希望做到更好等。7计划与实际调节诊断计划是否能成功地适应变化了的环境和各种因素的影响；部属是否参与计划制订；每个部属是否都明白计划的执行关键在于实际的调节与计划的预测保持一致等。8执行的协作性诊断部门主管是否明白完成一项任务需要部属的共同努力；在执行计划时，部门主管是否会召集部属商讨以争取得到广泛的认可；工作的默契是否靠平常的积累和更多地与部属沟通；当需要其他部门协作时，部门主管是否以更多主动性来表达诚恳与沟通的态度。9计划执行成果检验诊断是否论功行赏，谢绝平均主义；是否对完成效果的偏差进行讨论；成果检验后大家是否都明白往后的工作怎么做；是否及时让部属分享团队的成绩；成果检验是否着重鼓励先进、树立标杆等。（九）人力资源成本与审核诊断人力资源成本与审核诊断着重于评价企业的人力资源活动成本与效益的经济核算情况。其诊断要点为：1人力资源成本项目诊断人力资源成本投入是否从战略角度上升为“资本”运筹；企业是否把招聘选拔活动作为人力获得成本项目；企业是否进行各种培训以提高员工的技术水平并作为人力开发成本项目；企业是否把人员配置过程作为人力配置成本项目；是否把程序监控和调节以保持人力资源能力或效用的过程作为人力维护成本项目；企业是否把通过适合机制和模式让员工的工作来实现目标的过程作为人力使用成本项目；员工劳动和服务的货币和实物回报过程是否作为人力报酬成本项目等。2人力资源成本投入诊断企业是否把人力资源作为战略投资的范围；企业在其发展战略规划中，是否把人力成本作为人力资源规划的核心内容加以明确化；企业是否通过管理会计核算方式确立人力成本投资分析项目；企业是否通过人力资源的投入、转化和产出过程来衡量投入与收益的关系；企业是否把人力成本的核算与财务会计分析结合起来等。3人力资源获得成本诊断企业是否确立人力资源获得成本的核算和评估；人力资源部是否通过运用会计核算方法做预算；在实行招聘工作中，是否运用先内后外的原则以节约费用；是否尽量选择简练而有效的招聘方式；录用决策时，是否从入职者适应性、工作能动性、待遇要求、培训指导性和文化背景差异性等方面考虑；企业是否考虑增设人力资源会计文员一职，并尝试用货币价值形式衡量岗位人员的预期价值等。4人力资源开发成本诊断企业人力资源规划方面是否确立人力开发成本；企业人力资源部门在进行人力成本开发预算时，是否会评估其开发价值；在实行开发的过程中，是否根据企业目前急需治理解决或提升的项目进行针对性设计，以节约成本；在实施培训过程中，是否考虑边际成本和间接成本等。5人力资源配置成本诊断人力资源部门是否以职位分析和工作说明书为基础，通过制度化程序配置适合的岗位人员；是否收集和归纳员工的个人意愿并将其与企业发展现状结合起来，是否根据需要进行岗位调节；部门管理人员是否对新配置岗位人员进行传导、辅助和跟进，减少失当与降低重置成本；是否对不适合的配置积极作出反应和建议等。6人力资源维护成本诊断企业是否建立相应的管理制度和工作规程，以起到人力资源维护作用；是否建立预防和快速反应机制以尽量减少技能性人员流失而增加重置成本；对由于个人原因提出请辞的人员，是否争取尽力挽留；人力资源部门是否根据市场订单急缓程度进行必要文化建设和活动，以缓解员工情绪状态；企业是否建立常规性的人员流动率指标来计算岗位员工的保持状态；是否通过人力资源会计方法，计算补员的重置成本等。7人力资源使用成本诊断企业是否通过其工作细则和有效沟通来提供实务指引；是否运用自我申请、主管考察和专责部门综合评估等方式，做出对在职员工开发与配置；企业是否通过合理化建议和提案制度，提升员工参与企业管理的热情；是否通过调查表方式，包括岗位功能评价、团队或部门功能评价和当前的绩效考评等，对人力使用程度进行评价。8人力资源报酬成本诊断企业是否建立一套适合本企业经营策略的员工薪酬制度；是否以考勤制度为手段实行基本薪酬计时方式；对有贡献的员工是否实行绩效奖励与工资浮动方式；企业是否依照当地政府有关的工资指导线和最低工资保障来制定企业的工资调整水平；是否结合企业财务预算与决策做出调薪比例方案；企业是否按照社会劳动保障的项目来进行福利费用预算等。9人力资源成本管理诊断企业是否根据人力资源管理项目和范围确定人力资源成本账目；是否细分人力资源获得的标准成本、开发成本和重置成本三个成本项目并进行相应核算；是否根据人力管理费用计算和记录直接成本，控制由于管理不当造成的人力浪费和