我国企业集团治理的若干问题探讨(doc 6页).doc

我国企业集团治理的若干问题探析摘要：本文将我国企业集团的治理从公司战略、组织结构的角度出发，通过对美日两种较为典型的公司治理模式的比较和对我国企业集团治理现存问题的分析，在一个更为广泛的意义上进行了研究。本文认为我国企业集团治理机制的完善应以加快我国企业集团母子公司制的健全和以市场为导向的M型组织结构的建立为基础。同时，考虑到我国的国情，可借鉴日本企业集团的治理经验。 关键词：企业集团，公司治理，公司战略，组织结构 当今世界国际间的竞争集中体现在各国经济实力的竞争，国家的经济实力又是通过企业实力，特别是大企业和企业集团的经济实力来体现的。人们往往把一国企业集团的兴衰看作是国家经济实力兴衰的象征。因此，通过有效地发展少数重要行业和关键领域里的大企业集团，以提高国有经济的质量和控制力，从而增强我国的综合国力，已势在必行。然而，目前我国的企业集团还存在着诸多的问题，其中许多问题归根结底还是公司治理上的问题。正如邓宁(Dunning)教授曾指出：在激烈的竞争中，任何企业只要在治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，就会在长期的竞争中输给治理机制完善的竞争对手。同时，公司治理问题本身作为一种制度安排，涉及企业的战略、组织结构和市场环境。对此，本文将我国企业集团的治理从一个更为广泛的意义上进行研究。 一、公司战略、组织结构与公司治理的关系 (一)公司战略与公司治理的关系 公司战略最根本的目的和作用就是使企业在复杂多变的环境中取得竞争优势，以谋求长期生存和发展。同时，它也是企业合理配置资源的重要决策工具。这种竞争优势通常是建立在企业的核心竞争力基础之上，它不仅表现在技术创新能力上，同时也包含了企业的内外部的制度安排。对此，麦肯锡咨询公司认为，一个企业要获得核心竞争力应同时具备以下两个方面的能力：一是洞察预见能力，即选择和制订战略的能力；二是战略的组织及执行能力，即确保企业战略有效实施的能力。对于第一种能力，威廉姆森(Williamson)曾认为企业经理人员的任务就是选择使机会主义威胁最小的治理方式，即选择当前最适合企业的战略。因为，面对同一项交易，不同的企业因对其中的机会主义的威胁水平有着不同的判断，从而采取不同的治理方式(即选取不同的战略)，使得不同的治理方式形成不同的治理成本。反映在公司治理机制上就是公司董事会的决策质量。虽然，其他企业可通过对企业人员的培训或组织学习来提高公司董事会的决断能力，但从某种意义上讲，其获得是一个经验积累的过程。因此，它并不能低成本复制或替代，使得这种对机会主义威胁的决断力也成为企业的一种稀缺资源，它决定着企业战略的选择和制定。 对于第二种能力，即战略的实施和执行能力，它主要取决于公司经理人员的能力和素质。其本质问题就是，对于即定的公司战略，如何监督和激励经理人员能从股东利益最大化的角度出发努力工作。而公司治理正是一种降低股东与经理人员之间代理成本的制度安排。公司治理主要从以下几个方面对经理人员起着激励和监督的作用：经理的选聘机制，它直接影响着经理人员的能力；经理市场的竞争程度，竞争越激烈对经理人员的激励也就越有效，因为对于经理岗位的竞争隐含着控制权收益的激励；利益的分配机制。因此，公司的战略决定着公司的治理机制，而公司治理又通过董事会的决策影响着公司战略的选择和制订。同时，公司战略的实现与否在很大程度上受着治理机制对经理人员的监督和激励的制约。二者相互依存、相互作用。 (二)组织结构与公司治理的关系 企业的组织结构与公司治理是对企业组织制度研究的两个方面，组织结构从管理的角度来研究企业的组织形态：从最初最为简单的U型结构，过度到H型结构，最后发展到M结构以及扁平化组织结构和矩阵组织结构。而公司治理从企业法律形态的角度考察了从业主制到合伙制，再到公司制这样一种企业制度变迁的过程。因此，二者的研究密不可分。 组织结构即一种层级制度，从本质上讲是一种基于层级结构的官僚制度。其根本问题仍是效率，对组织结构的分析研究离不开对企业的制度的分析。对于传统的业主制企业而言，企业的规模较小，生产经营活动也比较简单，且外部生存环境也相对比较稳定。企业主同时又是企业的所有者，完全有能力亲自管理企业，直接对操作层进行控制，企业内不存在层级。此时，不存在代理和治理问题。由于企业规模的扩张以及技术和管理过程的复杂化导致了所有权与经营权的分离，与之相伴的是所有者将公司的经营权让渡给职业经理人员代理行使以及对公司治理的需要。