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如何进行KPI绩效管理体系的设定摘要 企业面临着日益激烈的竞争环境，都在想方设法制定合理的企业战略和进行有效地管理去适应竞争环境、增强竞争实力。本文在简要概述关键绩效指标概念、特点，阐明KPI指标体系对于企业绩效管理的重要单方的基础上，重点阐述了科学构建基于KPI的绩效管理体系的程序、内容及要求。促进企业绩效水平的提高，进而增加企业竞争力。关键词 绩效管理 关键绩效指标 战略导向 考核标准随着管理实践的发展，绩效管理作为人力资源管理的主要方面，受到了更加广泛的应用。在企业管理实践中，大大小小的企业都会有一套自己的公司设制的绩效考核，不管是先套用在生产员工身上的，还是全公司都在适用的，亦或是赶潮流的，但几乎没有哪个企业对自己绩效管理体系感到满意，甚至不明白为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员和员工要进行充分的沟通？为什么绩效考核中充满矛盾和冲突？为什么一定要绩效反馈？绩效管理的问题几乎困扰着每个企业。因此，建立一套基于定量化和定性的指标，切实可行的制定企业经营计划，并通过定期的业绩跟踪管理与有效的监控调整的体系，以持续改进的闭环过程导向目标的实现是解决这样的问题的有效手段。1关键绩效指标（Key performance indicators）的概述正如大哲学亚里士多德曾经说过的那样，世上最困难的事莫过于下定义了，时至今日，对绩效这一概念的认识仍然存在分歧，从不同的时期、不同的发展阶段，面对不同的对象，所得到的绩效结果也会有所差异。1） 绩效（Performance）,也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果，我们所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果；个人绩效，是个人是否按照规则去做事。绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做的好的（绩效考核）进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做的更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）。通过分析找到问题所在，进行改正使得工作做的更好。这个过程就是绩效管理过程。2） 关键绩效指标（KPI）,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增加企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。例如：对于公司销售经理，其关键业绩指标就是：销售额、销售费用、贷款回收率、大客户流失率。这使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。关键绩效指标不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，关键绩效指标的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。2KPI指标体系2.1KPI内在的优点对于企业绩效管理具有重要作用（1）KPI的考核指标少而精。根据帕累托发现的二八法则建立KPI体系，要明确自己企业中20%的经营要务是哪些？明确应该采取什么样措施，以确保20%的重点经营要务取得重大突破？经营管理者，在平常的经营管理上，不应事无巨细，而要抓住管理的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目等等。KPI的理论基础是二八法则。二八法则运用到绩效管理中，具体体现在KPI上，在一个企业的价值创造过程中，即20%的骨干人员创造企业80%的价值，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键就抓住了主体。因此，在制定KPI考核指标时，必须从繁多的考核指标中找出20%最为关键的指标作为绩效考核指标。（2）KPI的考核指标是动态的。KPI指标在考核中并不是一成不变的，在保持相对稳定的情况下，根据环境的变化、部门实际情况、管理水平及时间的推移和被考察者职位能力的变化，而适当调整KPI指标。不过需要注意的是，变与不变都是相对的，目的是相同的，就是要达到管理优化的目的，达到提升效率的目的。（3）KPI的考核指标是关键性的。KPI指标的关键性有利于考核者在考核的过程中掌握到关键的考核指标，有利于考核的操作；员工对工作的关键绩效指标的掌握，也有利于员工在工作中更好地把握自己的行为。从而有利于提高员工的工作效率，使得整个企业平稳、高效地向着目标运作。（4）KPI是有流程性、计划性和系统性的，KPI坚持“有什么考什么”的原则。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出企业价值评估的重点及关键业务领域的关键业绩指标。2.2关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标，对企业成功具有重要作用（1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。这包括两方面的意义：一方面，关键绩效指标是战略导向的，它由企业战略目标层层分解产生；另一方面，关键绩效指标强调关键，即对企业成功具有重要影响的方面。（2）关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标制定的主要目的是明确引导经营管理者将精神集中在能对业绩产生最大驱动力的经营行为上，传递市场压力，使工作聚焦、责任到位，成果明确及时了解、判断企业经营过程中产生的问题，及时采取有效的改进措施。