2006工作会郑总讲话.doc

求真务实打基础 开拓创新谋发展为全面实现年度工作目标而努力奋斗在公司2006年半年工作会上的讲话郑 光 荣（2006年8月29日）同志们：今天召开这次会议的主要任务是：贯彻落实集团公司半年工作会议精神，总结分析公司上半年工作情况，研究部署下半年任务。目的是通过总结成绩，剖析问题，纠正偏差，狠抓落实，动员公司上下认清形势，统一思想，求真务实，开拓创新，确保年初各项工作目标全面实现。一、公司上半年生产经营工作情况上半年，在集团公司的正确领导下，我们认真贯彻“三个代表”重要思想和党的十六大、十六届五中全会精神及集团公司年初工作会议暨党委（扩大）会议精神，贯彻落实科学发展观，紧紧围绕企业发展战略和年度任务目标，围绕生产经营和经济效益中心工作，积极稳妥推进改革，强化基础管理，大力开拓市场，全体员工团结协作，群策群力，较好地完成了公司上半年各项生产经营目标，各项工作发展态势良好。1、施工产值较好完成。今年以来，公司在建工程共有7项(不含集团公司西格线应急工程)，其中2006年新建工程4项，续建工程3项。自揽工程累计完成施工产值5186万元，西格线累计完成4050万元，总的完成产值9236万元 (截至2006年6月30日止)，完成局下达计划18000万元的51.3%。实现利润153万元，列全局第一。2、经营开发工作初见成效。公司在年度经营工作会议上，对今年的经营工作进行了部署，指明了方向。成立了西南区域开发经营部、柳州区域开发经营部、南宁区域开发经营部、南昌区域开发经营部四大片区，公司出台了公司经营管理暂行办法、公司区域经营管理暂行办法，我们坚持“强化责任意识，发挥区域优势，体现自身特点”的方针，截止6月份，全公司完成新签合同额4792万元，为局集团公司年初下达计划14000万元的34.26%。其中投标工程8项，中标4项，中标额2387万元；议标工程3项，议标额2405万元（玉林场投资约1800万元、贵港电厂525万元、柳南信号工程80万元）。3、在建工程施工进展顺利。在建工程是我们上半年工作的重点和难点，在时间紧、任务重、新开工项目多、资金紧张等不利因素下，全公司上下团结一致，以青藏线西格段增建二线、贵玉自闭信号、玉林场改造信号、玉河自闭信号、浙赣线既有线改造提速通信等工程为重点，统筹安排，精心组织，科学管理，积极创造有利条件，保重点，抓难点，确保了各项在建工程的顺利开展。浙赣电化南昌枢纽110KV变电所配套工程项目虽然投资规模小，但技术新，难度大，项目部精打细算，科学组织，规范施工，在安全质量形象进度等方面受到业主和监理单位的一致称赞；浙赣线通信工程克服图纸不到位、站前施工滞后、既有线行车密度大等不利因素，超前谋划，确保安全质量零事故，在业主组织的几次评比中都名列前茅；西格二线应急工程，公司领导亲临现场，靠前指挥，狠抓施工工期、质量、安全。项目部全体员工，面对冬季寒冷、严重冻土带来的影响，发扬“挑战极限，勇创一流”的青藏铁路精神，克服高原反应及施工条件差、气候环境不适应等困难，精心组织施工，在规定时间内完成了集团公司下达的施工生产任务，为公司创造了良好的信誉。4、“三标一体”贯标工作稳步推进。今年以来，我们有序开展“三标一体”的贯标工作，以贯标促进安全、质量管理。围绕安全、质量、工期目标，狠抓现场管理和监督，开展创优活动，有效地促进全员安全意识的加强和工程质量的提高。公司柳黎自闭项目部的QC成果荣获铁道部“优秀QC成果”光荣称号，填补了电气化局的空白；公司贯标认证工作于7月份顺利通过了北京华夏认证中心的外审，认证专家一致同意推荐我公司注册认证。5、企业管理得到有效加强。一是建立和完善了各项基础管理制度及办法，出台了涵盖经营开发、项目管理、财务及资金管理、物资设备管理、机关绩效考核、企业领导人员及项目管理人员的绩效考核等一系列管理文件和配套实施办法。二是加大成本控制力度。加强了对备用金、差旅费、办公费、电话费等的成本管理，坚持从严、从紧的原则，从而使有关费用得到较好的控制。三是加大了追收外欠款及尾工清理力度。