界河水力资源开发模式探讨.doc

界河水力资源开发模式探讨云贵响水电站工程建设管理模式的探索与存在问题关键词：界河、水力资源、模式、探索内容提要：响水电站是界河开发的一个电站，建设初其对等建管模式存在着严重的缺陷，已不能适应工程建设的需要。经过多年摸索，按项目法人负责制的要求，成立了北盘江水利水电开发有限责任公司，负责工程的建设与管理，在工程建设中取得了巨大的成效，但是也遇到和发现一些问题，为界河水力资源开发积累了许多宝贵的经验，同时要在今后界河开发中需要不断地总结。一、概述北盘江干流源于云南省沾益县东北边缘的马雄山麓，北盘江上游地处滇东高原，西南高，东北低逐渐向东倾斜。水能资源丰富，工程开发简单，地形地质条件有利。开发电站技术可靠，经济合理符合开发投资方向。为了云贵两地电力负荷大幅度增长的需要，缓解两地电力供应紧张的局面，同时为联合开发界河创造一个良好的开端，为界河开发探索一条新路子，1988年4月，云南省曲靖地区行署、贵州省六盘水市政府按照“资源共有，投资对等，平等互利，风险共当”的原则，在对等的基础上签订了联合开发北盘江响水电站协议书。云贵响水电站属于北盘江干流梯级开发规划中的第六级，电站位于贵州省六盘水市水城县都格乡和云南省宣威市普立乡交界的界河段上。电站工程由大坝、压力引水隧洞、调压井、高压埋管、发电厂房、升压站及附属建筑物组成。大坝为细石砼砌石双曲拱坝，最大坝高68m，坝顶弧长188.7m，总库容830万m3，调节库容338万m3。引水隧洞长4172.2m，直径4.6m，洞身为砼衬砌；调压井为带上室差动式调压井，升管兼作闸门井，总高度为56.6m；高压埋管全长764.78m，直径4.3m；厂房为河岸式厂房，主副厂房重叠布置，长45.90m，宽29.26m。电站总装机容量为250MW，保证出力33MW，年发电量6.02108kwh，年利用小时数为6020h。二、建管模式的转变1988年4月，云贵两地市签订联合开发协议书后，同年还委托有关设计单位编制了响水电站设计任务书、云贵响水电站初步设计等文件，并逐级上报；水利部以水规199149号文、国家计委以计农经19921976号文批准建设云贵响水电站，概算总投资19874万元，工程建设期四年。工程于1993年3月正式动工。在云贵响水电站建设初期，云贵双方按对等的原则，于1993年元月成立云贵响水电站工程建设总指挥部，总指挥部下设办公室、财务处、物资处三个部门，同时成立云南工程建设指挥部和贵州工程建设指挥部，对日常工程进行分段管理，即云南指挥部负责：大坝和隧洞工程；贵州指挥部负责：厂房、调压井、升压站土建、高压埋管制作安装及砼回填和永久性机电安装工程。每月定期召开一次总指挥部办公会议，解决工程管理中出现的问题。由于特殊的历史背景，这种管理体制在工程建设初期起到了积极的作用，为响水电站的建设作出了一定的贡献。但随着响水电站建设的逐步深入，很多深层次问题不断暴露出来，此种在计划经济条件下形成的对等管理模式已不适应工程建设的需要:工程建设管理以及内部管理混乱、资金筹措不统一。1、工程建设管理体制混乱（1）工程建设不能统一领导、统一指挥。由于采取对等建设、分段管理的模式，造成了“各自为政、谁也管不了谁”的局面，对施工计划、施工进度、施工质量、安全生产等很难进行统一管理，难以保证工程建设得以健康顺利的发展。（2）工程建设监理制落实不到位，对监理授权不充分。响水电站于93年就已动工，监理单位直到95年12月才招标进场，进场后，由于业主没有充分授权，经常在工程建设中出现业主、监理双重监管的现象，使得施工单位不知听谁的，造成工程管理混乱，严重影响工程进展。