（3）关键绩效指标体现的是对组织战略目标起增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指标是连接个人绩效和部门绩效与企业战略目标的一个桥梁，通过在KPI指标上达成的承诺与共识，基层员工与中高层管理人员都可以就工作目标、工作期望、工作表现和未来、发展等方面的问题进行沟通。它可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，从而实现企业业绩的提高。（4）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的系统考核体系。关键绩效指标是对工作效果和工作行为的最直接的衡量方法，因此它必须是可量化或可行为化的。如果可量化和可行为化这两种特征都无法满足，就是不符合关键绩效指标的要求。（5）关键绩效指标能牵引个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，保证企业的长足发展。（6）关键绩效指标在企业的经营过程中，随着市场环境和企业内部情况的变化，经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期关注重点也会有所区别。这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导，通过引导使员工将注意力集中于企业当期的经营重点。由于企业环境变化导致企业战略随之调整，KPI指标也将随之不断进行调整以适应战略的发展。所以，企业必须建立动态的KPI指标库，通过不断完善和积累形成企业的管理数据库，最终可以根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。2.3战略导向的企业KPI，通过KPI落实企业的战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升，不断强化与提升企业的核心竞争力，使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作情况。战略导向的KPI体系与一般绩效体系的区别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假定前提假定会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标假定不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚该采取什么行动以实现目标，假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生在组织内部从下到下对战略目标进行监督分解产生指标是自下而上检测个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的秩序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及应用通过财务与非财务相结合，体现关注短期效益帐长期发展的，指挥本身不仅传达了结果也传达的产生结果的过程。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，指出绩效改进的出发点是进行的绩效存在问题，绩效改进行动与战略挂钩。收入分配体系与战略的关系与KPI指标的值，权重相搭配，有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关（1）建立战略导向的企业KPI指标体系，使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时也发挥战略导向的牵引作用。（2）可以通过员工的个人行为、目标与企业的战略相结合，使KPI指标体系有效地发挥与传播企业的战略，成为企业的质量实施工具。（3）对传统绩效管理理念（以控制为中心）的创新。战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效管理过程中的核心作用。（4）有效帮助员工成功实现目标。关键绩效指标将企业目标层层分解，步步落实到每个员工身上，清楚地让员工明白企业对他的要求是什么，以及如何开展工作和改进工作，他的工作报酬有多少。管理者和员工在目标及如何实现目标之上达成共识，就能有效地帮助员工成功达成目标。（5）使员工感到公平公正。KPI指标体系是典型的结果管理手段，强调由工作结果来证明工作能力，竞争非常激烈，指标考核是没有人情可讲的。通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。在这期间，员工要能正确面对差距，敢于竞争，敢于创新和突破，不断实现自我，拥护KPI考核，受益于KPI考核。（6）建立良性考评关系，达到共同进步的效果。KPI使考评者与被考评者成为一种平等的良性的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考核者尽快提高能力，达到业绩标准要求。改变了在以往的考核过程中，考评者与被考评者对立的关系。这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达到一致后的结果。通过这种探讨业绩标准的内涵，使双方计划必须是经过双方共同讨论达成一致的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者明确目标，按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应判定。此外，取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，甚至连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制订考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互依赖、团结合作的精神。