组织行为学---好战略,执行起来为什么这样难.doc

好战略，执行起来为什么这样难作者:徐志红 沈慧民发表于:2004-11-01 2004年3月，张剑峰放弃了知名外企中国区电子事业部总经理的职位，接受万奇电子董事长刘亚洲的邀请出任万奇总经理。万奇2003年已在国内数码宝行业排名第五。今年正逢数码宝更新换代的关键时刻，万奇希望抓住机会，一举进入行业前三。在刘亚洲为张剑峰举行的欢迎宴上，志在必得的刘亚洲仍然不忘谈及公司的完美战略：在今年的年度计划中，采购部已经决定改变去年那种大批量采购的方式，只要小批量采购的元器件能够保证到位，上半年研发部推出7个新品应该没什么问题，这样公司冲进前三自然也不在话下。一想到这里，张剑锋也是踌躇满志：当初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在万奇的策略计划可谓十全十美，就等待着自己的一展身手了。但是，一切并不是张剑峰想像的那么顺利，问题很快浮现了出来。研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。研发部老总郑书同抱怨说：“照这样下去，我们根本不可能在6月以前推出7个新品。”研发部提出的问题引起了张剑峰的重视，他立即召集郑书同和采购部的老总何永强开了一个会。原来，为了达到董事长降低库存量的要求，采购部今年的采购计划是下小订单。不过今年元器件的供求市场发生了变化，对万奇下的小订单，国外供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件的购买，以致最后不得不转向国内供应商。但正如郑书同所反映的，国产元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。为了解决问题，张剑峰要求采购部的何永强与国产供应商协调，增强技术支持的力度。同时，张剑峰要求何永强确认，国外供应商需要多大的订单才肯供货。经过这次冲突，张剑峰发现，万奇的战略虽然很美，但执行起来却很吃力。张剑峰觉得这是因为万奇各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此，张剑峰组织公司中层参加了一个旨在增强协作的拓展培训。但培训的成功并没有带来销售业绩的增长。直到4月份，研发部只推出了1种新品，销售部的许傲也给张剑峰打来了告急电话，上半年连1/5的销售任务都没有完成。接完了许傲的电话，张剑峰打电话给何永强，想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但何永强居然一问三不知，只回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远远没有完成的销售计划，张剑峰的火气嗖嗖地往上蹿。何永强去年的业绩就很一般，公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。他虽然是万奇的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬息万变的市场了。想到这里，张剑峰决定在当晚就跟董事长刘亚洲打个招呼，把何永强从采购部老总的位置上换下来，毕竟，采购部是公司的核心部门。但是，张剑峰没有想到的是，刘亚洲坚持认为何永强能力是差了一点，但人老实，又是万奇的老将，不同意换掉他。当晚走出刘总家门的时候，一阵晚风吹过，张剑峰蓦地感到了一丝凉意。仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了万奇，好好的战略目标怎么硬是越走越远呢？QUIZ测试答案1、好战略，执行起来为什么这样难？（多选）答案:ABC您的答案:CDA.万奇缺乏达成这些战略目标的战略措施。 A.正确，万奇对需要依靠什么方法去达成“冲进前三”的目标并不明确。因此，张剑峰首先应该做的是检讨现有流程，根据外部环境的改变重塑业务流程，把战略目标分解成各个层面的KPI。B.研发部应主动去适应原材料技术参数发生的变化。 B.正确，一般企业都会犯一个错误，认为只有销售和采购才需要和外部联系。但实际上，现代企业应该建立一种所有部门都要对外的文化。看似采购部门是罪魁祸首，其实研发部也有错。C.企业没有建立协同文化，各部门相互不通气。 C.正确，万奇是一个成功的企业，这样一来,中层干部不可避免地都认为自己做得很好，即使出现了问题，也不是自己的责任。D.张剑锋缺乏战略执行的领导力。 D.不对，太过笼统，其实解决了上述三大问题，万奇的执行力就迎刃而解了。2、张剑峰首要处理的问题是什么？（多选）答案:BCD您的答案:BCDA.采购部老总何永强去留。A.不对，这不是问题的核心。B.明确自己改进机构执行效率的立场和所需的权力。向董事会索要中层管理人员的任免权，如不行争取任命中层副手。B.正确，很多创业功臣由于观念和自身素质的原因，已经不能适应企业进一步发展的需要，但他们仍身居要职。新经理人没有被赋予相应的决策权，这是职业经理人在执行战略时遇到的最大障碍。C.改进绩效考评体系。C.正确，何永强之所以抱着降低库存这个目标不放，是因为公司对他的考核指标就是降低库存，结果导致采购部为了小批量采购而不顾及研发部对元器件质量和技术方面的要求。D.建立信息传导系统，使得部门间及时获知信息，相互督促、应变。好战略，执行起来为什么这样难点评1作者:谢祖墀发表于:2009-12-08 推荐度:在这个案例中，我们看到万奇的大多数部门工作都很努力，形成强烈反差的是采购部的配合不得力。