伴随着现代公司制的产生，企业的生产经营活动先后在水平和垂直两个方向上展开，最早产生的U型的组织结构，是一种高度集权的治理机制；随后是H型组织结构，与U型组织结构相比，H型结构以高度分权为基本特征。到上世纪80、90年代U型组织结构已被绝大多数公司所放弃，而一部分实行H型组织结构的公司纷纷从一些难以驾驭的不相关产业中退出，其余的则逐步转变为M型企业。目前，M型已成为一种主流的组织结构形式。无论是u型组织结构，还是H型和M型组织结构，由于其间存在大量的中间管理层，使得科层组织在运行中难免会出现失灵和僵化。 20世纪90年代以来，随着以计算机技术为代表的信息技术的迅猛发展，使得信息的传递效率在企业内大为提高，大大降低了企业运行的交易成本。此时，许多欧美企业纷纷调整其组织结构，大幅缩减中间管理层，来精简管理层次，使组织结构扁平化，从而克服德鲁克所说的“不良组织症”。 二、美日两种治理模式下的公司治理效率的比较 如前所述，企业组织结构和公司治理密切相关，组织结构的运行效率直接受到公司治理机制的影响。纵观世界各国公司治理的实践，可将公司治理分为两种较为典型的模式：由证券市场起主要作用的美英模式和由银行起主导作用的德日模式。由于美日两国企业公司治理模式的差异，导致M型组织结构在两国的运行效率表现出较大的差异：M型组织结构在日本的运行效率要高于美国。 日本企业的治理模式可以理解为是一种以银行作为监督者的相机性治理。在日本，企业的资金主要依赖以主银行为主的银行团的贷款，主银行不仅作为监督者，而且负有企业对其他银行债务的义务。因此，主银行制度减少了资金供给者同企业之间信息不对称的程度，使得银行既有监督企业的信息优势，也有监督的积极性。在企业经营恶化的时候，主银行可以对企业的内部人控制问题实施有效的治理。而在美国，资本市场较日本发达，并在美国企业的融资过程中起着重要的作用。美国企业更多地依赖外部融资，形成较为分散的股权结构。以这种股权结构为基础的公司治理模式中，由于个人股东缺乏对公司董事会和经理层监督的动力和能力 (主要是中小股东的监督成本较其从中获得的收益过高)，因此，对于中小股东就难免会产生“搭便车”的现象，这就造成了美国的这种公司治理模式的低效率。尽管近年来这两种治理模式有相互借鉴和趋同的倾向。 Hoskisson和Turk(1990)曾指出，M型建立在适度分权的基础上的组织结构，在整个公司内部，虽然公司总部对其下属的各个分部经理人员能够进行较为有效的监控，但与采用U型组织结构的企业相同，整个公司的最高经营决策层仍得由股东进行治理，股东始终都是最终的监督者，所不同的是M型组织结构较U型组织结构加大了其股东信息不对称的程度，这就使得M型公司的最高经营决策层有更多的机会从其自身利益出发，加大道德风险的可能。如上所述，由于美日两国公司治理方式的不同，造成美国公司治理的低效，对于M型组织结构的美国公司就表现的更为明显了。虽然，在美国的证券市场上股东们行使对公司最高经营决策层的监督主要是通过“用脚投票”的方式进行，使得经理人员面对来自控制权争夺市场的压力，但实际上，这一公司外部治理机制并未能对美国的M型公司起到应有的治理作用，其原因主要是外部收购者与公司的股东一样也面临着严重的信息不对称。 公司治理的一个重要作用就是激励。由于U型和M型组织结构决定着企业内部员工的晋升路径，因此，在一定程度上也就起着一定的激励作用。在日本，由于企业实行终身雇佣和年功序列制，员工“跳槽”的机会成本很大以及M型企业破产的风险较小，因而企业间的人员流动较少，员工更倾向于对自身进行人力资本的专有性投资，并以此竞争来获得晋升的机会。而在美国，企业的员工从高层的经理层到最基层的工人，大部分由外部劳动力市场上直接获得。因此，M型组织当中的管理者更愿意到U型组织结构的中小企业当中谋求个人发展。因为u型结构的企业更能向市场传递个人能力的信号。与日本企业正好相反，美国的M型企业一般都缺乏高素质的管理人员，而U型企业更易获得这类人才。 三、我国企业集团在战略、组织和治理中存在的主要问题 当前我国企业集团在战略和组织结构中存在的问题主要表现在战略的制订缺乏长期性和科学性，组织结构僵化以及行政化色彩浓厚等方面。而这些问题都在公司治理机制上有所体现： 就我国企业集团的经营战略而言，主要存在如下两个方面的问题：首先，忽视企业的战略规划，所谓的“战略”缺乏长期性。这主要体现在：我国企业集团的发展一直都得到国家的大力扶持，更多“父爱”带来诸多的特权，尤其是在改革之初。企业集团的发展在政策上享受许多的优惠，其生存更不成问题。