3科学构建基于KPI的绩效管理体系实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身潜能，提高他们的工作满意感；增加团队凝聚力改善团队绩效；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。（1）要明确企业的战略是什么？明确企业的愿景和战略，形成企业的战略方针，并且要确认“如何去实现原景与战略”？如：说明企业为什么而存在，未来的蓝图描绘是怎么样的？企业在未来五年或十年想要成为什么样子，为了企业的战略达到预期的结果，而采取的一系列有针对性的措施和行动。（2）根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成功的因素？关键成功因素的基本思想是指公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。构建KPI的基础对企业战略目标进行分解，确定关键绩效指标，即KPI体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的。（3）确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素泊关系。在提取KPI的过程中，不仅要包含财务KPI，还应该包含非财务KPI。所以说，既要有“销售额”、利润率“等财务性KPI，也要有”客户满意度”等非财务性KPI。（4）关键绩效指标的分解。为了便于对要素进行量化考核和分析，须要细分为各项指标，即KPI，KPI体系作为一种系统化的指标体系，包括三个层次的指标：一是企业级KPI，它是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的。它是由企业憧憬、价值观、使命和战略目标演化而来的，不同的企业有不同的关键绩效指标。二是部门级KPI，依据企业级KPI建立部门级KPI,根据相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人）确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI分解到岗位和个人，以便确定完整的KPI考核体系。三是岗位级KPI，是根据部门级关键绩效指标落实到工作岗位上的业绩衡量指标。用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键绩效指标，进一步细分分解为更细的KPI各职位的业绩衡量指标，这些指标就是员工考核的要素和依据。各级别的KPI，它是企业管理者系统思考企业问题并最终达成共识的结果，代表了企业管理者对于企业的思考水平。遵循个层KPI的发展，可以确保企业每个岗位都按照企业要求的方向努力，使众多分散的个人力量通过这种方向索引和层级的向上传递，最终在企业内部形成一股强大企业合力，从而使企业的核心竞争力明显提高。最后确定KPI指标要明确以下几个要点：（1）指标应当比较稳定，在业务流程基本不变的情况下，KPI也不应有较大的变化。（2）把个人目标与公司的整体战略目标联系起来，要用全局观念来思考问题。（3）对KPI要进行规范的定义，可以对每一个KPI指标建立“KPI定义指标表”（4）关键指标应当简单明了，容易被执行者所接受和理解。在确定关键绩效指标时，我们要按照这一原则来做。例如，听课时注意力集中程度，这样的指标是内部的心理活动，不易衡量和验证，因此就不能作为行为化的指标。2）建立KPI指标的关键在于流程性、计划性和系统性，各个层级的绩效考核指标，无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核，绩效考核的指标体系都应具备能清晰描述出绩效考核对象的增值工作产出；在每一项工作产出提取绩效指标和标准，并且划分各项增值产出的相对重要性的等级，以便能够追踪绩效考核对象的实际绩效水平，将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相比对。在制定KPI时以下几个问题必须考虑：（1） 所提KPI有什么含义？（2） 它的作用是什么？（3） KPI是否可以衡量，是用来衡量谁的，它是否对些KPI有控制作用？（4） 所选 的KPI是否重叠？1确定工作产出主要界定某个个体或团队的工作结果是什么，它可以是一种有形的产品，也可以是某种作为结果的状态。例如，作为一名前台，也的工作产出会是“收发快递传真、预订机票、酒店、安排车辆、接待公司拜访客户、接听电话，采购办公用品等等，对于一名客户服务经理来说，工作产出会是产品交期、产品投诉、产品满意度等相关的同客户服务有关的数据和报告。通常来说，以客户为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法，凡是被考核者都需要从客户的需求出发。实践中，还要具体化为：（1） 增值产出，工人产出须与组织目标一致（2） 客户导向的原则。凡是被评估者的工作产出输出的对象，无论组强内部还是外部都构成客户，产出都必须从客户的需求出发。（3） 结果导向的原则。定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，则应采用此过程中的关键行为。（4） 确定权重的原则。每项工作产出必须设定有相应的权重，设置时要根据各项工作产出在组织目标中的相对重要性，而不是按花费的时间的多少来设定权重，要区分关键的少数指标和无关紧要的多数指标。要选择重要性的内容设定较高的权重。2确定客户关系，明确工作产出工作产出的对象通常为内部客户和外部客户，客户关系就是通过一个特定的方式或一个关系图来表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。我们可以在特定的方式或关系图中看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在进行绩效考核时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个休或团队的绩效。要具体化为：被考核者的主要工作和辅助的职责有那些？