《管理学》案例1.doc

第七章案例gazoontitecom这一名字或许显得轻松愉快，但是这家企业的首席执行官苏恩-查特余(SoonChart Yu)，却专注于获取有300亿美元规模的过敏症和哮喘症患者市场的重要份额。余曾经作为克洛罗克斯公司 (Clorox)409处方 (Formula 409)产品线的品牌经理，这磨炼了他的管理技能。在克洛罗克斯公司供职的4年期间，他获得了公司范围的最佳广告、最佳促销、最佳新产品拓展经理的声誉，但是他一直有着一个愿望，要建立自己的企业。余真的不知道他要建立的应当是个什么样的企业，直到他开始将有关过敏症和哮喘症的数据收集在一起时才茅塞顿开。就像半数以上的美国家庭一样，余和他的家庭多年来一直深受过敏和哮喘之苦，在研究过敏症和哮喘症市场并通过在克雷特巴雷尔(Crate GI Barrel)百货商店的兼职工作中体验了零售业的纷乱以后，他开始着手创办自己的企业。1999年5月，gazoontitecom公司开张了，作为一家“呼吸健康方面的可靠的一站式购物商店”，该公司提供超过1 000种高质量的产品，诸如低过敏性的装饰品、床单、空气清新剂以及其他面向有呼吸问题人群的产品。gazoontitecom公司在线销售它的产品，还通过它的零售店以及通过向医生诊所发放产品目录和邮购的方式来销售自己的产品。余的目标是，使购买产品对任何需要产品的人来说尽可能的简便。创办企业和运作企业需要大量的计划工作，余需要使投资者相信，在公司创办期间投入400万美元以及在随后的几个月里追加3 000万美元投资是值得的。由于他精心准备了详尽的目标和计划，以向投资者表明他是认真地要使自己的企业成功，从而在获得资金方面没有遇到很大的困难。创办一家企业然后管理它，使它不断地成功和成长，要求不同的管理技能。余已经有效地计划了他的企业的创办，现在他需要计划如何使企业经营下去。试描述余所需要的这两类计划的差别。1实例分析 情形：尼尔博登是家庭农场食品公司的一位地区部经理，他管辖一批连锁超级市场，他在新年前夕向各经理发出下列通知： 我们打算在市场价格上成为最具有竞争力的连锁公司，为了保持这种地位，希望每一位商店经理做到： 将食品的腐损降低到最小程度。 将加班费尽可能地降下来。 把商品库存压缩到最低程度。 - 定货单尽早地发出，以便公司采购员有足够时间去讨价还价。 确保广告费不得超支。 对采用购物优惠券要格外当心。 6个月后，公司总经理萨拉普斯把这位地区部经理叫去训斥时，他再也高兴不起来。她查询了他下列几个问题：(1)在他管辖的那个地区，利润井非像预计的那么高；(2)她认为食品的质量和对顾客的服务比削价更能获得利润。她还向他出示了上半年6个月里在他管辖的地区各商店经营的财务分析报表，食品的腐损与加班费都已超过了公司的平均水平，广告开支也是如此。不过，库存积压是减少了，购物优惠券的费用是少了。但是，各商店经理的定货单要么来得太晚，要么急得要命，采购部门一再向她抱怨这类事。 问题：这位总经理的埋怨中，有哪些地方是不公平的?为了使年底总汇报表富有成效，这位地区部经理还能做些什么?2实例分析 情形：伊内兹春风得意，她刚被提升为主管地区部的副总经理，这得力于她在公司里任客户服务部门经理时的工作表现。伊内兹心里仔细回顾了自己在那里干了些什么才获得如此成就。以下是她可以回忆起来的： 她曾颁布这样一个政策： 对客户的服务比提供一般性方便应该更优先考虑，我们必须体现出工作效率而又不使客户感到不便。 因此，伊内兹为自己的职工们作过一份备忘录： 在与公司的客户们打交道中，应该遵循以下程序； 1向客户作自我介绍，并说明自己的职责。 2仔细听取客户的要求，收集有关信息。 3如果你当即有了解决办法，就立刻告诉客户；如果没有，就对客户说，三天之内你会搞出一个解决问题的办法。 4如有必要的话，收集有关信息，提供一份准确的答复。 5三天之内给客户回电，井告诉他你的答复。即使你没有弄到必需的信息，三天之内也一定要回电。 6假如客户对你的答复不甚满意，你也可以把客户交给我来处理。(注意：无论你干什么，也别与客户争执起来。) 7与客户接洽之后，在你的每日记录中写下自己是如何处理的。(注意：由于这个程序比以前更耗时，我设下了一个新目标，每星期接待350位客户，而不是以前的400位客户。另一个目标是，每接待500位客户，来向我投诉的客户不得超过1人。) 每到周末，伊内兹查看每个职员的每日记录：(1)确认一下在三天之内是否给客户回了电话；(2)了解一下接待客户的目标是否完成。她还保留了自己的一份宗卷，记下职工们上交的客户要求，以及她和其他办公室人员收到的客户对服务有何意见。 问题：伊内兹的计划成效显著，它有哪些特色? 3实例分析 情形：萝伯特布朗是销售服务部的主任，她与邮购处经理里卡多蒙特刚结束一场目标管理式的讨论。“那么，里卡多，你同意这八项目标罗?”“是的，萝伯特，它们看上去很适合我。”