情景规划的18步方法.doc

情景规划的18步方法：第二部分第五章 设制情景模式（第1步） 1 为什么需要一个案例 并非所有的战略规划决策都适合采用情景方法，所选定的案例必须满足两个条件：其环境是用于情景规划方法；其收益要明显超出投入。 在开始冒险之前，我们必须搞清楚情景到底是什么和不是什么；在某个特定的决策形势下，为何需要情景？应该如何设计情景使其能够于我们的决策方式相适应或者使其能够改变我们的决策方式？ 1 哪些是本步骤必须完成的任务 提出需求：解决外部环境中存在的不确定性并识别他们对组织的潜在战略意义何在？明确对宏观和微观环境的推动力量和趋势无动于衷的代价。明确益处：开发机构化的方法用于集成关于外部环境的信息，并提出战略制定的行动与该集成活动协调一致的好处何在？收集使用情景规划所需要的参考资料。为了帮助决策，提供一种可以替代情景规划的规划技术的分析方法。 1 如何完成任务 选取适当的用于情景分析的案例的关键包括以下几个方面：遵循一个简单的日程表；对在组织内部引起关注的外部环境的一些主要的不确定因素进行描述；收集类似情形使用的情景方法的参考信息等； 一个经过实践检验的日程表应该包括以下内容：需求：包括以下几个方面1 外部问题1 产业的潜在成果（好的或不好的）1 决策描述：组织所面临的战略决策是什么？可能的方向有哪些？1 决策程序问题：为了做出良好决策，我们需要克服哪些文化、资源、流程以及组织方面的问题？1 运用情景和决策的方法：我们应该使用什么样的思维方式和决策程序？这种方法的基本成分是什么？1 该方法的好处；1 竞争性的方法：能够满足需求的最好的替代情景的方法是什么？这种替代方法的优势和劣势是什么？过去是如何在其中做出选择的？1 执行的条件 需要注意的是，如果决策对公司的重要性不高，那么就很难证明好似用情景方法是恰当的。案例可以识别未来外部环境中的重要的不确定因素，而这些重要的不确定的因素将决定决策的成功或失败，并可以凸显出已有的管理方法在理解未来发展的动力机制方面是多么的不完备。 1 需要由谁来领导 谁应该负责使用情景方法的案例？谁处在设计和执行规划系统大规模的变革的最佳位置上？谁应该是在决策中使用情景方法的拥护者？业务部门的领导或者首席执行官是众望所归。 事实上根据我们的经验，在组织内部引入情景方法通常是自下而上的，而不是自上而下的。 这个领导者将不得不接受四个重要而又特殊的挑战： 1 用详细而精确的语言描述采用情景规划方法的案例：构建一个道理上可行但是毫无新意的情景是不够的。所需要的是采用详细而精确的语言分析组织所面临的不确定性、当前系统在处理这些问题时的不完备之处以及情景规划在制定更有效的战略过程中潜在的功能等。1 获得顶级领导支持；1 设计并领导最初的情景规划1 改变战略管理文化； 一般情况下，情境在我们现在所称的“学习型组织”那些经常就市场假设条件拷问自己的组织；那些经常质疑自己战略的优势、劣势以及未来可能性的组织；那些承认变化不可避免而且愿意接受变化的组织；那些对新观点、新信息以及新观点产生的根源持开放性态度的组织里最有成效也最有用。 1 本步骤的成果是什么 本步骤可以交付使用的主要是书面的运用情景规划的案例报告。 1 下一步是什么 下一步是获得高级管理层的必要支持和参与，以便使情景获得成功。 第六章 赢得高级管理层的理解、支持和参与 2 为何需要高级管理者直接参与 情景规划的一个主要目标就是缓慢但是彻底改变组织制定战略的方式，而这只有当管理团队的意境地图发生转变时，才能够获得成功。 无论如何，情景的真正价值不是来自于提供准确的预测结果，而是来自于加深我们对周边世界的动力机制的理解，使我们能够观察未来世界发展可能采取的方式，使我们有勇气和信息作出艰难的决策，缩短应对突发事件的反应时间。 2 哪些是本步骤必须完成的任务 高层管理者“参与程度越深、效果越好”。成功的度量标准是情景被转化为战略的简便性和有效性，以及情景在此后数年内继续使用的情况。 在现实中，我们不应该期望管理团队中的每个成员都会把大量的时间花费在一个非运营项目上，对他们而言，他们更愿意选择委派一个下属参与其中。但是，即便是这种情形，其中一些管理者仍然必须扮演关键角色： 明确项目的核心：最为最终的决策者，高级管理者有责任了解将要制定的决策，确定情景的范围，并因此为情景规划团队制定日程表。