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合肥区域市场运作规划 区域市场，就是区域经理的一块责任田，要想有所收获。A、市场环境分析：对田地调研分析，定性这块的土质，气候，营养等；B、市场战略定位：决定要把这块田地经营成什么样子；C、寻找销售机会：寻找种植要素； D、市场营销策略：采取什么样的种植策略，才能收获最大化；E、区域市场开发：田地耕作；F、市场管理和维护：田地管理和维护。 确实做好了以上6点，相信除了天气因数（尤其合肥天气状况和季节变化比较大），肯定会有收获。（回报=努力+智慧！）1 市场环境调研与分析 知己知彼，百战不殆。对区域市场环境的调研与分析是运作区域市场的前提和基础，通过调研分析，清醒了自我在区域市场的竞争优势和劣势，所面临的机会和威胁，才能扬长避短，避实就虚！ 区域拓展而做的市场调研，主要包括以下方面： 1.1 区域市场基础信息A、行政区域、经济状况、人口分布、人文环境、地理位置等；合肥，作为安徽的省会。地处江淮之间、巢湖之滨。现辖3县4区和国家高新开发区、国家经济技术开发区、新站综合开发试验区以及大学城高校区域（尤其大学城区今年重点投入一部车和两名业务人员，做样板区域）。全市总面积7029平方公里，总人口455.7万。B、市场容量和增长性、批发市场(今年重点管理)、终端业态（加大业务维护）等； C、关键客户及消费者分析（如消费水平、消费行为、消费特点）等。 1.2 竞争品牌信息 竞争品牌格局及主要竞争品的销售表现、价格体系、渠道结构、终端形式、促销推广、营销团队等。(今年一定要时刻关注区域竞品动向，希望厂家有灵活的政策支持) 1.3 渠道成员的分析 A、企业现有的渠道客户合作的意愿及原因（销量大、品牌强、获利能力强、厂家配合好等）、下线分销的实力和掌控能力、经营意识等。 B、潜在客户的评估 。1.4 自我资源分析 在区域市场内企业SWOT分析、前期问题、原因分析、解决思路等。 S（优势）： 1、利润空间较大，中间商积极性较高等。W（劣势）：1、品牌知名度不够2、同类产品恶评较多3、市场分析及团队凝聚力不足；4、特通渠道厂商政策支持力度不够等。5、产品有淡旺季或淡旺季区分不明O（机会）：1、渠道机会比较多，如名烟名酒店、车站、机场、高速公路站亭、KTV、夜总会、公园、旅游景点、酒吧等；2、品项机会：产品口味可以增加，特别是符合合肥消费价位的3、陈列机会：终端陈列的改善，尤其是排面排位的维护，可带来意想不到的销售效果。4、营销模式转变机会：集横向增长模式和纵向增长模式结合。 T（威胁）：1、产品生命周期：该产品刚进入生长，为了最大化产品生命周期，区域市场的规范及业务团队的组建和终端维护非常重要； 2、竞品来势比较猛，尤其是法国轩尼诗等品牌，已经在合肥的同类产品中站稳脚步。并且和我们的市场定位极为相似 2 区域市场战略定位 2.1 市场类型定位 任何一个企业的资源是有限的，企业不可能平均分配资源给各个区域市场，就如农民把其最大的精力投入到水田的耕作，保证有饭吃，然后才分出点心在山地上种点水果和蔬菜，收获额外利益。 区域市场也一样，一般可以分为以下类型： A、 大本营市场：大本营市场一般是指企业所在地或者营销中心所在地区域，大本营区域市场运营的好坏直接影响公司在市场的形象和实力，一般企业会对其重点投入，以此巩固利基、提升和市场运营信心。 （如合肥市场）B、 战略性市场：该市场正如兵家必争之地，谁赢得该市场，谁就赢得竞争的主动权，当今惨烈的竞争案例基本上发生在双方都视其为战略市场的区域市场上。 （我们的产品得到授权是安徽区域，那相应的我们加紧合肥区的发展。在别的品牌之前尽快进入安徽其余区域的市场）C、 游击市场：游击市场的作用是牵制敌人，打击敌人有生力量，资源投入不多，企业采取的是毛泽东同志的游击策略。 （可以参看战地黄花分外红横扫千军如卷草席）D、 放牧市场：该市场企业一般不投入资源，能逮主一只老鼠就赚一只，逮不住作罢。 在红酒贸易中这样的几乎应该不少2.2 竞争角色定位 竞争角色定位就是企业在区域市场要以什么姿态去面对市场竞争，在中国这个市场，没有绝对的领导者，也没有绝对的追随者。所以在区域市场上，企业要以什么样的姿态去面对竞争关乎到企业在该区域市场上所面临的竞争强度和生存能力。一般企业在区域市场上的角色定位通常有一下几种： A、 领导者：巩固市场份额，扩大市场蛋糕 B、 挑战者：冲击领导者，赢得领导者地位 C、 跟随者：跟随者可以跟随领导者，或者跟随挑战者，目的是在混战中分得一杯羹D、 空D、 隙者：大家玩的我不玩，大家不想玩的我来做！ 3 销售机会提炼 通过调研和规划在确定区域市场运营目标之后，还要进一步分析在各种营销因素中，对应于本企业的资源状况，我们还有什么机会，这有可能就是我们低成本快速切入市场的机会点。 3.1 产品结构机会 通过对以往销售数据的整理（除安徽市场外，其余省份的销售数据），分析现有各品项对销量的贡献率，然后调整好适销对路的产品结构，通过对现有品项结构（不同区域/渠道的产品结构等）的适当调整一定有你可预见销量增长。3.2 网点覆盖机会 区域内还有多少本企业空白的可售网点？多一个点就多一个出量的源泉？ 3.3 终端展示机会 良好的终端陈列表现是可以直接促进销售的，“生动化是明天的销量”，所以卖场的货架资源才如此珍贵。企业在进行区域拓展分析时，可以针对不同的区域和系统门店，具体分析陈列的改善可行性，在陈列位置、陈列形式、货架上产品的排位、排面、排序上以及陈列原则的执行、陈列奖励（可设最佳陈列奖和最佳销量奖）等各种途径上下功夫，良好的终端表现会带来更好的销售表现。 （需要稳定的业务团队对终端长期维护）。3.4 分销商机会 可否通过新设、更换、调整区域内二阶分销商，来促进良好的销售表现，比如缩小原二批商区域、更换不力的二批分销商等。 3.5 二批机会 可否给特殊二批商一些政策（合同制），特别是掌握特通封闭渠道的二批商（账期客户），如阿里巴巴飚歌城、公园、车站内部超市、火车上、加油站以及高速公路站亭等，激发二批的积极性，众多的二批可以帮助快速分销、短期上量；但从长期来看，区域内二批数目不宜过多（目前合肥市区四个行政区并结合环路，每个区域特设三名二批商，另外三县各开一个分销，大学城和车站总经销直营），否则会增加对其管理和价格体系的掌控难度。 3.6 渠道创新机会 你的产品一定还有别的“途径”可以卖？比如车站码头、机场、大学学校、旅游景点、电影院和团购等差异化的渠道结构设计，产品多一条通向消费的“途径”就多了一份销售的机会。 3.7 促销机会 考虑竞争情况，根据产品销售的不同环节设计科学的、可操作的促销活动，会达到促进销售的目的。厂家在旺季一定要有针对性地提供重点区域重点客户一些促销品，如春节前的红酒挂历、店面换新广告牌、最佳陈列奖品等。 3.8 价格机会 产品一般会有高中低档，每个档次会都有不同的竞争对手，可以根据具体情况，选择不同档次的不同竞争对手竞争； 寻找机会犹如“寻宝”，重要的是“细分”（移动为例），对各种影响产品销售的因素，如细分区域、细分系统（传统渠道、现代渠道）、细分渠道（经销商、二批）、细分网点（餐饮、学校、夫妻店）等等抽丝剥茧，一定会有提升销量的生机。 （深度分销）4 市场营销策略 4.1 产品组合 我这里只从竞争的角度分析产品组合，根据不同的竞争性质组合产品 。A、 品牌形象产品：保证企业品牌在区域市场形象 （知名度很重要，美誉度更重要）；B、 冲量产品：保证企业产品在区域市场份额 ；C、 竞争性产品：袭扰竞争对手，打击竞争品牌 。