表面看来，问题的焦点是在采购部老总何永强去留的决定权上，但实际上公司的信息传导系统和业绩评价体系也存在问题。决策权 在中国，随着企业的发展和市场的变化，很多创业功臣由于观念和自身素质的原因，已经不能适应企业进一步发展的需要了。尽管如此，他们往往还是身居要职。新引进的职业经理人没有被赋予相应的决策权，这是职业经理人在执行战略时遇到的最大障碍。张剑峰遇到的首要问题，与其说是万奇的战略执行能力较弱，不如说是如何树立自己的权威。首先，他需要明确自己改进整个机构执行效率的立场和所需的权力。如果董事会明确赋予了张任命重要中层管理人员的权力，张就应该果断使用这个权力。反之，他就应该说服董事会并争取这个权力。 如果人事任免权这一根本问题得不到解决，张剑峰也许只能退而求其次，说服董事长做出换人的决定。如果换人也难以实现，只好招募一位副手，暂时由副手来推动更多事务性的工作，加强与其他部门的配合。同时，送采购部的何永强参加培训，给何永强一个提升自身素养的机会。但是，这样的补救方法决不是机构顺畅运转的长久之计。信息传导系统 张剑峰还应该着手加强万奇各部门之间的信息传导。采购部2月份整月的采购信息，研发部毫无所知，如果能在采购部和研发部之间及时传递这些采购信息，研发部也许可以及早采取措施，以免后来的被动局面。同样，研发部的一些信息，如研发状态能及时告知销售部，销售部也能够采取补救的营销策略。因此，建立一套部门信息传递制度或各部门工作进度公开制度，要求各部门定期（比如每三天或每周）发布这些信息，将是十分有益的。 绩效评估体系 此外，我们还注意到万奇的采购政策变化对采购效率的影响，以及上年度库存积压责任都落到采购部头上所带来的负面影响，这一方面暴露了万奇公司部门间的协调性不够，一方面也反映了企业绩效评估体系的不合理性。何永强之所以抱着降低库存这个目标不放，是因为公司对他的考核指标就是降低库存，结果导致采购部为了小批量采购而不顾及研发部对元器件质量和技术方面的要求。评估体系不科学往往会起到适得其反的作用，这种现象在企业中并不鲜见。张剑峰应该改变由研发部或生产部单向发出采购清单的老惯例，建立一套新的规范：由相关部门就采购的数量和时限进行协商并达成协议，以备忘录的形式加以保存，从而增强采购计划的合理性，并明确各部门的责任，以便业绩考核。总的来看，企业的执行力是由决策权、信息传导、激励机制、组织架构这4个因素共同决定的，它们也是决定企业内外部行为特征的因素。在博思艾伦咨询公司，我们把它们比喻为企业DNA的4个基本要素。现在，很多中国企业在短时间内实现了快速成长，并力图成为其所在行业或是领域内的领导者。这种短时间内发生的激变已经对企业提出了跟以往很不一样的要求，需要企业的领导人适时地在企业里培植适当的DNA，做出合适的制度安排。好战略，执行起来为什么这样难点评2作者:沈建芳发表于:2009-12-08我们看得出来，张剑峰到万奇，是想做一番事业的。张剑峰也是一个有执行力的人，但过去在外企，他只是大的执行链条中的一个环节，现在则不同了。他面临的挑战是：他必须成为万奇执行力的源头。要成为万奇执行力的源头，有效地将执行力向下传递，他必须将自己的精力放到以下几个方面：制定战略措施 万奇的战略目标订得很好：抓住数码宝更新换代的机会冲进前三。但对于一个成功的企业来说，仅有战略目标是不够的，将执行力有效地传递下去对张剑峰而言是一个巨大的挑战。目前，万奇缺乏达成这些战略目标的战略措施。换句话说，万奇对需要依靠什么方法去达成“冲进前三”的目标并不明确。因此，张剑峰首先应该做的是检讨现有流程，根据外部环境的改变重塑业务流程，把战略目标分解成各个层面的KPI（key performance indicator，关键绩效指标）。只有把一个抽象的战略目标分解成具体的数字，才是战略成功的第一步。当然，无论是一个好的战略目标还是战略措施的制定，都需要各个相关部门的共同参与，这样能够有助于你来判定这个目标是否现实，是否能够达到。打破内外边界 一般企业都会犯一个错误，认为只有销售和采购才需要和外部联系。但实际上，现代企业应该建立一种所有部门都要对外的文化，企业内部和外部的边界不要划得太清楚。这个案例中，看起来采购部门是罪魁祸首。但我说，研发部也有错。研发部为什么就不能主动去适应原材料技术参数发生的变化呢？一个能根据客户市场的变化适时调整并快速反应的企业，它的各部门一定都能在第一时间接触到市场，并共同对市场做出分析。重塑企业文化 张剑峰还面临一个严峻的挑战：塑造万奇新的企业文化，即各个部门相互协同的执行文化。万奇可以说是一个成功的企业，这样一来，中层干部不可避免地都认为自己做得很好，即使出现了问题，也不是自己的责任。为什么会有这种现象呢？是因为企业还没有建立起一种协同的文化，各个部门相互不通气，遇到问题当然要相互指责了。一个企业只有建立了各个部门相互协同的文化，一旦出现问题时，所有相关部门才能在第一时间共同面对、协调解决。所以，张剑峰的当务之急是建立起各个部门相互协同的文化，要不然，张剑峰永远都只是一个救火队长。在海立，我们从公司一成立就倡导这种协同的执行文化。我们公司的会议室里有一个电子白板。每一次会议，都会记录会议主题、参加人、参加部门、待解决的问题、解决时间等。每次会议必须要有一个结论。会议上决定的事情，一定要去完成。如果没有做到，就会追究相关人员的责任。充当教练员 张剑峰还有一个很重要的工作：培训员工。张剑峰现在的新角色是一个正在成长的民营企业的老总，我建议他想一想他原来的上司外企的总经理是如何做事的。从这个意义上说，张剑峰也还处于一个不断学习的过程。张剑峰应该明白，一个总经理随时随地都应该充当教练员的角色。要塑造企业相互协同的执行文化，要制订可