G公司如何突破困局,实现规范化管理？.doc

G公司如何突破困局，实现规范化管理？天音方略咨询机构周满新任副总如何破解企业困局续：在上期的案例描述中我们说到，王安副总裁面对企业的不良文化氛围及其经营困局，感到困惑和心烦意乱。虽然感到不顺心，但是开弓没有回头箭，王安终于花了几天时间让老板接受了变革的必要性和重要性，为避免王安和老板成为变革的矛盾焦点，老板也同意王安去和咨询公司接触接触，希望能得到指点与帮助。在朋友的指点下，王安开始重新梳理起了自己的思路。渐渐的，整个G公司的状态再次完整地浮现在了自己脑海里一、关于G公司的发展状态：企业的发展阶段一般分为创业期（创业期又可分为创业机会期、创业发展期和创业转移期）、发展期（发展期又可分为成长期、成熟期和稳定期）、再次扩张至上新的台阶或走向衰退。G公司八年来依靠自身努力，逐步成长为具有一定竞争力的企业，渡过了原始积累阶段和创业期，目前处于发展期中的成长期阶段。公司在这一阶段目前尚不具备成长期与之配备的成长条件。能否固化已有经验，弥补自身短板和缺陷，科学而全面的建立管理体系，满足标准化克隆要求，是解决当前发展瓶颈问题之关键。为实现新的发展目标，管理的科学化是实现公司持续发展的先决条件，G公司尚未采用科学的管理模式，建立科学管理的系统，包括组织架构的合理构建和管理活动、管理流程的优化设计，管理要素的整合、优化，以确保可持续发展；同时要构建公司组织体系，强化组织行为，提高组织对各种资源的配置和运用能力。上述内容应是G公司目前管理工作的重点。当前要充分利用已有市场资源，巩固传统市场，确定战略，重新组合资源，培育企业核心竞争能力，为实现新的战略目标创造条件。正如中国近代革命史一样，当游击队和正规军相对的时候，游击战也许可以在局部获得一些胜利，但要争取全国乃至全球的胜利，G公司必须尽快成为正规军，学会打规模战、运动战，因为市场环境与企业所处的发展阶段正在发生着改变。正如共产党在解放战争后期取得全国决定性胜利依然靠的是规模战役。二、G公司目前存在的主要问题是“七个缺乏、七个依靠”。王安将G公司主要的问题总结为八个字：“七个缺乏七个依靠”。第一：缺乏有针对性的经营计划和预算，依靠感觉打仗而不是靠脑子打仗。历史上G公司每年度基本上没有下达过年度经营计划与预算；第二：缺乏明确的岗位责任与职能细化分工，依靠感觉管理而不是靠层级和位阶管理，各级主管的主动性、创造性、责任性没有建立和发挥，良性的销售管理链条没有建立起来。一些职能部门及其管理干部大都不知道该干什么、靠什么去干、怎么去干，基本上各个部门从总监到员工，甚至一线业务代表都是各自自闯老板办公室；第三：缺乏对经营过程的制度化、数据化管理，依靠感觉经营而不是靠科学的管理经营。当王安来到公司报到后，希望提取公司的销售报表和部分财务报表熟悉一下情况，王安很是郁闷，除各职能部门的人推三阻四外，据说看销售报表数字必须要公司老板亲批，但情况基本是居然找不到一张成型象样的报表，公司领导从上到下没有看报表看数字分析经营情况的习惯。去年同期的历史销售数据根本没有办法知道和查询；第四：缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度激励和约束人。公司对员工的激励与考核因为没有目标、数据和有效的考核办法，所以一直是老板过年时根据自己的判断给员工们包“红包”；第五：缺乏制度实施过程一定程度的强制性和严肃性，过于依靠和太重视所有员工的自觉性和接受性。对于这点，王安已经“领教”过了；第六：缺乏系统化的组织和程序化的管理方法，系统化和程序化未能在中层以上领导中确立，基本依靠领导意图和安排行事，个人按不同的工作方式进行工作，依靠个人行为而非系统的组织行为。公司销售系统的员工显得更为突出和明显，这批营销人有着典型的农民式的狡猾与精明，每个人都有着自己的一套与农民消费者打交道的招数，有着强烈的个人英雄主义情节，常常自以为是，对组织的系统力量和团队的协作嗤之以鼻；第七：缺乏系统化的市场营销工作，没有建立建全计划流、信息流、开拓流、竞争对手数据库和客户管理数据库与分析平台。基本依靠模糊管理和竞争手段参与竞争。营销体系存在的一些问题，主要表现为：计划流：公司目前还没有实施营销年度工作目标方法，各营销主体并未围绕公司的营销目标有计划、有系统性地开展工作，更无支撑工作目标实现的具体实施方案。就连带有浓重的G公司特色的“2005年度营销工作计划”是在2005年的5月份才下达的。王安知道这给公司的管理规范化带来了巨大的压力。开拓流：营销渠道建设和市场拓展工作缺乏有效规划及管理，缺少必要的专业技术和人员，集约化市场开发滞后和乏力。营销组织与人员管理：营销专业人员的匮乏导致组织机构和职能的分拆，造成职能缺位和部门经理缺位，致使营销中心的日常工作缺乏有效的统一指挥和协调；下属部门的职责划分形式上清晰，但具体操作中职责交叉过多，日常工作扯皮现象严重。营销团队专业人员匮乏，整体素质亟待提高。（这里要分开理解营销专业素质和销售业务专业素质。）信息流：公司尚未建立市场营销信息系统。A信息收集、分析：公司基本没有开展市场需求、行业动态、竞争对手等信息的收集、分析工作。B信息反馈：由于对市场的跟踪和系统的调研工作没有开展，造成市场信息与企业内部信息沟通不流畅，无法将营销信息、消费趋势及时反馈给研发、制造等相关部门。客户管理：公司客户关系管理滞后，缺少系统处理、筛选客户信息的分析平台。从企业发展的角度考虑，将经过提炼的客户信息转化为更多的销售机会，可以使潜在的销售机会更大限度地转化为真实销售收益。目前，客户满意度调查、需求分析工作还未开展。终端形象：所有终端零售网点的VI视觉形象还没有建设和统一起来，在服务及经营（包括服务标准及流程、销售技能、产品知识及产品陈列、库存管理等）管理的手段和技巧等方面缺乏规范、细化，未达到专业化的水平，执行终端VI视觉形象工作的力度和政策不够；监督和考核机制不完善，对销售全过程的管理和控制相对薄弱。营销策划：营销策划工作公司没有归口统一，带有很多的自发性痕迹。A基于产品的营销公司依靠在用户中良好的口碑，现已拥有相对稳定的用户群。目前产品推广缺乏专业的系统策划。B基于企业的营销“G”品牌概念虽具有一定内涵和影响力，但在观念上尚未上升到基于企业的营销层面。营销政策及产品、价格管理：营销的政策，诸如价格的制定、销售提成、合同的签订、公司客户的管理以及销售的各个环节缺乏科学合理的规章制度和流程的支持，销售政策、代理商年度返利等政策都是“包包帐”，停留在老板和老板弟弟的脑中；产品定价缺乏成本数据支持，价格管理部门错位（技术部负责管理）；产品生命周期及产品组合观念尚未形成；公司客户的管理混乱，没有归口管理部门，尤为严重的是公司内部为了自身利益，在新产品推广和集约化