M公司的战略诊断及薪酬体系设计.doc

湖南商学院课程设计M公司的战略诊断及薪酬体系设计一、 M公司的背景介绍（一） M公司的薪酬体系M公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。近一年来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停滞不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，M公司和当前大多数企业一样，也推行了战略重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。M公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等。M公司所有岗位按照管理职务等级划分为12个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别一岗一薪。基本工资和绩效工资总额水平由管理职务等级确定，所有岗位的两者比例都一样，为90/10；工资等级要得到晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。M公司每个月进行员工绩效考核来决定员工的绩效工资，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为1.1：0.9：0.7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内。每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，评选出具有卓越贡献的员工并给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。薪酬项目组合为：基本工资+绩效工资+福利状态： 固定 + 浮动 + 固定比例： 60% +40% + （福利占工资总额20%）基本工资的确定办法： 以职务等级标准进行确定，等级越高工资水平越高； 反映职务高低、管辖权、预算决策权的职位等级标准是工资等级体系建立的基础；工资水平是基于内部职务高低，而不考虑外部工资水平；每一等只有一级，共有12个等级，其平均差距为25%左右，最高与最低工资相差14倍多；工资增长依据职务晋升实现；基本工资每月固定发放，与员工的出勤相关； 绩效工资：绩效工资占基本工资的11%左右； 绩效工资获取依据员工的绩效考核结果对应的等级系数决定；绩效认可：绩效考核由上级依据员工工作态度、工作任务和出勤进行考核；考核结果等级的系数按等级分为：一等（优秀）1.1、二等（称职）0.9、三等（不称职）0.7； 考核等级得到严格控制：员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内； 在年底对于特别优秀的极个别员工给予特殊奖励；公司对表现优异的员工颁发总经理奖；w 公司总经理为了调动员工的积极性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象主要是部门负责人以上级别人员。最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰地反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多数不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。（二） M公司的管理职务等级标准及工资标准表1 M公司的管理职务等级标准及工资标准序号职务等级工资标准1见习（3个月）8002实习助理（3个月）12003正式工16004班小组长20005主管25006副经理30007经理36008副总监45009总监550010副总经理700011总经理900012董事长12000各直线部门的等级划分均按职务等级标准进行统一划分。营销人员：营销副总经理（1人）；营销总监（1人）；营销副总监（2人）；营销经理（4人）；营销副经理（8人）；营销主管（24人），营销人员100人。生产人员：生产副总（1人）；生产总监（1人）；生产副总监（2人）；生产经理（4人）；生产副经理（10人）；生产主管（30人）；班小组组长（60人）；生产员工（500人）。