对关键趋势和不确定性的分析进行审视；审视情景的结构：情景团队应该如何和高级管理者一起以大纲的形式对所建议的情景进行审视，一边后者能够接受其中的情景逻辑以及所包括的“不确定区域”。评估情景的战略意义；向组织传达情景规划方面的知识； 2 如何使管理层参与 项目启动和决策焦点明确之后不久，项目的领导人就应该和高级管理团队或业务运营部门的领导人会面，使他们首次参与到项目中来。至少应该有一个高级管理者参与到每个步骤中。 在准备时用情景团队成员时，在团队内部，有人具有情景规划的经验，有人能够迅速对问题作出反应、纠正误解、分享经验并帮助团队就是否采用该流程方面的决策获得一致性意见。通常情况下，邀请外部专家参与到其中也是必要的，他或许不完全理解管理团队的协作机制，但是他具有丰富的情景方面的经验，并有能力对管理团队的疑惑和问题做出令人信服的解答。 高级管理者的参与时间表（参加p48）（需要重点整理） 1 本步骤的成果是什么 使高级管理者认识到情景规划的贡献，如何在组织内运用情景规划，该方法的风险和收益以及他们自身应该在其中发挥的作用；在管理团队中进行分工负责；需要参加的会议、简报以及研讨会的时间表；关于流程、力量和驱动因素，情景以及决策实施的简要材料； 1 下一步是什么 为了构建有助于特定决策的情景，有必要在流程的早期就花实践明确决策是什么。 第七章 定义决策焦点（第3步） 3 决策核心的目的何在 最好的结果来自于在根据所做出的决策的元素决定情景的核心。目标在于向人们提供关于决策原色以及影响他们的各种力量在未来的概率的明确的感觉。 3 情景支持哪些决策 情景能够为之作出贡献的战略决策的种类多样而且广泛：那些生命周期长或投资回收期长的规模大的、资本密集的项目，例如：基础产业生产的大规模工厂；自然资源的勘探、开采以及回收利用等；基础设施工程；业务发展决策，例如兼并与收购面临衰退或增长减缓地成熟产业相关的战略对新兴市场领域的投资，该领域现存的经验或知识很贫乏研发方面的投资或者是对未来某个时候才能投向市场对未经证实的技术的投资不稳定国家或者地区的政治风险评估 几乎任何决策或者战略关注的领域，只要其环境因素复杂多变，都适合采用情景方法。 3 决策核心都包括哪些内容 决策核心就其内容而言是简单的，主要包括：对所制定的决策进行整体描绘苏，其长度通常是一个小段。陈述决策说涉及到或产生影响的职能、地域以及业务部门的范围。例如，整体决策对市场营销、产品开发以及研发选择有影响吗？决策的影响区域是只局限在某个地区还是遍及全球？陈述哪些业务部门、职能、地域不受决策影响。与决策相关的投入和产出的时间段。 1 如何确定适当的决策核心 为了识别决策的基本需求，明确决策所要达到的目标以及可供选择的其他决策等内容，首要的任务就是和那些将要作出决策的高级管理者面谈。 然后，项目领导人和高级管理者应该在小组会议上对草稿进行审视，做必要的修改并使最终结果取得全体成员的一致同意。 在确定决策核心时，可以采用德尔菲法进行。 1 本步骤的成果是什么 决策核心的书面描述，通常不超过一页纸；使主要的高级管理者就决策核心取得一致意见； 1 下一步是什么 下一步将展开详细设计流程，选择主持人，组建实施情景规划各个步骤地情景小组。 第8章 设计情景规划流程（第4步） 4 与流程设计相关的问题概述 情景流程的核心是创造与决策相关的情景，以便决策者（他们必须考虑各种可供选择的方案，评估各个方案在遥远的未来中的受益和风险）获得有效的工具，用以考察情景对决策的含义，评估风险和收益。 “典型”情景项目的日程表/时间期限 初次会议/一系列会议：讨论决策核心，指引情景简报的编制，团队成员的分工，确定时间表，收集资料，会见重要的思想领袖等；第一次研讨会：就决策核心和关键的决策因素达成一致意见，识别环境力量/驱动因素，确定决策核心陈述文章的标题；整理编辑研讨会上的成果，准备决策核心文稿；第二次研讨会：讨论决策核心文稿，对环境力量的冲击/不确定性进行评估，就情景取得一致意见；撰写情景草稿（定性和定量描述）；第三次研讨会：审查情景草稿，对情景的影响机会/威胁、问题、战略玄色等进行评估（SWOT等分析工具的应用）准备项目报告；整个项目的持续期：3-4个月 在情景设计/规划过程中，由几个关键点需要注意：需要有若干连续步骤地结构化的流程；需要召开研讨会以帮助处理海量信息并继续后续步骤；需要召开一系列研讨会，每次会议持续2-3天，两次会议间隔3-4个月；在两次研讨会期间需要付诸人员收集背景资料，安排研讨会议程，完成特定任务，记录会议结果等；撰写情景初稿的是清静团队以外的人士，而非情景团队成员；对一些重要问题债开专题讨论； 