“那太好了，”主任说，“6个月以后我再见到你时，想看看你到底干得有多漂亮。” 在这6个月里，里卡多在个目标上遇到麻烦了，这个目标是要求在邮寄成本上削减5%，他本来打算利用大宗整批邮寄以达标，把1，000多份目录册寄往指定的邮区，可是销售部迟迟交不出客户们的名单来，邮签贴不齐，里卡多怕误事，只得追加邮费来零寄。 6个月之后，萝伯特见到里卡多时，一起来讨论他的工作表现。她说自己实在弄不惜里卡多怎么会在邮寄成本上无法达标。“如果你那时候就来找我，我可以向销售部施加压力，让他们给你那些邮签资料，这立刻能办到！”她说。里卡多回答说：“我想这6个月里得靠我自己，在那种情况下，我已尽了最大的努力。”布朗小姐说：“看来你能力有限。” 问题：他们在实施这套目标管理时，还应该作何改进? 第八章案例球就在韦尔阿克曼(Val Ackerman)的场地上，作为国家女子篮球协会(Womens National Basketball Association，WNBA)的总裁，阿克曼正面临一些棘手的战略问题!WNBA成立于1997年，是NBA职业篮球协会完全拥有的组织，NBA拥有一些璀璨的超级明星，如迈克尔乔丹(Michael Jordan)、马吉克约翰逊(Magic Johnson)、沙奎尔奥尼尔 (Shaquille ONeal)，以及科比布赖恩特(Kobe Bryant)等。WNBA的16支球队都位于NBA球队同样的城市，绝大多数都是在同样的赛场上比赛。在NBA的培育和财务支持下，WNBA希望女子篮球队能够在职业赛场上占有一席之地。WNBA拥有全国范围的电视转播以及完美的设施，可以向观众展示球员的天赋。各个社区的WNBA球队已经博得了球迷们的热爱。阿克曼指出，“我们是先驱者，我们正在许多球队失败的地方取得成功。” 虽然WNBA协会面临一些机会，但仍然有许多问题需要解决。门票的销售业绩平平，电视观众的层次不高，球员抱怨工资太低，有些已经离开球队，到欧洲和澳大利亚的协会中效力，在那里球员的工资最多可以达到6位数。而在WNBA，起薪仅为每年26 000美元外加福利，工资最高不过8万美元，一些优秀的球员只能挣到56 000美元，只有极少数与赞助商签约的顶尖球员，收入可以达到6位数。此外，协会还为下面的问题所困扰，一方面需要招聘能够吸引球迷的杰出球员，另一方面又要保持运营成本足够低，以使票价保持在合理的水平上。WNBA的目标市场是妇女和儿童，她们构成了75%的门票和50%的电视收视率来源。许多男性球迷对于女子的球艺不感兴趣，如果在吸引顶尖人才方面始终捉襟见肘的话，比赛水平是不可能改进的。如果你处在阿克曼的位置上，你怎么运用SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析战略性地管理WNBA的未来。案例应用：躁动的飞行计划 82%的市场份额，这就是加拿大航空公司(Air Canada)的市场地位，自从2000年兼并了加国航空公司(Canadian Airline)后，加拿大航空公司成为该国仅有的大型航空公司。从此，加拿大的航空产业开始饱受垄断之苦。消费者面对的是一个没有竞争者的市场，这在西方国家是十分罕见的，甚至连德国汉莎航空公司(Lufthansa)也只占有德国航空市场的60%。消费者抱怨航班座位被过度地预订，办理登机时经常要排长队，往呼叫中心打电话经常要等上半个多小时，飞往相邻省份的票价甚至比飞往欧洲还贵。结果，加拿大政府开始鼓励低价航空公司的发展以引入市场竞争。议会于2000年5月通过了新的法律，界定了“滥用支配地位”的含义，并授权竞争管理局(Competition Bureau)(相当于美国联邦贸易委员会)惩罚那些参与价格欺诈的公司。这些立法活动是在加拿大航空公司的竞争对手西部航空公司(WestJet Airlines)开始进军东部市场的推动下进行的。西部航空公司是一家低价航空公司，正在寻求日益动荡的航空市场中均衡的客源。 在过去20年中，在加拿大先后有6家低价航空公司创办，但只有西部航空公司仍在运营。这家公司总部设在埃尔伯塔省卡尔加里市，服务于加拿大西部的13个省，占有加拿大航空市场5的份额。但是，西部航空公司总裁斯蒂芬C史密斯(Stephen CSmith)作出了一项战略决策，要使该公司成为一家全国范围的公司。 西部航空公司成立于1996年，在经营上模仿美国西南航空公司的战略模式。西南航空公司凭借其低票价和短程运输的战略模式取得了显著的成功。西部航空公司的票价平均比加拿大航空公司低40，它只提供单一等级的舱位，在航班上不供餐，在机场不设公务舱旅客休息室，公司集中经营那些不超过400英里的航线。旅客乘机无须机票，只凭一个确认号即可。为了削减成本，西部航空公司鼓励通过互联网销售机票，目前此项业务已占到该公司售出机票的11%。只要有可能，公司的飞机只降落在小型机场上，这可以大大节约机场使用费。上述做法均与西南航空公司战略相同，惟一的差别是西南航空公司 的旅客是对号入座的。 