研发人员：研发副总经理（1人）；研发总监（1人）；研发副总监（1人）；研发经理（2人）；研发副经理（2人）；研发主管（6人）；班小组组长（12人）；研发员工（200人）。行政人员：行政副总经理（1人）；行政总监（1人）；行政经理（1人）；行政副经理（1人）；行政主管（2人）；行政员工（10人）。人力资源：人力资源总监（1人）；人力资源经理（1人）；人力资源副经理（1人）；人力资源主管（2人）；人力资源员工（8人）。会计人员：财务总监（1人）；财务经理（1人）；财务副经理（1人）；财务主管（2人）；财务员工（6人）。二、小组讨论纪要时间:2011428地点：C106参与人员：钟娜、王松钰、张萍谷、王艳、谭岳惠讨论意见：4月28日本小组就案例进行了深入的讨论，每个成员就自己的看法发表了意见。大家一致认为案例中在薪酬制度标准方面以管理职务等级标准建立不合理。钟娜认为，该公司应该依据不同的人员、不同的薪酬等级标准来建立薪酬制度。应该在销售、生产、研发以及管理方面使用不同的薪酬制度。王松钰补充道，对于销售人员，应该采取奖励性薪酬制度，销售人员的工资由基本薪酬、佣金、奖金构成，将佣金制和奖金制结合在一起，一方面可以鼓励销售人员实现更高的销售额，另一方面还鼓励他们提高销售的利润率。张萍谷认为，针对生产人员，我们应该采取技能薪资体系，根据职工所掌握的技能、熟练程度以及生产效率来确定工资，为员工提供报酬并增强对他们的激励。针对研发人员应该采取能力薪资体系，在研发队伍中，知识型员工以及专业员工比重很大，对员工的持续开发和能力提升要求很高，因此采取能力薪资能够更好的激励这些研发人员。王艳认为，公司现有的薪酬制度，基于管理职务等级标准为基础确定薪酬体系，对于管理人员而言是非常适用的，我们无需变更，只需要在现有的基础上加以完善。当然该企业不仅面临，薪资制度方面的一些缺陷，该公司员工还对企业整体的战略和目标缺乏明确的认识。企业需要将战略分解为三个层次，公司层、业务层以及职能层战略，并将战略细化到各部门各单位，使每位员工都清晰的明确企业的战略定位。得出讨论意见如下：公司要明确战略定位，将战略分层，细化到员工。对企业的薪酬制度予以改革，销售人员采取奖励性薪酬制度，生产人员运用技能薪资体系，研发人员运用能力薪资体系，管理人员则继续沿用职位薪资体系。分工：我们采取交叉式的分工，两个人负责两大块，在两个人能够相互探讨，在合作中作出更好的作品。其中张萍谷公司的战略分析、战略定位及工资改革方案；钟娜负责讨论纪要、薪酬体系改革路径分析及薪资奖励计划；王松钰负责讨论纪要和公司的战略分析；王艳负责公司的战略分析和战略定位；谭岳惠负责薪酬体系路径分析和公司的战略分析。团队信息：组长，张萍谷；班级：人管姓名张萍谷王艳谭岳惠王松钰钟娜学号080240045080240011080240021080240026080240012三、 对M公司的诊断分析通过讨论我们得出M公司主要存在以下几点问题1、战略目标定位的贯彻实施不到位。在公司的员工民意调查中，调查结果显示除了高层外员工大多数不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系。所以我们要明确战略目标定位，加强对公司战略的传达和普及。2、薪酬制度设计单一。M公司的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等。我们应该针对销售、生产、研发以及管理人员采取不同的薪酬制度。3、薪酬设计缺乏外部竞争性。M公司的工资水平是基于内部职务高低，而不考虑外部工资水平。薪酬缺乏外部竞争性会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力，就会缺乏对人才的吸引力。工资的确定采取多种衡量标准，综合考量。根据当地的最低工资标准、同等级城市、同行业、同部门、同职业的工资标准，来制定本公司的薪资标准。4、M公司职位等级过多。每一等只有一级，共有12个等级，其平均差距为25%左右，最高与最低工资相差14倍多。等级过多致使工资相差幅度较大，会引起待遇比较低的员工的满意度下降，不利于员工团结。5、工资考核标准过于笼统。基本工资每月固定发放，与员工的出勤相关。对于生产研发人员，以平时的表现来作为工资考核的衡量标准，将出勤率与工资挂钩。而对于销售人员及管理人员，由于其工作的特殊性，出勤率就不能作为其工资的考核标准。