同时，由于在经济体制转轨时期市场环境中相应的制度改革滞后，使得市场中存在大量的政策空隙。通过钻这些制度的空子，企业集团同样可以获取丰厚的回报，从而没有动力和压力去考虑自身的发展战略问题。其次，战略的制订缺乏科学性以及相应的制度保障。由于我国现代企业集团是在长期“条块分割”的传统体制下形成的。而外部市场机制的发育和建设相对滞后，尤其是在股东对经理层的监督机制还不健全的条件下，使得经理人员有强烈的扩张动机，盲目进行多元化经营。然而，其中绝大多数企业并没有充分认识到多元化的层次性，对多元化战略的深度和广度缺乏正确的认识和把握。因而多元化经营没有使企业的价值增加，范围经济所带来的收益不能弥补过大的治理成本，表现为治理效率低下。与此相对的另一个极端就是，在不具备自身核心竞争力的情况下，长期实施专一化经营战略，导致企业对环境的适应能力极差，大大增加了企业运作的风险。 从组织结构方面来看，通过近20年的改革，目前我国企业集团所采取的组织结构有U型、H型、 M型或是三者的不同程度的交叉形式。但由于长期效仿前苏联的经营模式，仍有相当数量的企业集团的组织结构还基本上近乎于U型结构。如前所述，U型的组织结构是一种集权式的组织制度，其特点决定了它一般比较适合于小型企业以及外部环境较为稳定的情况。因此，面对日益多变的市场环境和经营活动的日趋多元化、复杂化，计划经济体制沿留下来的这种近乎u型的组织结构已经明显不能满足企业进一步发展的需要。同时，在组织结构的设计上行政化倾向严重。与之相伴的“大而全”以及“小而全”就成为我国企业集团组织结构的主要特征。政府的行政目标往往渗透在组织结构当中，反映在公司治理上即行政型治理内部化现象明显。政府在人事任命、经营决策和资源配置等关键问题方面对企业干预过多，政府的行政机制代替了企业集团的内部治理机制，造成了企业集团发展面临难以克服的体制性困难。同时，还表现在集团内部的人事制度仍沿用传统计划经济时期国有企业的行政型体制，集团总部乃至成员企业当中的管理人员仍属“国家干部”，而总部(集团公司)以行政上级的身份对各成员企业，通过人事控制，实施强干预。这主要表现在：各个成员企业的重要人员服从集团公司的领导并对其负责。另外，成员企业的高层经理人员之间相互交叉兼职，形成“关联经理”，使得整个集团的控制权集中于这批为数不多的经理人员手中。因此，内部人控制问题更加严重。四、我国企业集团的公司治理模式的选择 由于我国当前正处在由计划经济向市场经济的转轨时期，企业在公司化改革的过程中所遇到的困难要比西方市场经济发达国家企业所面对的问题更为艰巨，同时也更为特殊。但归根结底还是制度的问题。因此，可以说我国企业集团现存问题解决的根本途径就是进一步加快治理机制完善的进程。 从西方企业集团的发展经验来看，无一例外地都是以股份制经济为基础。可以说，股份制是企业集团的现实基础，同时企业集团也是股份制发展的必然趋势。因此，我国企业集团要建立有效的治理机制须走股份制改造这条路，建立以股权为纽带的母子公司体制。当前应在明晰成员企业之间及整个企业集团产权关系的基础上优化股权结构，其中一个重要的方面就是减持国有股。对此，已有不少学者进行过大量深入的研究，本文在此就不再冗述。 我国企业集团要获得和保持核心竞争力，就必须进一步完善母子公司的董事会和监事会职能，充分发挥其科学决策和有效监督的作用，以确保公司战略制订的科学性。而公司战略的实现又取决于企业自身组织能力和资源拥有状况，因此，从组织结构来看，就必须处理好集权与分权的关系。公司治理从某种意义上讲就是一种权力(主要指剩余索取权和剩余控制权)的配置机制。U型结构和H型结构曾在西方企业的发展史上盛行过，但这两种类型的组织结构由于高度集权和高度分权在欧美都已被大多数企业所放弃。钱德勒(Chandler AD) 曾于1962年提出M型组织结构是多元化公司的正确选择，而且目前国外大多数多元化公司都采用了M型的组织结构。为了适应环境的变更，我国企业集团都在不同程度地实施多元化经营，并都采取多元化集团和专业化子公司的形式。因为，在我国现行的法律制度框架条件下，单一法人的单个企业从事不相关多元化经营会遇到诸多的限制。因此，对于我国企业集团，应实行M型的组织结构。然而，M型结构并不是一种单一的组织结构。从内部控制机制看，其内部还存在着一些实质性的差异，这些差异主要由成员企业或是战略事业单位之间的关系所决定。对此，不同的企业集团应主要根据市场环境和自身的资源占有状况来选定适宜的公司战略，并根据战略来选择和设计适应本企业