今年以来共计追收外欠款及办理尾工末次1060万元。四是紧抓资质申报工作不放松。年初以来，公司资质申报工作全面展开，抽调了精兵强将加班加点收集整理资料，经过近半年的努力，公司的申报材料已报送建总，有望年内拿下。6、电气化专业队伍建设初具规模。根据集团公司提出的“三步走”战略目标，为迎接大规模铁路电气化建设高潮的来临，尽快组建和充实我公司电气化施工队伍，提高我公司电气化专业的施工能力，根据集团公司相关政策，结合我公司发展规划，本着高起点、高标准、高素质的理念，我们一方面通过内部挖潜转岗培训，选派勤学上进，吃苦耐劳的年轻人外出学习培训和实地操作，初步掌握了电气化施工的一般技能；另一方面我们积极从外单位引进了电气化专业的管理、技术、经营人员和施工人员。通过以上举措，使我公司具备了电气化工程项目所需的管理技术和现场施工能力，可以随时迎接集团公司和市场的考验。此外，现代化管理、审计、劳资、教育、离退休管理、信访、档案等工作全面开展。总的来说，公司今年上半年的生产经营管理工作取得了一定的成绩，这是集团公司正确领导的结果，也是公司全体员工共同努力、辛勤工作的结果。在此，我代表领导班子向公司全体员工表示衷心的感谢！但是，通过前期的工作运行，从本月公司组织的基层调研情况反馈来看，我们工作中还存在不少问题和不足，应该说这是很正常的。公司要发展，就必然会遇到这样那样的问题，但这些都是前进中的问题，发展中的问题，回避是解决不了问题的，退缩更是没有前途。总公司总经理金普庆的讲话中有这么一段话：“世界上没有不存在问题的企业，剖析企业大大小小的问题，首先要了解企业病发何处，病由何来，即企业哪个环节出现了问题，为什么会出现这样的问题，弄清了这两点，才能有的放矢，对症下药，彻底解决问题”。所以，认真分析和回顾我们前期的工作，必须高度正视以下问题：一是团结稳定氛围不浓，执行政令不畅通。公司整合重组后，部分干部员工思想观念没有及时转变，旧单位情节严重，思想融合不到位，工作中不主动加强沟通，甚至于在一些场合发表不利于团结稳定的言论，在执行公司的决策部署上，不能做到令行禁止，纪律观念不强，大局意识缺乏，思想跟不上集团公司、公司改革发展的大形势，还不能完全适应市场经济和现代企业制度的要求。二是经营能力、理念滞后。公司区域经营网络已组建完成，但工作进展缓慢，力度欠缺，信息不畅，诚信经营、感情经营意识淡薄，开拓市场、培育市场、驾驭市场的能力不强，攻关手段单一。三是项目管理不规范，成本意识不强。首先项目部管理各自为政，未按公司统一制度执行，表现在施工中积极主动精神不够，对业主的响应不及时，服务意识不到位，存在思想上的惰性，超前意识不强，不愿打破原有的按部就班管理模式；其次责任成本认识不到位，体系不健全，责任不明确，项目成本居高不下，项目责任成本管理的政策没有得到全面落实。四是生产、管理能力粗放。部分机关工作人员责任心缺失，职能延伸不到位，工作效率偏低，工作质量不高，一线管理人员和技术人员的综合管理能力及专业水平与公司经营规模快速扩张的要求还有一定差距。五是安全质量形势严峻。贵玉自闭开通延点，玉林场开通失误，黔桂线业主告急，给企业造成经济损失和不良影响，业主信誉度直线下降，导致这种局面的主要原因是个别项目创优意识不强，施工标准和施工水平不高，施工过程控制不严；一些项目没有建立健全安全生产责任制和各项安全管理规章制度，全员安全教育培训工作针对性不强，施工过程中安全措施不完善，事故隐患没有及时发现及消除。六是公司资金较为紧张，清欠工作任务艰巨。造成这种现象有多个方面的原因，首先是市场竞争激烈，行业内恶性竞争，经营成本逐年增大，低标价中标导致企业利润空间缩小；其次是新开工项目因备料、购置设备、交质保金等因素，导致企业资金紧张；其三是由于施工规模不断扩大，管理费等非生产性开支增加。对这些存在的问题，我们必须正确认识，并积极稳妥地加以解决。二、下半年工作重点及安排在刚结束不久的集团公司半年工作会议上，集团公司总经理郑斌同志站在集团公司发展战略的高度，对集团公司今后一个时期的重点工作进行了部署。