6、绩效工资比例过低。该公司在运用绩效工资制，确定绩效工资时，绩效工资只占基本工资的11%左右，绩效工资比例过低，致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥，达不到提高员工积极性的作用。7、绩效考核方法不合理。绩效考核由上级依据员工工作态度、工作任务和出勤进行考核。直接由上级考核，由于上级对下属员工的工作进展和具体情况比较了解，但是该方法不够客观，容易受情感及人情因素影响，使得考核结果缺乏公平性。8、考核结果等级标准不合理。M公司的考核结果等级的系数按等级分为：一等（优秀）1.1、二等（称职）0.9、三等（不称职）0.7。等级划分过于笼统，不够细化，对员工的激励性不强。员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内，公司采用的强制分布法，容易影响员工的进取心。9、公司的特殊奖励过少。每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，评选出具有卓越贡献的员工并给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。人数过少对于员工的激励作用不大。对于优秀员工的总经理奖，其奖金额度为200到1000，因为其实施对象主要是部门负责人以上级别人员，相对其工资水平而言，奖金额度过少，起不到激励作用，建议提高奖金额度。四、M公司现状战略分析表2 M公司现状的战略分析内部因素外部因素优势（Strengths）劣势（Weakness）1、高科技、高起点、高标准2、质量符合标准3、拥有自己的营销渠道4、起步早，拥有一定的实力1、 产品开发跟不上消费者需求变化2、 开发周期长3、 生产成本高4、 销售业绩滞后5、 薪酬制度的不合理机遇（Opportunities）SOWO1、 政府对民营企业的支持支持2、 居民消费的提高开发高科技，高质量的产品，满足居民的消费需求改善薪酬制度，加强研发的力度，开发出满足居民消费需求的产品；利用政府的支持，降低生产成本威胁（Threats）STWT1、 更多的企业加入家电行业2、 节能环保型的新型家电行业的兴起3、 内部竞争强度的增加4、 原材料价格的上升开发高尖端的技术产品，提高竞争力开发节能环保型的新产品利用自己的营销渠道扩大销售量加强研发尽量减短生产周期提高销售人员的业绩水平改善薪酬制度降低生产成本由上表可知，M公司起步早，拥有一定的实力，技术优势明显，拥有自己的销售渠道，在销售上占有一定的主动性。但是，开发周期过长，产品开发跟不上消费者的需求。尤其是薪酬制度的不合理，导致开发人员及销售人员的积极性不够高。要改善目前的状况，公司迫切需要改善自己的薪酬制度。针对目前M公司的现状，我们通过深入分析其优劣势和外部的机遇、威胁，并对各影响因素赋予权重。最终，通过加权求解战略四边形的重心坐标G（X，Y）来确定其SWOT战略图。表3 M公司关键环境要素分析关键环境要素权数等级加权分值机会OO1 O2机会要素得分威胁TT1 T2T3T4威胁要素得分总分值0.20.20.20.10.20.1100%30404.02.54.21.80.60.81.40.80.250.840.182.073.47表4 M公司关键竞争要素分析关键竞争要素权数等级加权分值优势SS1S2S3S4优势要素得分劣势WW1W2 W3W4W5劣势要素得分0.10.20.150.050.150.050.10.10.1505.04.03.032.53.543.50.051.00.60.452.10.450.1250.350.40.351.675总分值1.03.775表5 SWOT综合分析 关键竞争要素关键环境要素优势（S） 2.1S1S2S3S4劣势（W） 1.675W1 W2W3 W4 W5机会（O） 1.4O1 O2SO战略WO战略威胁（T） 2.07T1T2 T3T4ST战略WT战略劣势关键竞争要素优势威胁关键环境要素机会1.4 1.675 2.07 2.1 STWT图1 SWOT综合分析由表1、表2、表3、表4及图一得知该公司为应该实施的战略为保守行战略和防御型战略，即ST战略和WT战略。