（3）工程管理水平比较低、技术力量比较薄弱。由于云贵双方负责工程建设部门的工程管理水平比较低、技术力量比较薄弱，对响水电站这样的中型水利工程更是缺乏管理经验和专业技术力量，所以对工程建设管理的驾驭能力显得软弱无力。2、指挥部内部管理混乱（1）指挥部对人员不能统一管理，统一调配。在对等管理模式下，指挥部难以对工程建设管理人员进行统一管理，统一调配，在日常事务管理中只能采取“政协式协商”的管理方法，所以在工作中经常出现意见不一致，行动不统一的情况。（2）在对等建设管理体制下机构设置重复，人员冗余，工作效率低下，难以激发工程建设管理人员的工作热情。（3）、财务管理不规范，财务开支审批、报销手续也不严格，财务管理难以在工程投资中起到严格控制作用。（4）、对工程物资材料各自计划、各自采购、各自安排，造成了物资材料浪费或重复购买。3、资金筹措不统一双方商议在平等的基础上，分别通过向建行贷款和自筹两条渠道筹集等额资金，但在实际操作过程中，双方都害怕比对方多投入资金，且各自在资金筹措方面也存在着很大的困难，所以经常面临着工程建设资金缺乏的严峻局面。随着物价的上涨，原批准概算已不能满足工程建设的需要，为此总指挥部作出了修改概算，但迟迟得不到国家计委的批复，严重影响工程建进展。针对以上所出现的问题以及如何理顺管理体制问题，上级主管部门和两地市政府、总指挥部作了长期的探索和努力。早在1995年2月21日至24日，由水利部建设司会同珠委、云贵两省水电厅、云贵响水电站工程建设总指挥部在六盘水市召开的云贵响水电站建设管理协调会，对这种管理体制提出了质疑，要求尽早选择切实可行的管理体制，理顺关系。随后，珠江委、云贵两省水电厅、云贵两省地方电力局、两地市政府、总指挥部多次就云贵响水电站工程建管模式进行研究和探讨。96年1月6日召开的云贵响水电站第九次工程建设领导小组会议作出了关于组建云贵响水电站电力开发有限责任公司的决议。并由两地市政府、总指挥部签订了 关于组建云贵响水电站电力开发有限责任公司的协议书。为了协调各方关系，有利于电站的建设与管理，云贵双方希望珠江水利委员会参股34%，云贵双方各33%。 1997年3月3 4日，珠江委应云贵两省水电厅、两地市政府、总指挥部的邀请，在广州就合资建设经营云贵响水电站与促进北盘江上游水资源滚动开发问题召集了三地有关单位会议，会议签订了关于组建北盘江水利水电开发有限责任公司的协议书。按照此协议书的要求，于97年7月18日组建成立北盘江水利水电开发有限责任公司，作为云贵响水电站项目法人，对响水电站工程建设进行管理。根据公司法和北盘江水利水电开发有限责任公司章程，组建了董事会、监事会和经理班子，并于9月1日正式取代原云贵响水电站工程建设总指挥部开始运作。三、项目法人负责制的实践及优越性公司成立后，进行了公司机构建设和公司管理制度建设：因事设岗，由岗定员、定职，建立了严密的组织机构，公司下设行政人事部、计划财务部、工程技术部、物资设备部，后随着工程进入尾声相应成立响水电厂。逐步形成了层层负责制和岗位责任制的管理模式，基本做到了分工明确、责任落实、层层把关，向企业化、规范化的方向迈进了一步；并建立起一整套公司管理制度，使公司管理走上规范化、程序化的管理，保证日常工作科学、有序地进行，为初步形成“精简高效、民主科学、激励约束”的管理模式打下了一定的基础。公司接替总指挥部后，全面负责工程建设和管理，打破了原来云贵响水电站工程建设管理“对等”的格局，改变了原来对等建设、分段管理的状况，实现了工程建设统一领导、统一指挥、统一管理，为了保证工程进度、及时解决工程建设中的各种问题，公司每月定期召开一次工程例会和多次工程专题会，解决工程建设中存在问题，使工程建设得以健康顺利的发展。