从绩效考核到绩效管理：人力资源管理理念的发展.doc

从绩效考核到绩效管理：人力资源管理理念的发展口何琪【内容摘要】绩效考核已成为我国各级组织例行管理的重要部分。然而，绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象。而且这种背离在各个组织中还具有相当大的普遍性。本文分析了绩效考核中存在的问题，从传统绩效考核到现代绩效管理是人力资源管理理念的深刻变革。即管理思想上从科学管理发展到人本管理，管理手段上从行政约束发展到沟通激励，管理基点上从结果管理发展到过程管理，并在此基础上提出了建立全面绩效管理体系的观，最。【关键词】绩效考核；考核困境；绩效管理【作者简介】何琪，上海行政学院现代人力资源测评研究中心讲师，管理心理学硕士，主要从事人力资源开发与管理研究绩效，是一个组织的生命线。正如著名管理学大师彼得德鲁克所言：“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”“从绩效出发，再回归绩效。”在现实生活中，几乎所有单位每年都在进行着某种形式的绩效考核。很多卓越企业中的绩效活动更是早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面。一切的管理活动都围绕着绩效而展开。一、绩效考核的反思：现状与问题理论界认为绩效考核的思想雏形起源于我国三皇五帝时期。尚书尧典里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位禅让给舜之前。对其进行了绩效考核。在西方工业领域，罗伯特欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方予1813年开始采用绩效考核。美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济与管理水平的发展。绩效考核得以在各种组织中充分实施和运用。据有关数据显示，至1988年，美国已有94的组织实施了绩效考核。在我国。财政部、国家经贸委、人事部、国家计委于1999年6月联合颁布企业效绩评价体系提出企业开展效绩评价的战略部署。标志着我国进入了以绩效评价为核心的绩效管理工作的初步探索性阶段。据国务院发展研究中心企业研究所2004年的调查报告显示我国已有722的企业建立了定期人员绩效考核制度o机关事业单位也都毫不例外地开展着各种考核工作。我们常常看到，各个单位一到年终就开始张罗着考核。印制表格、量化工作表现、写自我评价、评定等级这一连串的活动常常给岁末添上一些酸甜苦辣的故事。当人们在绩效考核工作上投入大量精力之时。绩效考核的效果并非如人所愿。据某机构对国内500多家企业高层管理人员的调查反馈。在“我国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”排在第一位。国内至少有80以上的公司人力资源管理工作者对绩效考核持否定态度认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示。对本组织的绩效考核感到不满的接近60。越来越多的实践表明。绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。从大量的调研结果和现实状况分析。我们认为这些局限与不足带来的问题主要表现如下。1考核目的简单化。考核目的是指南针，是行动标杆。如果目的指引发生偏差，则会影响全局。从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。然而，实际上绩效考核却常常流于评定及判断，而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号。各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。对他们来说，“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”。造成绩效考核目的错位，绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争。激发员工的士气。但是，这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。2考核指标设置的偏离问题。做过绩效考核的人大都有一个感触那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。然而，“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际问题抓不住工作重点。事实上过多的考核指标只会分散员工的关注重点。“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能丽这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。3考核方法的误用。对我国的各个组织来说，考核评价从自上而下的单向评价发展到360度全方位评价可以说是方法上的一大进步。