五、M公司的战略定位（一）家电行业市场分析表6 2004年全国家电行业前十强企业名称销售额（万元）门店数量国美电器2387886227苏宁电器2210764193永乐电器1584910108三联家电1325580254五星电器937890120大中电器64000070武汉工贸家电20000016哈尔滨黑天鹅15000013长沙通程电器1500009郑州八方电器12800047由表5我们大概可以知道我们过家电行业的竞争程度。据统计我国2010年家电总产值为9641.98亿元，同时，2010年厨卫、小家电行业呈快速增长态势，据北京中怡康时代市场研究有限公司对前三季度市场规模测算，厨卫、小家电行业整体销售额达到1094亿元，与去年同期相比增长16.4%，其中一季度厨卫、小家电行业销售额同比增长15.9%，二季度同比增长20.3%，三季度同比增长13.1%，由此可见，“小家电，大增长”，从目前来看已成为不争的事实。第三季度厨卫、小家电行业国内销售总规模达到380亿元，其中前八大子产业占据整个厨卫、小家电行业总市场规模的80%，分别为：电风扇107亿元，热水器49亿元，抽油烟机34亿元，饮水机28亿元，食品料理机27亿元，燃气灶22亿元，电磁炉20亿元，电饭煲与19亿元。2010年第三季度，厨卫、小家电行业销售增长速度最快的是电压力锅，销售额比去年同期增长32.9%。电熨斗、电吹风与食品料理机、电动剃须刀在2010年第三季度销售金额增长率分别位列厨卫、小家电行业的第二至五名。其次，在全球低碳环保的主旋律下，作为资源消耗型行业的家电业也吹来了一股“绿色环保”风。根据以上分析，从本公司的内部发展现状及行业外部环境出发，得出企业的战略定位。具体包括：产品战略，定价战略，内部运营战略，营销与服务战略，发展战略，品牌战略，人才战略，财务目标。1、产品战略产品差异化战略和优质服务战略。短期以燃气灶和厨房家电为主要产品，同时注重产品的研发，中长期以低碳环保型产品为主打产品。2、定价战略 成本领先战略。本企业目前阶段由于规模较小，资本较少，在投入方面着制约企业的快速发展。因此，为保证企业的蓬勃发展，企业应优化组织结构，减少中间成本，在各个环节上提高效率，减低成本，赢得更大的利润空间。3、内部运营战略制度化管理，直线型组织。在本公司中由于采取扁平化组织，员工晋升空间不大，导致员工积极性不高，对市场敏感性不高。因此，本年度企业将进行制度化大改革，各个部门针对本部门具体情况提出具体发展措施，并将“招聘、培训、考核、绩效、薪酬、晋升”等方面内容具体化、制度化。并建立直线型管理机构，有利于企业内部信息流通，提高运用效率。4、营销战略因为M公司目前的知名度可能还不是很高，所以短期应采取人员推销和电子营销为主的营销模式。中长期则以口碑推销和电子营销为主。5、发展战略战略及战略。经过上述分析得出：首先，本公司应该利用自己的高科技的技术研发出新型及差异化的产品，利用自己的销售渠道增加销售量。其次，改善薪酬制度，提高销售人员的积极性，增加销售量。最后，尽量剪短生产周期。6、品牌战略加强产品研发，短期中在燃气灶和厨房电器上作出高价值的产品，树立品牌形象。中长期来看，在节能地碳型产品作出突破，树立节能环保型品牌形象。7、 人才战略 扩张性战略。人才是企业人力资源及整个企业的核心竞争力，基于企业专业人才匮乏的现状，人才战略选择为扩张性战略。具体表现为：招聘上，以外部招聘为主，大力引进高素质研发人员人；培训上，增加培训投入，员工平均培训费用投入应为行业平均水平的2倍以上，让员工有更好的信息机会及更快的成长道路；薪酬分配上，加大绩效考核力度，最大限度保证公平公正，增强激励措施，提高员工工作积极性。由上得公司战略表如下：表7公司战略定位图 规划类别战略分类年度（短期）战略规划五年（中期）战略规划十年（长期）战略规划产品战略燃气灶和厨房电器为主燃气灶、厨房电器和节能环保型产品节能环保型为主定价战略成本领先战略竞争导向定价战略领导者定价战略内部运营战略管理理念制度化管理人本管理授权式管理组织形式直线制矩阵制事业部制营销战略人员推销、电子营销和家电下乡各种营销方式相结合口碑营销和电子营销公共关系、口碑营销，人员推销相结合 发展战略战略和战略保守行战略和防御型战略WO战略扭转性战略战略增长型战略品牌战略 业务范围市场占有率10%市场占有率20%市场占有率30%企业规模销售额20亿销售额100亿销售额500亿知名度燃气灶和厨房家电十大知名品牌节能环保型家电十大知名品牌家电行业十大知名品牌人才战略 扩张性战略 稳定性战略 收缩性战略六、M公司的人力资源战略（一）企业内外人力资源环境分析1、内部环境分析（1）研发人员和生产人员数量供给不足，这点可以从研发周期过长，产品供应不及时可以看出。