所面对的客户可以归结为几类？面对这几类客户所提供的主要工作产出都有哪些？不同的内在或外在客户通过不同的考核标准，由不同的产出部门来进行判断被考核者这个方面的工作做得怎么样？当然这种特定的方式或关系图的方法不仅适用于对个体的荛产出进行分析，也同样适用于对团队的工作产出进行分析。3） （设定评价指标）确定了工作产出之后，需要确定对各项工作产出分别从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作的产出。通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。在构建KPI时我们可以通过回答这样一些问题来得出KPI： （1） 在评价员工的工作时，我们关心的是数量、质量、成本还是时限？怎么衡量工作的数量、质量、成本和时限？（2）是否有量化的衡量指标？如果有的话把他们列出来。（3）指标的证据来源由那些部门来提供，如：财务部、生产部、销售部、客户考核或上级考核等等，是否可在指标来源提供的范围内完成的？（2） 如果没有量化指标的话，那么哪些客户可以评价工作完成得好不好？工作完成得好是一种什么状态？1对KPI赋予权重员工绩效是结果的关注和过程行为的关注。高层要做正确的事，中层要把事情做正确，基层要正确地做事，所以在设置KPI权重时要考虑KPI权重在不同层级中的分配。在一个企业中，对于不同层次的人员，由于他们各自承担责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重也是不同。由此决定了其对KPI的责任不同；处于高层的管理人员，由于对企业的整体经营管理结果负责任，工作内容更多的是战略目标决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很验证进行严格规范，因此绩效指标也应该是以结果指标为主。相对来说，中层管理人员要重点保证组织的正常运营，服务类指标的权重相应增加。而基层员工工作重心是完成其承担的各种具体指标，往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范来决定的，因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要，所以对基层员工来说行为指标占了较大的权重，而占的权重则较小。并且，越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高，越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有，指标一般应当比较稳定。即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。企业前端部门（销售等）比后端部门（生产等）的财务指标权重大；职能部门一般情况下财务指标权重小，经营、服务指标权重最大。2确定关键绩效指标时，有一个很重要的SMART原则。S即specific,意思是具体的，表示绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统空泛，而是要适度细化，并且要随情变化而发生变化；M即，Measurable意思是“可度量的”，表示绩效指标或者要数量化，或者要行为化，衡量这指标的数据或其他信息要能够比较容易获得；A即，Attainable，意思是可“可实现”，表示绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的指标；R即，Realistic意思是“现实的”，绩效指标要实实在在的，可以证明和观察，而不是基于假设或预期；T即，Time-bound，意思是指“有时限的”，指的是在KPI指标中要使用一定的时间单位，注重完成绩效指标的设定期限。4）设定考核标准（1）指标和标准的区别通俗地讲，指标是指从哪些方面来对工作内容进行考核评价；而标准是指各个指标分别应达到什么样的水平，指标解决的是考核什么的问题，标准解决的是如何考核的问题。当确定了考核指标后，考核标准的确定就相对比较容易。对于能够量化的指标，可以直接给出数量化的标准，对于不能量化的指标就可以从客户的角度出发给出行为化的标准。表1-指标和标准的区别图工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额在20万-25万税前利润率18%-22%新产品设计5）审核关键绩效指标。1）我们在前面己经确定了工作产出，设定了关键绩效指标和标准，最后要对KPI进行审核，以确认这些指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的工作绩效以及是否便于操作。审核关键绩效指标的要点包括：（1） 工作产出和服务是不是最终产品。由于通过关键绩效指标考核主要是对工作结果的考核，因此在设定关键绩效指标的时候工作产出和提供服务也应当是与工作目标有关的最终结果。如果有最终结果可以界定和衡量，那么就尽量不去追究进程中较多的细节。（2）关键绩效指标是否可以证明和观察。因为确定了关键绩效指标后要依据这些关键绩效指标对被考核者的工作表现进行跟踪和考核，所以这些关键绩效指标必须是可以观察和证明的。（3）多个考核者对同一绩效指标进行考核时结果是否一致。如果真正按照SMART原则来确定考核指标，那么它就应该具有清晰明确的行为性考核标准，在这样的标准基础上，不同的考核者对同一绩效指标进行考核评估时就应得到一致的考核标准，能够取得一致的考核结果。（4）这些指标的总和是否达到了员工全部工作的80%以上的工作目标。关键绩效指标是否能够全面覆盖被考核者工作目标的主要方面，也就是我们所抽取关键行为的代表性问题，也是我们非常关注的一个问题。因此，在审核关键绩效的时候，要重新审视一下被这些KPI是不是被考核者的主要工作目标，所选的关键绩效指标是否可以解释被考核者主要的工作目标（5）需不需要从客户的角度来界定关键绩效指标。在办公室关键绩效指标的时候，充分体现出组织内外客户的意识，因此很多关键绩效指标都是从客户的角度出发来考虑的，把客户满意