正如许多这类战略所表明的，史密斯坚持使公司的运营成本保持在低水平上。此外，与西南航空公司一样，西部航空公司只采用一种机型，即波音737，从而最大限度地降低了飞行员培训成本、飞机维护成本，以及下机和登机的周转时间。为了使其雇员(超过l 100人)非工会化以使公司更有效地控制工资，西部航空施行了几项刺激计划。其中一项主要的刺激计划是面向所有雇员的利润分享计划，任何雇员，只要加入公司时间在3个月以上，都可以参与该项计划。1999年的利润分享总额为400万加元。此外，70%的公司雇员参加了股票购买计划，股票分红额相当于雇员工资的20%。 史密斯简约的经营模式显然已经见到了效果。在成立以来4年的运营中，西部航空公司实现了稳定的增长，每乘客公里收入(这是航空产业一项关键的运营指标)在2000年的头4个月里增长了54%。2000年4月的平均上座率达到78%，高于1999年同期71%的水平。西部航空保持了持续的盈利记录。加拿大消费者协会的发言人指出：“西部航空公司处于紧凑的运营和有效的管理状态乘客投诉不多。”但是，有些专家认为，史密斯进入全国市场的战略决策可能是一种赌博，西部航空公司的胜败在此一举。“这是一次冒险，航空运输产业不是那种能够承受多次失败的产业。”为了适应向全国市场的扩张，西部航空公司又订购了20架波音737飞机，这些飞机将在未来8年里陆续交付，此外，公司还计划租赁10架飞机。与此同时，西部航空公司的竞争对手加拿大航空公司，在2000年夏季也启动了它的低价航班业务，专门服务于西部航空公司占据的加拿大西部市场。虽然一些产业分析师认为，工会化的加拿大航空公司要达到非工会化的西部航空公司的成本结构绝非易事，但也有人认为，西部航空公司也许扩张得过度了，它扩张的速度超过了它所服务的区域市场需求的增长速度。 问题 1你认为西部航空公司具有何种竞争优势?加拿大航空公司具有何种竞争优势?解释你的理由。 2西部航空公司遵循的是什么竞争战略?解释你的观点。 3斯蒂芬史密斯会怎样应用SWOT分析开发它的全国化战略?请利用案例的信息做一个简要的SWOT分析。 4你对西部航空公司的全国扩展战略怎么看?你会给史密斯什么建议? 案例：西南航空公司：低成本的经营者 比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。成功的标志 几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7 500万美元。1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司(Delta)、美国航空公司(American)和联合航空公司(United)在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。 西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。 西南航空公司的与众不同之处 西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。 朴实无华 虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机所用的时间很短大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果是公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。 飞机的标准化 西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。 市场选择 西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。 西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15个州里，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。但是，虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矶之间；有34个航班往返于拉斯韦加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。 低票价 当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它决不是在说大话，它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯-堪萨斯城航线，以及1992年新辟了克利夫兰-芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的，“我们建立了一个巩固的细分市场我们的主要竞争者是汽车，我们正在从丰田汽车公司和福特汽车公司手中争夺顾客。” 