（2）销售人员和管理人员的素质不高，这点主要体现在销售业绩停滞不前和生产成本居高不下。（3）人力资源发展动力不足，绩效与薪酬没有发挥出应有的激励效果。（4）人力资源体系不健全，管理理念、模式、制度、流程等有待更新。2、外部环境分析（1）竞争对手纷纷采取积极扩张的人力竞争战略。家电行业的巨头们纷纷用人力资源积累巩固竞争实力并进一步提高竞争力。 （2）从外部人才市场态势来看，优秀的人才永远是稀缺的，根据2010年的统计数据显示，中国内地研发人才需求为100万，而实际供应只有60万，缺口40万。高级技工和管理人员的缺口也同样巨大。（二）战略发展目标下的人力资源需求1、人才数量需求：填补各部门人手不足的缺口，同时杜绝人才闲置等现象。确保企业整体人力资源供给平衡。2、人才质量需求：通过引进人才同时也引进知识，加快对员工队伍的知识开发和技能提高，使企业人力资源水平迅速与市场竞争接轨。3、管理机制更新。着重更新激励约束机制和员工发展机制，为企业人力资源管理战略转型提供机制保障。（三）战略描述利用2-3 年的时间，积极对外引进一批中、高层次人才充实公司人才队伍，同时推动公司人才队伍的知识更新和技能提升，全面提升员工队伍的职业素质，打造一支技术、理念、服务意识、发展水平均居国内先进水平的现代化职业团队。（四）战略重点1、转变人力资源管理思路，将管理重心由“进、留、出”转移到人力资源的引进开发和激励引导上来。2、实现管理模式的战略导向转型，积极探索新型管理机制促进人力资源增值。（五）核心策略1、根据企业战略发展需要及企业内外环境客观现实明确企业人力资源供需缺口，相机选择人力资源发展目标。2、瞄准公司人才队伍在数量、质量、素质结构上的结构性矛盾，大力加强人才的引进与储备，同时注重其质量性、针对性、差异性要求。3、大力加强企业培训资源积累，积极实施以“服务于企业发展，促进员工提升”为核心目标的多层次员工培训计划，优化培训工作流程，加强对培训工作的引导和控制，发挥培训对企业人力资源开发的基础性作用。4、建立一套以“薪酬、绩效”为核心的激励约束机制，重点突出该机制的战略导向性、市场性、科学性等特点，充分发挥其杠杆调节作用，极大激发人力资源潜能。5、注重员工个人发展，建立一套完整的以规划、评价、支持、流动晋升为基础的员工发展机制，实现员工个人发展与企业战略发展目标达成主动协调一致。（六）执行计划1、总数量规划根据M公司的现状及行业分析，我们得出其人员的总量规划、分部门数量规划及组织结构图如表6、表7及图2所示所示：表8 M公司人力资源数量规划部门时间研发部门销售部门生产部门行政部门短期（2000人）5%20%70%5%中期（3000人）5%25%65%5%长期（10000人）5%30%60%5%表9 分部门数量规划年度（短期）五年（中期）十年（长期）研发部数量规划1004001500质量规划符合行业要求行业中能力较强者行业中的精英潜力规划培养开发吸引保留销售部数量规划4005004000质量规划符合行业要求行业中能力较强者行业中的精英潜力规划培养开发吸引保留生产部数量规划1400200040000质量规划符合行业要求行业中能力较强者行业中的精英潜力规划培养开发吸引保留行政部数量规划101420质量规划符合行业要求行业中能力较强者行业中的精英潜力规划培养开发吸引保留董事长总经理研发总监生产总监销售总监行政总监副总经理研发副总监生产副总监销售副总监行政副总监研发经理研发经理销售经理行政经理图2 M公司基本组织结构图七、薪酬改革路径分析（一）改革原则薪资改革关系到企业中每位员工的切身利益，是牵一发而动全身的重要改革。因此，要求我们必须慎之又慎。我们在确立这次薪资改革的思路时，经过充分的讨论和酝酿，为这次薪资改革作了总体上的策划，并提出了原则性意见1、根据人员类型不同选择不同的薪酬方案。企业根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员采取不同的薪酬类别。2、工资的确定采取多种衡量标准，综合考量，设置具体的工资考核标准。3、精简或重新设置等级，确保企业等级激励的有效性。4、通过“浮动薪点值”实现员工薪酬与经营业绩挂钩。5、薪资管理实现与市场接轨。根据这一基本思路，我们在改革方案的设计上确立了以下几点原则： 1建立与企业人员类型相适应的薪资制度； 2建立新的具体工资考核标准；3新的企业薪资制度的实施，采取逐步推进、分步到位的方式； 4建立一套系统的绩效奖励计划；5新的企业薪资制度设计与市场接轨。