认真贯彻集团公司半年工作会议精神和公司年初工作会议精神，就要深入研究和切实解决公司当前面临的重大问题，明确公司下一阶段工作的着力点和找准加快公司发展的突破口，统一认识，从思想、力量、技术、资金上充分准备，采取有力措施，狠抓落实，确保各项生产经营目标的实现。为此，必须着力做好以下七个方面的工作： （一）强力突破，加大开发力度，确保年度承揽目标的实现经营开发是落实企业发展战略的最前沿阵地。上半年，公司完成新签合同额4792万元，离年度1.4亿的开发任务差距很大，经营开发完成任务情况不够理想，下半年开发任务十分艰巨。对此，我们必须要有紧迫感，克服畏难情绪和“等、靠、要”的思想。要把提高市场开发的整体能力放在突出位置，通过准确把握市场动态，制订合理可行的市场竞争战略，健全开发体系，不断拓展经营领域和地域，实现经营规模的稳步扩张。1、进一步加强区域经营工作。开拓区域市场是建立稳定区域经济、加快发展的有效途径。要加强区域经营，长远规划、有攻有守，集中优势力量主攻重点经营区域。要按照集团公司区域经营工作指导意见，深入推进，抓好落实。要做长远规划，把握住现有的区域市场，培育优势区域，精耕细作，建立核心根据地，运筹帷幄，谋定而后动；要做到信息灵通，敏锐感知市场，不遗漏重大工程信息，周密筹划，运作有序，直接切入核心，不在外围打转。2、研究经营工作方法，增加承揽工程的含金量。对开发项目要有所取舍，注重效益，集中精力开发优质项目,选择效益好、市场前景广阔、潜力大的项目进行重点开发。要收集施工成本资料，继续做好投标项目的成本预测，提高成本预测的准确性；要做好方案优化，选择性价比最优方案，对于降造幅度过大、需要打入大额保证金、存在重大不可控风险因素的项目，要具体问题具体分析，必要时要适当放弃，决不能把风险转移到施工生产中去。3、继续加强经营开发的信息网络建设，提高参与经营开发的深度和广度，全面、细致、准确地掌握市场动态。加强投标策划，制定完善的投标策划书，减少盲目性，提高中标率和中标质量。各区域要加强同公司的联系，做好市场的培育和维护工作。要加强投标流程管理，发挥技术专家在制作标书过程中的作用，提高标书技术含金量。要探索和实践经营开发项目化运作形式，完善激励机制。要加强经营开发和项目管理的有机衔接，让项目主要管理人员提前介入项目投标工作，熟悉标书要求、合同条款及工程实况，掌握业主意图，实现经营开发和项目管理一体化。此外，无论中标与否，经营部门都要做到标标有总结、有分析,为下一步工作奠定基础。4、要加强组织领导。经营开发在实现重点突破的同时，对重点区域、重点标，公司领导要介入，分管领导坐镇指挥，经营开发人员各司其职，形成一种有序链条。也就是说哪一级负责什么工作，从看到招标公告开始就要有策划、有分工，明确职责和岗位，层层深入，环环相扣，加强沟通，使大家明白我们投标工作到底进行到什么程度，还需要做哪些工作，怎么去做？谁去做？5、搞好在建工程，实现项目的滚动开发。要实施“干好在建工程,创造良好信誉”战略，采取一切措施积极抓好在建项目，保证在建工程合同的工期、质量和安全的全面落实，要牢固树立信誉观念，规范作业，文明施工，要以干好在建工程来树立企业良好形象，为工程项目实现滚动开发打下良好的社会信誉基础，实现“干一个项目，交一方朋友，拓一片市场”。要充分发挥区域建设项目经理部的作用，逐步建立完善项目必须抓承揽、以干促揽、揽管并重、滚动发展的良性循环机制。（二）加强制度建设，不断提高项目管理水平 公司成立以来，我们在项目管理上取得了一些成绩，也积累了一些经验。但各个项目部运作发展不平衡，项目管理能力粗放，运作还不规范，没有形成公司统一模式，项目监督管理机制还不健全，不能完全适应企业大规模作战的需要。下阶段，我们必须采取切实可行的措施，从根本上加强项目管理工作。1、项目管理要实现“五个转变、五个适应”。