4.2 价格策略 根据产品的不同竞争性质设计其价值链和价格策略，比如说形象产品我采取的是高质高价，高包装要求；竞争性产品则尽量模仿竞争对手而在价格链设计上尽量攻击对手的软肋。 4.3 渠道策略 分析市场环境和市场定位，确定渠道策略。 A、区域市场战略合作伙伴的选择（二阶分销商的选择）：寻找合的二批商是为了能快速启运区域市场。（关注竞品，选择合适时机迅速铺市，并加强后期市场维护工作）B、渠道结构：选择什么类型的中间商（各阶批发商），在什么样的终端实现销售；C、渠道策略：以什么样的方式拓展和维护渠道，哪些是重心，哪些是关键，哪些是辅助。 4.4 促销策略 具体问题具体分析，目的是增加销售机会，提升产品知名度和美誉度，攻击竞争对手。 5 开发区域市场 5.1 区域市场进入策略 如何发挥先发优势，并保持第一品牌形象，是区域市场开发和维护最重要和最困难的一个环节。A、过程： 首先：树立区域市场运作的信仰和决心（特别是厂家销售指标高速增加，且竞品不容忽视）；第二、进入区域市场前的准备工作和造势活动；第三、切入区域市场。 B、形式： 一、强力空中广告，软文狂轰滥炸，迅速拉动市场；厂家的媒体广告和重点市场的地面广告非常重要。（投资较大、可能比较适合后期）二、寻求各区域有实力和忠诚度的二阶分销商合作，顺势进入其掌控的销售网络；三、发力批发商，在批发环节形成渠道推力，切入区域市场；四、塑造强势样板终端（尤其是车站、大学城等特通形象点），以此诱惑渠道商，争取消费者；五、通过营销活动策划，直接面对消费者。 总之，要顺利切入区域市场，企业必须在营销活动过程中的某些环节有其竞争优势，才能顺利切入空白市场。 5.2 区域市场整体部署 A、区域市场运作目标 运作目标的制订不是拍脑袋或某人一厢情愿的事，要结合市场本身、竞争对手和本企业的资源状况制定出符合公司发展的总运作目标，更重要的是要按照时间、区域、渠道、客户等因素分解下去，明确每个阶段的具体目标及实现的可能途径。 对于新拓展市场，除了销量目标外，对铺货率、区域网络明确划分、二批商开发、网络价格管理、终端陈列、活动执行、维护能力、再次进货率等指标也要特别关注。 B、市场分级： 要点：突出重点子区域市场市场（核心市场）的地位、把握关键子区域市场（战略市场）的主动，然后照顾全局。 C、团队建设 团队建设四大核心是成员配制、培训、薪资体系和管理制度。 （我所带的5人团队已基本完成前期团队组建基本工作）D、销售模式构建 销售渠道：销售渠道构成关乎企业是否物流、资金流、信息流。 销售政策：销售政策包括渠道成员（经销商、批发商、终端）的合作方式和销售支持。（换句话说叫优惠） E、资源分配 资源分配是指企业在运作区域市场的参与者（包括区域销售团队、渠道商、终端、消费者）的价值体现，资源的投放重心在哪里体现企业在区域市场的拓展策略： 如果投放重心在广告：广告拉动型（脑白金）； 如果投放在团队建设和终端上：终端推动型 ； 如果投放在渠道商：渠道推动型（娃哈哈）； 如果投放在促销活动和销售服务上：消费拉动型！ 6 区域市场管理和维护 6.1 团队管理 菲利浦-科特勒营销管理学作者说过：世界上最难的事情是什么？洞察人心。由此可见团队管理的难度，如何管理好团队，最重要的是管理好团队的人心，让整个团队富有实现市场运营目标的动力和激情。 所以团队管理需要合理的管理制度，更需要团队核心人物的人格魅力和管理艺术。 6.2 销售管理 A、二批商管理：二批商管理包括对二批商的进销存管理，和销售能力、终端掌控能力的持续改进。 B、终端销售管理：围绕着终端销量提升的终端形象化、导购、终端活动管理及货款结算等 C、串货管理：合理管理串货，维护产品价值链、保证产品顺畅流通。（不见得就没有这现象） D、广告管理：广告投放、费用、效果的有效管理。 （核定广告效果，合理利用资源）E、突发实践及危机管理(企业危机及风险无处不在)。 6.3