（二）基于岗位的薪酬路径从企业的整体模块出发，经过各方面的计划，逐步实现薪酬制度的改革。从人力资源中的晋升计划制定，到有计划的对各类人员进行培训，通过资格认证，并对其绩效方面的考核，来确定岗位价值，实行岗位定薪，从而确定每个岗位的薪酬。通过建立科学规范的人力资源管理体系，实现M公司员工从进入到离开的有序与有效。下图为基于岗位的能力薪资体系。图3 基于岗位的能力薪资体系图（三）M公司的五类薪酬制度方案1.谈判年薪制主要针对经营管理层员工，通过谈判以合同形式确定其基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。2.职能工资制主要针对普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水平，体现为薪点；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。3.业绩提成制主要针对销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工能力确定，提成依据企业销售激励方案确定。 4.计时计件制主要针对生产一线员工，分为固定、计件（时）工资和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，计件（时）工资依据员工贡献和绩效考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。5.研发项目制主要针对研发类员工，分为固定、课题经费和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，课题经费依据所参与的课题预算及考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。（四）年度薪酬管理模式影响下年度薪酬总额的制定因素：1.年初薪酬计划制定确定计划工资、奖金总额，调整固定薪点值、薪等区间、固定浮动薪点比例，单件产品计提率、工时值；各类产品销售计提比例等。2.月度实际工资发放根据企业短期绩效和员工短期绩效，计算浮动薪点值、计件工资总额与业绩提成工资总额，确定实际薪酬的发放。3.年底的奖金发放根据企业的实际利润确定年终奖总额，根据实际发放工资与计划工资的差额进行调整。4.薪酬调整根据企业的销售收入增长率和利润增长率确定企业的调薪比例，根据员工的年度绩效考核确定员工的调薪比例。八、M公司的工资方案（一）M公司的人员结构分析表10 M公司的人员统计销售人员人数生产人员人数研发人员人数行政人员人数人力资源人数会计人员人数人数统计管理人员营销副总经理1生产副总1研发副总经理1行政副总经理1人力资源总监1财务总监1销售总监1生产总监1研发总监1行政总监1人力资源经理1财务经理1销售副总监2生产副总监2研发副总监1行政经理1人力资源副经理1财务副经理1销售经理4生产经理4研发经理2行政副经理1人力资源主管2财务主管2销售副总监8生产副经理10研发副经理2行政主管2销售主管24生产主管30研发主管6管理人员总数404813655117普通员工营销人员100班小组长60班小组长12行政人员10人力资源员工8财务人员6生产人员500研发人员200普通员工总人数1005602121086896各部门人数统计140608225161311由上表知M公司存在下面两个问题：第一是管理人员存在冗余。第二个职能部门人员配置存在不合理。由一个管理者管理的幅度为6至8员，及每个管理者最多两个副手的原则得调整之后的人员结构表，如下表9所示：表11 调整之后的M公司的人员统计销售人员人数生产人员人数研发人员人数行政人员人数人力资源人数会计人员人数人数统计管理人员营销副总经理1生产副总经理1研发副总经理1行政副总经理1人力资源总监1财务总监1销售总监1生产总监1研发总监1行政总监1人力资源经理1财务经理1销售副总监2生产副总监2研发副总监1行政经理1人力资源副经理1财务副经理1销售经理4生产经理4研发经理2行政副经理1人力资源主管2财务主管2销售副经理8生产副经理8研发副经理2行政主管2销售主管16生产主管16研发主管4管理人员总数32321165591普通员工营销人员100班小组长63班小组长12行政人员10人力资源员工8财务人员6生产人员500研发人员200普通员工总人数1005632121086899各部门人数统计132595225161311（二）工资结构员工工资由基础工资、绩效工资，年功工资和奖金构成。