就是项目管理要由传统管理向现代管理转变，与市场经济体制相适应；要由粗放型管理向精细化管理转变，与国内建筑市场的发展要求相适应；要由经验型管理向科学型管理转变，与提高企业的市场竞争能力、科技开发能力和抵御风险能力相适应；要由行政管理向效益型管理转变，与做强做专公司发展相适应；要由物本管理向人本管理转变，与创建和谐企业相适应，真正形成一套适应市场经济体制，比较系统的工程管理理念和方法，培养和造就一支讲政治、会经营、善管理、懂法律、敢负责、作风实、自律好的工程管理人才队伍。2、项目管理要坚持六大原则。就是要坚持以效益为中心的原则，要将效益做为项目管理的出发点、落脚点，优化管理手段，提高管理效率，实现效益最大化；要坚持依法管理的原则，要进一步加大对合同、安全质量、劳务用工、环保等依法管理力度；要坚持按市场机制运作的原则，组织项目、配置资源、管理运作、评估考核，做到按市场运作，靠机制管理；要坚持规范管理的原则，建立和完善项目管理制度，形成管理有序、运转高效，过程可控、效益突出的管理体系；要坚持激励与约束相结合的原则，要明确项目目标，强化激励约束机制，做到激励到位、监督及时、约束有效、奖罚分明；坚持以人为本的原则，要坚持以人为本管理理念，注重工程建设和满足员工物质文化需求的共同发展，创造和谐的企业文化。3、建立健全项目经理责任制。要进一步提高项目经理的综合素质，逐步推行项目经理竞争上岗制度。要认真制订和签订“项目管理目标责任书”，使项目成为责任主体，明确项目经理的责权利，采用项目的全权承包方式，对项目的成本、安全、质量、工期、企业形象等要素负责。对责任书要互相遵照执行，严格进行考核兑现。（三）积极推行责任成本管理，争创更大效益企业经营的目的是为了追求利润最大化、效益最大化。集团公司一直高度重视成本管理工作，5月份在武襄指挥部召开了成本管理工作专题会议，对集团公司责任成本管理工作提出了具体要求。下半年，公司将进一步加强和完善成本管理工作，成本管理的源头和重点在项目部，请各项目部、机关各部门要高度重视此项工作，要明确各自的职责，掌握成本管理工作思路、工作程序和方法，切实保证成本管理的有序推进。1、必须尽快全面推进项目责任成本管理工作。一要建立和完善责任成本考核制度。建立项目责任成本管理体制，明确职责范围。重视项目的成本管理，规范合同管理；要坚持项目的大宗物资的招标采购和统购统供，降低物资采购成本。二要杜绝项目亏损。对所有项目都要实行动态监督，上场前测算、过程中监控、债权债务清理、审计监督等要与项目考核相统一，从根本上遏制、杜绝项目亏损。三要正确处理好成本与质量、安全、进度、文明施工等方面的关系，真正控制成本。要积极做好工程项目前期工作，积极主动配合业主做好有关事宜，避免拖延工期，加大成本。要对现场进行深入勘查，及时向设计单位反映实际情况，使工程数量足额、适价进入概预算，避免因量亏和价低造成先天性亏损。2、必须抓好项目的验工清算工作。验工清算是施工管理的关键环节，各项目都必须把它摆在重中之重的位置，必须做到按实验工、及时验工、及时催款。要继续抓好已完项目的收尾工作，确保末次结算全部到位。要进一步落实有关办法，把“清算”、“清欠”与任务开发作为同等重要的工作来抓，公司在建项目和已完工程项目负责人要按照谁主管、谁经办、谁负责的原则加大清欠清收工作力度。要落实责任，加强配合，抓好工程的招投标阶段、施工过程、工程竣工后等环节的过程清欠，确保资料完整，签证及时，加速资金回笼，减少财务风险，切实维护企业合法权益。3、必须强化以资金管理为重点的财务管理。一要抓好预算管理。要保持预算管理的刚性，充分体现其严肃性，不得随意突破和调整预算，预算要更严、更细、更科学。二要控制非生产性开支，树立勤俭持家思想，量体裁衣，量力而行，努力降低管理成本，要避免工程效益不明确，奖金发放却节节攀升的现象发生，一定要计划到位，有节有度，既要促进企业效益提高，又要使职工收入稳中有升。三要抓好变更索赔工作。更新观念，理清思路，超前思维，主动出击。从中标开始到工程结束，均要注重变更理由的编制，同时要做好同业主、设计、监理单位的沟通协调，求得他们的理解，以利于工作的开展。四要深入开展工程项目责任成本效能监察。要加强效能监察和执法力度，提高对项目的监控能力。定期或不定期对项目成本控制工作进行检查监督、考核，杜绝出现“事后算账”现象。