第六章 绩效考核.doc

安徽科技学院 人力资源管理教案第六章 绩效考核（Performance Appraisal） 本章教学目的与要求：通过本章学习，旨在使学生了解或掌握绩效考评的基本理论，能合理设定关键绩效指标和选择、运用绩效考评方法对实际管理中的绩效进行考评，了解考绩面谈诀窍和理解绩效改善的一般程序和方法。具体要求如下：1了解绩效的含义、绩效考评的作用；2掌握绩效评估的原则、关键绩效指标确定的原则、“360度绩效考评”法；3掌握主要考绩方法的运用；4理解绩效的三方面特征及其四方面的影响因素；5理解考绩的信度和效度。 本章重点：1绩效的特征及影响因素；2常用考绩方法的选择和运用；3绩效改善的一般程序和有效方法。 本章难点：1考绩方法的合理选择和实际运用；2考绩信度和效度的理解；3关键绩效指标的设定 本章教学时数：5学时 本章教学方法：讲授法、案例法第一节 绩效考核概述你知道吗？ 由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。一、绩效考核的作用和目标1、公司角度：解决员工涨工资发奖金的问题，解决员工的人事调整问题了解员工培训和教育的需要2、员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向二、绩效评估含义与性质 1、 绩效的含义 绩效=结果+过程（即行为和素质）绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。2、绩效性质1）绩效的多因素性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性） 外因（主观性） 内因图1-2： 绩效因素 P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素2）绩效的多维性: 除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。 3）绩效的动态性： 员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。3、绩效考核绩效考核是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。4、绩效管理 Performance managemeng1）含义广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程。三、从绩效考核到绩效管理内容着眼点重心上司角色流程沟通模式绩效考核结果监督、控制考核表格警察、裁判一次性考核上级主动单向绩效管理结果与过程激励、发展与战略的关联教练持续评估和沟通上下级都主动双向/多向四、绩效考核的原则 1、客观、公正、科学、简便的原则客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操作要简便，以尽可能减少投入。2、注重实绩的原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。3、多途径分能级的原则在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。4、阶段性和连续性相结合的原则阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。五、绩效考核的分类1、按时间划分。可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。2、按内容划分。可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。3、按目的划分。可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。5、按考核主体划分。可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。4、按考核对象划分。可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干部、中层干部、科技人员的考核。6、按考核形式划分。可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。7、按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。 绝对标准考核即按同一尺度去衡量相同职务人员，可以明确判断人员是否符合要求以及符合的程度。相对标准考核即不按同一的考核标准，而是对同一部门或小组内同类人员相互比较作出的评价，以确定人员的优劣顺序。第二节 绩效考核的方法1、有关绩效评估的一些技术考虑1）信度（Reliability） 指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同） A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式 1不满意 2需要改进 3达到期望 4超过期望 5杰出2）效度（Validity）是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。 绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如：保卫工作 后勤工作 生产 营销 财会等等高层管理工作 中层管理工作 基层（一级）管理工作 秘书（行政）工作 研究性工作3）时间与经费 不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一分评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法（behaviorally anchored rate system,英文缩写为BARS）也许需要三至六个月的努力。2、一些常用的绩效评估方法1）分级法实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要有：（ 1 ）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如此等等，直到把所有的员工排完为止。（ 2 ）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。（ 3 ）对偶比较法（也称成对比较法）：将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。这种方法通常进行综合比较，比较的次数可以运用数学上的排列组合求得。当被考核者达10人以上时，由于对偶比较次数太多，运用起来比较麻烦。（ 4 ）强制正态分配法：这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例，例如：若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%，40%和30%；若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等级。2）图尺表评价法（量化等级评价法）图尺表评价法是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。下面就是一个典型的评价尺度表。工作绩效评价表员工姓名 职位部 门 员工编号绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他员工到现职时间最后一次评价时间 正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多该表中列出了一些绩效构成要素（如“质量”和“数量”），还列取出了跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所达到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数分数5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语分数分数3）关键事件法关键事件法：主管人员将每一个下属员工在工作中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为记录下来。然后在每6个月左右的时间里，主管人员极其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩。优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦观察判定负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例如果想要用关键事件法来进行工作绩效评价，那么你可以将其与每年年初的员工本年度工作绩效期望结合起来使用。这样如上图的那个例子一样，一位工厂助理管理员的职责是监督工作流程以及使库存成本最小化。关键事件表明，他使库存成本上升了15%，这就提供了一个最好的证据来说明；他在将来的工作中需要对工作绩效加以改善。4）行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale）是2）3）两种方法的结合行为锚定等级评价法的目的在于：通过一个象图所示的那样一种等级绩效评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。其倡导者称：它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值步骤行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护98当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣图：行为锚定等级评价表（海军招募人员)13425675）目标管理法（Management By Objectives）1、目标管理考核制度以三个假定为根据。第一，如果在计划与设立各种目标和确定标准的过程中，让员工参与其中，那么就可以增强员工对企业的认同感和工作的积极性。第二，如果所确定的各种目标十分清楚和准确，那么员工就会更好地工作以实现理想的结果。第三，工作表现的各种目标应该是可衡量的并且应该直接针对结果。经常出现在许多上级对下级的考核中的“具有主动性”和“具有合作精神”这些过于模糊的一般性概括评价，应该尽量予以避免。2、MBO主要内容：（1）必须与每一个员工共同制定一套便于衡量的工作目标；（2）定期与员工讨论他的目标完成情况MBO步骤：（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）确定个人目标（5）工作绩效评估（6）提供反馈（1）确定组织目标。制定整个组织下一年度的工作计划，并确定相应的组织目标。（2）确定部门目标。有各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标（3）讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求他们分别制定自己个人的工作计划。（4）对预期成果的界定（确定个人目标）。在这里，部门领导与下属人员共同确定短期的绩效目标。（5）工作绩效评估。对工作结果进行审查。部门领导就每一位员工的的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。（6）提供反馈。部门领导召开绩效评价会，与下属人员展开讨论，一起对后者的目标达成和进度进行讨论。可能出现的问题：1、确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个主要的问题。2、目标管理法比较费时间。3、与下属共同制定目标的过程可能会演变成一场“舌战”。6）360度反馈方法(360 Degree Feedback) 什么是360度反馈方法一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。1、360度反馈方法又称为多方面反馈过程或全面评价过程，形成于20世纪90年代。目前在美国颇为流行。财富500强企业都在试行或准备实行这种绩效管理方法。2、这种方法主要涉及关于个人如何收集和了解其行为和生产效率特征的问题。近半个世纪来，人们通常通过上级的评价或者下级的反映了收集这方面的信息。这些方式存在着很大局限性。一方面，它们难以全面反映个人行为特征和生产效率的状况，另一方面也带有很大偏差和偏见。因此，组织管理者一直在探索一种能够较为全面地收集反馈这类信息的方法。3、越来越多的管理者相信，员工的行为特征和工作状况应该从各个相关方面的反应来全面评估。其中，顾客的满意程度、供应商的影响以及与其他员工的合作状况等都能够在一定程度上反映员工的行为特征和工作情况。4、360度反馈就是基于这种认识而设计出来的信息收集和反馈方法。它认为，从经理人员、客户、供应商和合作者等角度来收集信息，进行评估并与员工进行交流和沟通是一种有效的方法。360绩效评估法个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果优点方法较简单