基础工资是员工的基本生活保障，保持相对稳定，短期内不随员工个人的绩效和企业的经济效益好坏浮动。绩效工资随员工个人的绩效、部门绩效和企业绩效而上下浮动，充分体现工资对员工的激励作用。年功工资随员工在企业任职的年限的增长而增长，不随员工个人的绩效和企业绩效浮动。其中员工每在公司工作一年，给予100元/月的年功奖励，最多1000元/月。奖金衡量员工超出工作标准的付出，以及企业的剩余价值的分配。该奖金是以员工的工资为前提，在岗位基础上进行绩效加薪。根据员工绩效表现与价值贡献确定。其具体结构如表8所示下：表12 M公司工资结构图工资与奖金总收入固定工资浮动工资基础工资年功工资绩效工资奖金1、 基础工资系数和绩效工资系数工资系数是根据岗位性质的不同按不同比例划分为基础工资系数和绩效工资系数两部分，其中基础工资系数用以计算个人的基础工资，绩效系数用以计算个人的绩效工资。基础工资系数和绩效工资系数因员工所在岗位类别不同而体现不同比例。各类员工的基础工资系数和绩效系数所占比列如下：表13 基础工资和绩效管理工资的比列员工类别管理人员销售人员研发人员行政人员会计人员生产人员所占比列6:45:57:37:37:37:3（基础工资：绩效工资）（三）各职能部门的工资薪酬调整方案1、经营管理层工资针对管理层，我们所采取的工资总额的计算方法是：工资总额=定额薪金（年薪）+定额薪金*百分比*考核系数+奖金具体各等级工资见表10表14 管理层薪资表岗位名称月工资标准（元）相关说明每月工资总额计算方法浮动比列董事长12000定额薪金+定额薪金*40%*考核系数+奖金50%总经理9000定额薪金+定额薪金*40%*考核系数+奖金50%总监5500定额薪金+定额薪金*50%*考核系数+奖金50%经理3600定额薪金+定额薪金*50%*考核系数+奖金50%副经理3000定额薪金+定额薪金*50%*考核系数+奖金50%（2）普通职能员工工资针对普通职能员工，我们采用职能工资制，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水平，体现为薪点。工资总额=定额薪金+定额薪金*百分比*考核系数+年功工资+奖金表15 普通职工的薪资表岗位名称月工资标准（元）相关说明每月工资总额计算方法浮动比列营销主管2500定额薪金+定额薪金*50%*考核系数+年工工资+奖金40%50%生产主管2500定额薪金+定额薪金*30%*考核系数+年工工资+奖金40%50%研发主管2500设有课题补贴定额薪金+定额薪金*30%*考核系数+年工工资+奖金40%50%行政主管2500定额薪金+定额薪金*30%*考核系数+年工工资+奖金40%50%人力资源主管2500定额薪金+定额薪金*30%*考核系数+年工工资+奖金40%50%会计主管2500定额薪金+定额薪金*30%*考核系数+年工工资+奖金40%50%（3）销售人员的工资情况针对销售人员我们主要采用基本工资和提成的方式，其中提成主要依据绩效考核的结果而确定，其计算方式如下：工资总额=定额工资+佣金+定额工资*50%*绩效考核系数+年工工资+奖金表16 销售人员的薪资情况岗位名称月工资参照标准（元）相关说明每月工资总额计算方法浮动比列营销人员1600定额工资+佣金+定额工资*50%*绩效考核系数+年工工资+奖金30%40%（4）生产人员的工资情况生产人员工资分为固定、计件（时）工资和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，计件（时）工资依据员工贡献和绩效考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。其计算公式如下：工资总额=定额工资+计件工资*考核系数+工龄工资+奖金计件工资=（实际完成数-目标完成数）*单件产品计提率表17 生产人员的薪资情况表岗位名称月工资参照标准（元）相关说明每月工资总额计算方法浮动比例生产班小组组长2000定额工资+计件工资*考核系数+工龄工资+奖金20%25%生产人员1600定额工资+计件工资*考核系数+工龄工资+奖金20%25%（5）研发人员的薪资情况研发人员的工资分为固定、课题经费和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，课题经费依据所参与的课题预算及考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。