（四）强化现场管理，确保安全质量，不断提高施工管理能力今年施工产值要确保1.8亿元，力争完成2.0亿元。上半年完成了产值9236万元。但下半年，公司生产任务相对不足，在建项目都将进入收尾验交阶段，要在确保安全、优质的前提下顺利实现年度目标，对我们是一个严峻的挑战。我们要从企业生存发展的高度，把安全质量工作摆在重中之重的位置，正确处理好安全质量与经济效益、安全质量与企业发展之间的关系，始终把安全质量工作作为一项带有全局性、战略性和根本性的重要工作抓紧抓好。1、要强化安全质量管理。安全生产“责任重于泰山”。一旦出现事故，不仅给职工生命财产造成重大损失，而且给企业声誉和生产经营造成极大负面影响。铁道部发布的铁路建设工程安全质量事故与招投标挂钩办法，明确了建设项目发生施工安全、工程质量与行车事故后，依据所负责任等级取消相应次数的铁路大中型项目的投标资格，最高达30次。这说明一旦发生等级施工安全、工程质量和行车责任事故，企业的经营源即被切断。对于我们新组建的企业来说，现正处于打基础、储实力、创信誉的阶段，不要说发生多少次，就是有一两次这样的事件，给企业甚至于整个集团公司带来的危害都是十分严重的。因此，必须强化责任意识，加强过程控制，严格工序管理，落实安全质量规章制度，确保安全优质生产。2、要确保合同工期，高度重视信誉评价。对所有在建工程，都要精心组织，科学管理，坚持高起点、高标准、高质量。各级领导要深入现场，靠前指挥；各部门要提高服务意识，急现场之所急，谋现场之所谋，做好现场的服务和指导，兑现合同工期。各级领导和项目经理要牢固树立管生产必须抓信誉评价的思想，明确项目经理既是项目生产负责人，也是项目信誉评价负责人。这次集团公司半年工作会议上明确要求，今后全集团每项在建工程信誉评价都必须保三争一。这对我们的工作提出了更高的标准和要求，各项目部要按照作业标准化、管理规范化的要求，结合“三标一体”的认证和运行，不断规范项目的运行流程和管理行为，确保项目的安全、质量、环保以及职业健康始终处于受控状态，抓好文明施工，充分展示企业的良好形象。（五）坚持以人为本，抓好人才队伍建设随着集团公司规模的扩张和公司的发展壮大，公司技术人员相对不足。上半年，我们陆续引进了一批电气化专业施工及管理人才，初步完成了电气化专业队伍的组建，8月中旬公司又分配接收31名大学毕业生加入，随着大中专毕业生的不断补充，对技术管理人员的培养将是公司和各项目部的重要工作。因此，要正确引导，关心爱护，充分激励，不断创新用人机制，逐步建立完善人才的价值创造、评价和分配体系，把个人与组织的共同实现与发展作为人力资源工作的重点，实现员工的价值追求与企业的发展目标相统一。1、要加大对施工管理人员的培训力度。要尽快打造成一支高效、精干、求真、务实的技术队伍，保证技术人员专业化，要将工程技术人员培养成为既有深厚理论知识又有丰富现场实践能力的综合人才，要逐步解决施工现场技术人才短缺、后继无人的窘况。2、要加大技术队伍再教育和培训力度。要立足企业长远发展战略考虑，制定切实可行的培训计划，要使现有技术人才素质再上一个新台阶，满足公司做强做专的需要，大力营造人才成长的良好氛围，定期组织学习业务知识和管理办法，为迎接高速铁路和客运专线施工，做好技术贮备。要对有发展潜力的技术人员，重点培养，放在重点项目、重点岗位上压担子，极限锻炼，加快成长。3、要加大大中专毕业生的管理和培养力度，要真正关心他们的工作、生活及成长，公司要根据毕业生的实际情况制定系统的、完善的培训方案，明确培养目标，将把对大中专毕业的培训纳入项目经理的考核指标中，对新分配的学生，坚持学用一致，专业固定，为大中专毕业生提供一个“生存、发展和展示自我价值”的平台，加速他们的成长步伐。（六）改进公司管理模式，积极组建专业化分公司，全面提升公司施工能力公司重组成立以来，本着减少管理环节，节约管理成本的原则，实施的是公司项目部扁平化的两级管理模式，但运行半年多以来，暴露出上下脱节，政令不畅，管理混乱，落实不力，思想不稳定等诸多弊端，特别是因为项目部的临时性质限制了项目部积极性的发挥，同时弱