对于不同规模的情景规划有如下的分类特点： 小规模典型规模大规模决策类型日常功能性或业务部门决策大的战略决策决定公司命运的决策情景团队成员4-6人8-12人8-20人研讨会2次，每次半天3次，每次2-3天4-6次，每次2-3天情景团队成员参与研讨会的天数1-2天/人4-6天/人8-12天/人团队领导/主持人团队核心成员参与天数4-6天25-40天30-70天情景文本的总页数5-10页10-30页15-40页撰写情景草稿所需的时间1-2天5-10天8-15天研究关键问题的实践1-2天5-15天10-40天项目持续时间2周-1个月2-4个月3-6个月 4 如何设计流程 在设计流程的过程中，需要处理三种类型的问题：（1）管理的要求；（2）流程所包含的步骤；（3）研讨会细节的管理。 情景规划项目应该遵循标准的研讨会管理惯例。需要解决的研讨会问题包括：确定研讨会的目标；确定想要的结果；对研讨会的形式进行计划；使每个人各司其责；使适当的人参与；维持创造性的会议氛围；鼓励开放的心态；遵循日程表行事；提升互动；让参与者事先做好准备；放大视觉工具的效果；创造舒适的会议环境 需要提醒注意的一点是：研讨会不管多少长，也不论其持续时间多长，都应该远离办公场所，以避免其忙碌的办公室提出中断会议的要求。 4 本步骤的成果是什么 情景开发行动的计划流程中将要用到的范例模板对主持人资格要求以及情景团队需要投入的时间所作的决定一份时间表一份预算方案背景研究清单以及应该达到的专业知识要求后勤与管理要求清单 1 下一步是什么 安排一个组织人研讨会并组建将负责实施其余流程活动的情景团队。 第九章 选择主持人（第5步） 对于首次开发情景的组织来说，这通常意味着引进具有丰富情景规划的主持人。那些受规划程序变化影响最大的组织的高级管理层必须参与该决策，因为他们最初就必须对主持人抱有信心。 5 为何需要主持人 为了保证将情景规划顺利和高效引入到组织中，仍然需要一个主持人，原因如下：以情景为基础的规划流程涉及到一种全新的看待未来的方法从单点预测转变为对各种可能的未来进行推论，而这需要花费一定的时间才能习惯。以情景为基础的规划流程设计到一种全新的战略选择方法从原有的机械地采取一种行动的战略转变为面临不确定性时更灵活的战略。以情景为基础的规划要求就外部环境中的力量和驱动因素以及组织可能的战略在面临这些力量和驱动因素的时候实施的效果如何进行公开的交流和讨论 5 主持人的职责是什么 推动流程前进并使其处于正确的轨道；当流程陷入困境时，提出新的方法；确保情景团队的成员理解并按照规则行事；流程进展顺利时，鼓励情景团队精益求精；不断对情景团队赖以得出结论的推理提出质疑，不是说推理非要是错误的，而是要确保其经过讨论并且清楚明了；指出团队所得出的结论中表面上相互抵触的部分，并鼓励对此展开讨论；确保情景团队所做出的主要结论被记录在案； 5 应当选谁担任主持人 主持人必须对情景的本质和功能有深入的理解，并有一些关于情景规划项目的可以“传授的”经验。无论在何种情况下，都要抵制把自己的观点强加给团队的诱惑。 1 主持人应该具备哪些资质/强项 对于主持人，我们最应该看重的是其激励情景团队接纳新事物并激发他们产生超常规思维的能力。主持人应当取得决策者的信任，因为后者才是在最后的分析中真正使用情景的人。 没有必要把主持人看作是情景规划领域以及情景所包含问题的权威专家，他应该在情景规划过程中起到协调者/组织者的作用。 1 谁应该任命主持人 主持人如果不是由受情景项目影响最深的业务部门的最高管理者要么是业务部门的总经理，要么是CEO直接任命，也至少应该由他批准。 1 本步骤的成果是什么 确定情景团队中一个关键位置的人选主持人 1 下一步是什么 在选择出主持人的基础上，更进一步组建情景团队。 第十章 搭建情景规划团队 6 情景团队的职责是什么 情景团队基本上有3个方面的主要职责：明确商业环境中存在的公司必须解决的不确定性因素；开发一系列情景，使其有效的涵盖不确定因素的各种重要后果；发动对这些情景的战略含义进行思考的流程； 6 应该如何组建团队 由8-12人组成的团队最有效，由他们组成核心团队，承担大部分的工作并协调其