工资计算方式如下：工资总额=定额工资+定额工资*30%*考核系数+工龄工资+奖金+课题补贴表18 研发人员的薪资情况表岗位名称月工资参照标准（元）相关说明每月工资总额计算方法浮动比列研发班小组组长2000设有技术突破奖及岗位补贴定额工资+定额工资*30%*考核系数+工龄工资+奖金+课题补贴30%40%研发人员1600设有技术突破奖及岗位补贴定额工资+定额工资*30%*考核系数+工龄工资+奖金+课题补贴30%40%九、M公司绩效奖励计划（一）短期绩效奖励计划1. 绩效加薪计划针对M公司绩效考核方法不合理。绩效考核由上级依据员工工作态度、工作任务和出勤进行考核。该绩效奖励计划适用于企业所有员工。将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会在以后服务的年限里得到累积，根据绩效评价等级的高低来评定加薪幅度。具体体现为每年度的奖金。当然，该方式是仅仅以绩效为基础的绩效加薪计划，高绩效者获得较大的加薪幅度，低绩效者加薪幅度较小或者不加薪。这也是为了突出高级人员的绩效，处于不同薪酬等级上的员工，即使绩效水平相同，他们对企业所做的贡献也是不一样的，基本薪酬水平较高的员工与基本薪酬水平较低的员工相比，要么从事的工作更重要，要么具备更高的技能。下面仅以管理人员为例的绩效加薪计划。表19 管理人员的绩效加薪计划岗位名称月工资参照标准加薪百分比绝对加薪数（元）董事长120005%600总经理90005%450总监55004%220经理36003%108副经理30003%902. 直接计件工资计划针对M公司生产研发人员，以平时的表现来作为工资考核的衡量标准，将出勤率与工资挂钩。虽然是薪酬的一个重要方面，但激励作用不够明显。因此，我们针对生产人员采取了这样的绩效奖励计划。生产人员的薪酬水平直接根据工人的产出水平变化而发生变化。先确定在一定时间内应当生产出来的标准产出数量，然后确定单位工资时间率，最后根据实际产出水平算出实际应得报酬。3. 技术突破奖针对公司的特殊奖励过少。每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，评选出具有卓越贡献的员工并给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。这对处于核心位置的研发人员激励性不明显，因此我们采取技术突破的绩效奖励计划。研发人员的日常工作中很难做出许多业绩，主要是要利用很多时间来研发一个东西，因而日常工作中较难对其业绩进行考核。我们就可以根据其所研发的新技术，其在市场的价值以及使用范围等一系列的综合因素，来评定研发人员该获得的奖金额度。4. 课题补贴 根据公司的产品战略定位，M公司产品短期以燃气灶和厨房家电为主要产品，同时注重产品的研发，中长期以低碳环保型产品为主打产品。而研发是个费时费力的过程，该项补贴是针对研发人员的一项补贴计划。课题经费补贴采取一次确定，分年拨付，年度结算，年终结转，课题研究结束后总决算的运作方式。研发人员可以就某个项目提出课题申请，申请课题经费补贴。利用该项补贴来调动科研人员的积极性，促进企业科研能力的提高。5. 佣金制这是针对销售人员所做的绩效奖励计划。根据企业战略定位中的营销战略。可以看出营销人员还只在企业中属于核心员工，具体战略见上表5。佣金，又称为销售提成，是根据销售额的一定百分比来提取的。提取的百分比即为佣金的比率，佣金的比率取决于产品的价格、销售量以及产品销售的难易度。在佣金比率一定的情况下，每位销售人员的佣金收入高低就取决于员工本人的销售业绩好坏。以下是销售人员佣金计算方式。表20 销售人员的佣金计算方式佣金计算方式目标佣金：4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比产品A产品B0-100%3%5%100%-200%5%8%超过200%8%12%(二)长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划是以3-5年为一个周期，对既定绩效目标的实现提供奖励的计划，主要是以股