然而现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。很多部门在考核中将其当作灵丹妙药的做法值得商榷。第一，360度考核不仅费时低效。而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑。第二，考核主体的多元化可能造成负面影响，导致组织内部人际关系紧张。当组织没有优秀文化牵引，很难避免出于部门和个人利益的考虑。利用考核泄私愤、图报复的现象。第三，从国外进口的360度考核在国外企业是存在的，但称为“360度考核反馈”，它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程并且其主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩然后将其从绩效考核到绩效管理人力资源管理念的发展与员工的工资奖金挂钩而更多的是从对员工的工作提出改善意见，是对员工进行开发的角度来展开的。4考核中的公平性难以保证。20世纪60年代中期开始学术界开始重视组织内部的公正性问题。研究表明。绩效考核结果的公正性很难得到保证，这是因为：首先，绩效考核没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了考核评估的内容按什么标准进行评估。不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因o。其次，评估者的能力有限，评估结果可能会有所偏颇。再次。员工往往有偏袒自我的倾向他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。当取得好的工作业绩时员工更倾向于认为这是自己努力的结果；当工作业绩不理想时，员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。5考核效果不尽如人意。首先考核容易引起人们的焦虑情绪。会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时。或者一个人评价别人时往往会感到有些焦虑而绩效考核就是一个评价与被评价的过程。所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触，甚至影响工作绩效。其次，考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核。再到有标准的考核。已经是个不小的进步。但是。考核就能提高绩效吗?目前还没有有效的研究证实，有组织实施绩效考核，状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题。在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额。二、从考核到管理：绩效提升的有效方法面对绩效考核的局限和不足。理论界纷纷展开对策研究。levinson于70年代首先撰文指出绩效考核存在的不足；至90年代spangengerg指出从传统的绩效考核到现代绩效管理发展的必然；Nickols(1997)发表了一篇题为不要设计你们公司的绩效考核体系，去掉它!的文章，不久，Tom Coen和Mary JeIlki璐写了一书中指出：“没有人可以完全掌握最后结果管理者必须将管理重心放在员工是否完成你要求的工作上管理者只能管理员工做的事以及他们会产生结果的行为”所以现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。(3)注重战略目标的动态考核体系。在绩效管理中，绩效指标的设置已经由原来以工作分析为基础的静态考核变为融入企业战略目标的动态考核。囿于“德能勤绩”范畴、基于工作分析蓝本的考核指标体系也会有疏漏之处。这就是关乎企业存亡的重要因素企业战略。而采用平衡计分卡设置指标的绩效管理拓宽了标准的设置范围。直接将经营战略与个人绩效联系在一起。从而使员工的工作与企业的成功之间的关系更加密切同时也使得企业的管理者能够更加清晰地看到通过考核所带来的员工绩效的提高对于自身绩效和企业目标的重要意义。有助于管理者及时将员工的努力集中于蕴藏巨大竞争优势的战略目标上去最大程度地实现企业的远景。(4)注重“辅导”的管理者角色的转变。管理者从绩效考核中的“监督者”“裁判员”变成了绩效管理中的“辅导员教练”。教练。是近年来人力资源管理领域出现的一个全新的管理角色。它是运用一定的技术技能，激发和鼓励员工，帮助员工及时调整最佳状态发挥创意。找出解决之道。实践证明，员工对主管频频关注的事情学习的速度很快。而且他们相应地按照这种方式行事。从某种程度上说，教练技术把员工管理带入了一个新的境界。拓宽了新世纪管理的视野对于主管如何带领团队具有重要的指导价值是21世纪人力资源管理的新技术。2绩效管理的功能。毋庸置疑。实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效。一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成诸多任务并实现组织和员工个体的双赢。绩效管理的功能可以从以下几个方面来体现：(1)激励功能。