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现代企业人力资源管理 炼沙成城帅众成军 建筑之家荣誉整理 案例探讨 三个和尚没水吃 西游记 水浒英雄 把人凑在一起做点事 而不是乌合之众 李逵砍旗 企业的人力资源管理就是把平凡的人组织起来做出不平凡的事情 人力资源管理的三个核心 定规则定目标定分配 老总的任务之一 一个人干不来 需要大家合伙 把珍珠穿成项链 定规则定目标定分配 人力资源管理的三个核心 夜明珠 皇太子 协作共赢 成功人力资源管理的几个表现 游戏规则清楚 该干什么干什么 杨修 人际关系简单 精力用在如何作好工作上 以贡献为标准的激励方法 企业效益和个人组织同增长 员工能学到很多东西 失败人力资源的几个表现 分工不清 责任混乱 每个人都不知道该干什么 没有游戏规则 你争我斗 制止闯红灯 工作目标不明确 象没头的苍蝇 彼此协作不好 推诿扯皮 推卸责任分配不合理 怨声载道 定规则 组织结构业务流程岗位职责 定规则 组织结构的设计 定规则 组织结构设计 市场部 业务部与客户关系部的区别 董事会 总经理 总经理助理 副总经理 副总经理 人力资源部 清欠办公室 办公室 生产技术部 市场客户部 管理发展部 行销部 采购部 财会部 品保部 小南厂 大屯厂 种鸡场 预混料厂 肉品加工厂 副总经理 后勤支持部 定规则 组织结构的设计 1 公司治理结构2 公司管理结构3 公司运行结构 组织结构的三个层面 不是水浒的宋江 也不是西游记的师傅 更不是学校的老师 定规则 组织结构的设计 公司治理结构 股东大会 董事会 董事长 投资决策发展方向经营策略 联想以什么样的价格收购ibm的部门 定规则 组织结构的设计 公司管理结构 总经理办公会 总经理 副总经理 日常管理组织管理工作安排 收购的过程 定规则 组织结构的设计 公司运行结构 部门 部门负责人 基层岗位 基层管理职能工作具体执行 财务核算 人员整合 市场整合 岗位是最基本的组织责任单元 承担一定的责任 这责任有可能是一项工作 也可能是多项工作的组合 何谓岗位 打字 市场部经理 焊工 不是一个人 也不是一项工作 定规则 岗位设计 业务量饱满性原则制约性原则 生产的和质量检查的 制定计划的和执行计划的专业性原则 精密逻辑型和激情创意型相近组合原则 相近的工作由一个岗位承担 岗位工作配置的原则 定规则 岗位设计 定规则 业务流程 怎样把各个工作穿起来 交货期的保证 成本的降低 基于职能的组织运作 基于流程的组织运作 以职能的专业化导向公司条件公司成本自我专业 以结果的需求为导向交货期可接受成本客户要求 订单流程 关注别人的需要 5天交货期 技术用三天 生产 销售 物流 技术 订单 新产品开发 发货 客户需求 业务职能与业务流程之间的关系 卷烟配送流程 优化之前 流程好坏 关键绩效指标定义 流程优化之前 存在的问题 企业绩效车辆利用效率低送烟差错率高送烟及时性差客户满意度低 员工绩效职位承担了不合适的绩效指标同一绩效指标由不同职位负责 出现问题时 相互之间扯皮推诿绩效考核的结果存在很大的争议 卷烟配送流程 优化之后 关键绩效指标定义 流程优化之后 达成的效果 企业绩效车辆效率显著提高送烟差错率减少送烟及时性问题得到很好的缓解客户满意度提高工作效率提高 员工绩效绩效指标明确 由恰当的职位承担避免了绩效考核的结果的争议 基本资料 1 岗位名称 2 直接上级岗位 3 所属部门 4 岗位等级 6 下级岗位 7 定员人数 工作职责 目标责任工作内容工作权限工作条件工作关系工作运用设备 定规则 职责分工与岗位说明书 路径 任职资格 学历要求知识与技能工作经验与阅历个性特征性别 年龄特征 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 工作时间特征 工作的均衡性 定规则 职责分工与岗位说明书 定目标 目标制定目标分解目标考核 定目标 目标管理与绩效考核 木偶与战士的差别 加西亚的信 只要他们照着剧本演出而能带来票房收益 我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 目标管理理论创始人 彼得 杜拉克 目标管理 mbo managementbyobjective 被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献 美国总统布什在将2002年度的 总统自由勋章 