这充分体现了项目法人负责制的优越性：1、项目法人制的建立，实现了政企分开，使响水电站工程的建设管理和运行管理单位在一定范围内成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的主体，为北盘江公司将以响水电站为依托，滚动开发界河梯级电站，打下坚实的基础。2、公司对工程建设管理人员进行统一管理，统一调配，改变了原来对等建设管理体制下“云贵双方谁管不了谁”的局面，也解决了原来“政协式协商”管理局面。3、公司成立后，精减了原对等建设管理体制下重复设置的各种机构，裁减冗余人员，激发了工程建设管理人员的工作热情，提高了工作效率。4、公司全面负责工程建设和管理，在工程建设进行中统一领导、统一行动、全盘规划，对施工计划、施工进度、施工质量、安全生产等进行统一管理，避免了工程建设决策、计划、进度等难以统一，严重制约着工程进展的局面。围绕工程建设总体工期目标统一思想、统一决策、统一安排。5、出台了一系列的财务规章制度，加强财务规范化、制度化管理，严格财务纪律，明确财务人员岗位、职责，实行财务开支审批、报销手续“一支笔”制度，杜绝了公司成立以前出现的一些不规范现象。通过财务管理对工程投资进行严格控制，使投资优化、经济。6、公司对工程物资材料统一计划、统一采购、统一安排，避免了物资材料浪费或重复购买。公司接管之前，面临着工程建设资金缺乏的严峻局面，原总指挥部作出的修改概算迟迟得不到国家计委的批复，公司成立后，公司一边积极申请调概的批复，一边积极向水利部及珠江委争取追加项目建贷，并在国家计委批复调概之前，请建总行陆续投入工程建设，做到调概批复工作、银行信贷下达以及工程建设三不误，确保工程建设持续、顺利地进行。四、存在问题云贵响水电站工程建管模式已摸索了近十年，项目法人负责制的建立是云贵响水地站工程建管体制的必然选择，经过近四年的探索和实践，项目法人制的优越性已充分地体现出来，公司所取得成绩和长足进步是有目共睹的，为今后真正实现法人治理结构打下坚实的基础。现正处于国家经济体制和政府职能转变的大环境下，企业在体制转变过程中，遇到各种各样的问题是难免的，北盘江公司也一样遇到各种各样的问题：1、责权不明确：虽然公司按照公司法成立了股东会（第二届才成立，原由董事会代替了股东会的责权）、董事会、监事会和经理班子，但所有人员均由三母公司人员组成，这就从根本上决定了公司难以真正实现政企分开、做到责权明确、成为“四自”的主体。2、公司人事不独立：公司负责工程建设管理的人员，均由三方母公司派出，实行借聘制的方式，未能彻底打破“用人不管人”的格局。这势必影响公司队伍的稳定性，难以发挥职工的创造性和积极性。3、资金筹措难以到位：工程资金筹资渠道靠建贷和自筹，资金难以及时到位，特别是自筹资金迟迟不到位。响水电站工程建设工期的拖延，最根本的原因就是资金不到位。4、人员素质参差不齐：响水电站工程建设的复杂性，要求有一支强有力的、专业化的、结构合理的管理队伍细致的工作。但公司的建设管理人员却代表不同的母公司来自三个不同的地方，人员组成情况比较复杂，人员的思想素质、文化水平、综合能力参差不齐，经常由于人员素质引发管理不顺、权责不清等现象。五、结束语响水电站是界河开发的一个梯级电站，其建管模式近十年的摸索是对界河水力资源开发的一种有益探索和实践，为界河水力资源的开发模式积累了许多丰富、宝贵的经验，同时也从中吸取许多教训：1、开发界河水利资源最有效的模式，就是按照现代企业制度的要求，建立项目法人负责制，切实做到“政企分开、责权明确、产权清晰、管理科学”。2