通过绩效管理可以激励员工，提高其工作动机。实践证明。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感。从而激励员工的工作动机。(2)沟通功能。在绩效考核工作中面临最大的难点是：上级没有就绩效指标或目标的制定与员工进行充分沟通。而绩效管理非常重视员工的“参与”。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与。需要管理者与员工双方的沟通。(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节具有一定的支持作用。通过它把人力资源的其余各项功能整合为了一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。三、从绩效考核到绩效管理：人力资源管理理念的发展绩效管理扩展了绩效考核的内涵和外延。它通过有效的绩效沟通和员工的绩效改进解决了考核者和被考核者之间的对立和冲突。从绩效考核到绩效管理，虽然只有两字之差。却蕴含着管理理念的深刻变革。从更深远的意义来说。我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具。不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在。它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率。从而促成企业战略的实现。1管理思想：从科学管理到人本管理。考核是“鞭策”之鞭。体现了“经济人”的管理思想实质。“经济人假设”与科学管理就提高组织工作的精确性和可靠性以及保持组织秩序的稳定性、纪律性等方面优于其他管理体系。所以至今仍然具有其不可取代的实践价值。但是。这种对人的本性凸显“恶性”，忽视人的主动性和能动性，以及管理双方“控制”与“被控制”的管理模式。必然导致管理实践中管理者和员工对立的局面。使两者之间的关系直接而紧张。容易造成管理对象的消极和反感的抵触心理甚至是强烈的排斥和逆反情绪。人需要信任、授权、被激励。培根曾说“人是一切的中心世界轴”。管理要以人本，理想的绩效管理模式折射着人本管理的思想火花。从绩效考核到绩效管理。实质上是管理思想的变革。体现了从科学管理到人本管理的转变。具体表现在以下几个方面：首先。强调发展目的渗透着人本管理思想。重视个体发展是人本管理思想的关键。绩效管理的初衷和最终目的在于激励和发展员工，激发人的潜能。这与传统的绩效考核“秋后算账”思想有着天壤之别。除此以外，当考核的目的围绕发展之时，也为移植360度评价反馈方法培植了适宜的土壤。组织可以适当地使用360度评价反馈方法。其次。强调员工参与。员工参与是管理思想发展的重要成果，在管理思想的演变一书中，把其称为“自下而上的管理一。即在不同程度上。组织员工参加组织决策的研究和讨论。研究者认为，“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径。而且体现了对员工的尊重满足了员工的尊重需要和自我实现的需要为组织创造了一种良好的氛围。再次，管理角色转变体现人本意识。从“监督者”裁判员”变成“辅导员”“教练咨询员”。不仅有助于提升员工工作绩效而且有利于减轻传统绩效考核中易出现的员工焦虑现象。2管理手段：从行政约束到沟通激励。现代管理手段多种多样。而基本手段不外乎两种：一是行政约束。二是沟通激励。我们认为传统的绩效考核更多运用的是行政约束的管理手段。而现代绩效管理则充分运用了沟通激励的管理手段。毋庸置疑。行政约束是管理运作中一种重要的管理手段。是实行“制度治厂依法治国”的有效途径。然而，在一个微观组织中，行政约束手段的管理效果是非常有限的。行政约束管理以事为本强调“外因”而忽视“内因”，甚至把人视为“驯服工具”。折射着浓浓的控制意识。因此其弊端也是显而易见的，譬如说：忽视员工的主观能动性，在制度框架下被动的执行，缺乏主动参与管理，自觉配合管理的积极性。管理目标和要求与员工思想、行为错位现象相当普遍。管理很难取得积极的效果。随着现代社会的发展员工的知识和成熟度越来越高。沟通激励也越来越成为实现有效管理的重要手段。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起。以实现共同目标的手段”。没有沟通，也就没有管理。在现代绩效管理中。沟通激励渗透在循环网路的各个环节。首先，在绩效计划阶段，需要上下级在共同沟通基础上，达成对工作任务的一致认识，形成绩效契约。绩效计划成功的关键是员工的参与和承诺。其次。在绩效管理过程中管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高，关键岗位的人员流失率大幅度下降。第三，在绩效反馈阶段，管理者与员工更是进行深入讨论，而非简单的分数通告。3管理基点：从结果管理到过程管理。说绩效管理注重过程管理主要蕴含了两层含义。其一，从绩效本身的含义而言。绩效包含了具体行为以及这些行为所达到的结果。传统的绩效考核仅仅侧重对绩效结果的评价，是一种事后控制。而绩效管理不仅强调结果单维导向，而且重视达成目标的过程。是对结果和行为的双维管理。这中间。对行为指标的考核即是过程管理的一个含义