授予彼得 德鲁克时 提到他的三大贡献之一就是目标管理 目标管理 是通过激励 将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术 目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合 让所有阶层的努力都集中在组织目标之上 目标管理强调自我管理 目标管理与行政管理 目标管理的概念 原来的行政管理 图片 上下都得到解放 霍桑实验 黑猩猩试验 经理最烦恼的事情是什么 为什么目标管理 需要深入到每一个具体事务中去 时间总不够 员工太胆小 以致该决策时不决策 事事请示 很多事情没有负责人 出了问题不知道该找谁 员工工作主动性不高 等活 安排一件干一件 自己对工作不满意时也没办法说 大家看法不一样 员工最烦恼的问题是什么 没有明示和导引 不知道他们的工作做得好还是不好 不知道他们有什么样的权力 缺乏标准 工作虽然自己感觉完成很好 但领导不认可 不知道上司对自己工作满不满意 也不知道如何让他满意 被管得过细 喘不过气 目标管理的结果 确定每个人的目标与分工 避免和减少逃避责任的空间 产品销售不好的原因市场 服务 信息让每个人的收入和工作业绩挂起钩来 让每个人以为自己做事的激情开展工作通过考核发现人才 塑造公平环境 海尔 中信 三个主要的目的 按空间分解 年度 季度 月度 公司年度计划 部门年度计划 部门月工作项目 公司季度目标 部门季度目标 公司月工作项目 岗位季度目标 岗位月工作项目 按时间分解 工作目标的制定与分解 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 组织的绩效目标 市场 产品 服务 xx战略目标 按职位分解 管理结构的重要性 业绩不好时谁的问题 根据责任体系分解目标 基于岗位责任和工作计划的目标分解体系 公司发展战略 组织结构 部门职责 工作规范 岗位职责 静态的职责分解 动态的目标分解 职能宗旨 工作流程 案例演示 以下是某公司总经理2003年经营目标 增加20 销售额 降低10 成本 产品一次合格率提高5 财务经理生产经理销售经理质量经理 成本核算原料采购技术工艺质量检查生产工人车间主任 绩效管理功能图 目标的执行 绩效考核 目标的执行 绩效考核方法 组织开展 管理部 信息提交 各个部门 批准确认 公司领导 一般目标考核存在的问题 形式主义 和企业的发展不挂钩 无法起到激励效果 设备利用率 目标不匹配 南辕北辙 市场占有率与利润率 不切合实际 照搬照抄 不伦不类 学习海尔 纠缠于细枝末节 抓不住企业发展的关键 索尼创新的要求与成本的考核 考核没有标准 成为公说公有理 婆说婆有理 领导的意见 如何做的 人生大势的五个因素 一命 二运 三风水 四积德 五读书 定分配 薪酬与激励设计 论资排辈 武馆和寺庙 按能力 大学教授 按地位 基督教徒 按贡献 市场化企业 不怕多少怕不公 定分配 贡献 岗位价值 定分配 贡献 目标考核 指标 权重 资料来源 kpi综合评分 得分 目标值 实际值 姓名 填表时间 部门 职务 事业部总经理 xxx 系统集成事业部 2000年x月x日 3 85 财务部 财务部 市场部 财务部 市场部 销售收入 万元 利润率 客户满意度 市场占有率 大客户收入比例 500万元以上 500 43 90 20 70 60 10 10 15 5 650 44 90 18 68 4 5 3 2 3 2 6 2 75 定分配 贡献 特别创造 一项新的技术一个重要的客户一个成本降低方法一项新的工艺 岗位之外的特殊业绩 薪酬要素 技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效 年龄工龄 员工对企业的价值对企业的特殊贡献 例如 出色完成项目 被评为标兵等等 核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效 工资 奖金 福利 股票期权 一般的工资结构 激励方式 以基层单位负责人为主 由于考核不到位 存在大锅饭现象 薪酬兑现的激励效果不明显 在目标管理中解决 而且员工工资上涨渠道单一 只能依靠职位的上升 而且各级人员的薪酬浮动空间小 与个人的努力成果匹配不足 固定发放的比重过大 导致激励效果不足 薪酬体系中经常出现的问题 以考核为基础的激励方法 低 低 中 高 中 高 业绩能力 品质态度 一级员工薪酬激励 并列入后备人