低经营成本和低债务 西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43 707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58 816美元，而产业的平均水平为45 692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49%，是美国的航空公司中最低的。公司还享有航空运输产业中最高的标准普尔(StandardPoor)资信等级。 雇员忠诚 从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游 戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培育同心协力的精神，这有助于提高生产率。 凯莱特的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司雇员的流动率为7%，这在这个产业中是最低的。你在哪家公司听到过雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗?1985年时，西南航空公司在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使，以致于他们中的4个人组织了一个“无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班。一位成员抱怨说：“我们在两次航班之间有2到3个小时的空闲时间，只能来回打扫卫生。”现在这个“俱乐部”解散了，因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城。 管理当局并不认为公司喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。最近，公司成立了一个由44名雇员组成的团队，这些雇员来自四面八方，他们的任务是设计出一些方式，当公司成长和繁荣时，仍能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。 使顾客满意 西南航空公司的过去和未来，都取决于能否满足顾客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。类似地，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去亚拉巴马州的伯明翰搭乘西南航空公司的飞机，以致于有位企业家专门开辟了这两个机场之间的货运业务。 “的确，你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料，”俄克拉何马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁理查德斯皮尔斯说，“但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”第九章案例对于一家获“中国最佳管理公司”殊荣的公司的管理者来说还有什么要说的呢?真是太多了。王国端，作为科龙电器股份公司的创始人之一，证明你不是非要成为dotcom公司才能走向世界。 科龙是中国最大和最成功的电冰箱制造企业，2000年公司销售额达到677亿美元，产品包括电冰箱、空调机以及其他的家用电器， 其市场份额几乎达到中国国内市场的四分之一。科龙还将它的小型吧台风格的电冰箱打入了美国沃尔玛连锁超市，并且还进入了欧洲和东南亚市场。公司不断地获得最佳管理公司的荣誉以及投资者最偏好的中国公司的荣誉。 王国端本人有着令人感兴趣的背景。在20世纪80年代早期，他当时管理着一家不景气的生产电饭煲的国有工厂，位于广东省容奇镇。由于市场对电饭煲的需求停滞不前，王国端与他的几个朋友寻找能够替代电饭煲的产品。当他们看到第一台现代电冰箱时，立刻认识到这是一个机会。当时中国政府已经开始放松管制，王国端相信，新的政策最终会导致消费者收入的不断增长，而伴随着收入的增长，消费者会寻求使他们每天的生活更舒适、更方便的生活方式。这样，精心设计的款式新颖的电冰箱就会成为消费者热切盼望的产品。通过准确地描述产品特征，将日本制造的冰箱拆开来分析它的工作原理和优点，以及履行了各种政府审批手续后，公司开始制造电冰箱。到了1991年，科龙已经成为中国排名第一的电冰箱制造商。但是现在科龙的未来却存在着不确定性，饱和的市场、增长趋缓的经济，以及日益增加的竞争对手和日益激烈的竞争，使得王国端正面临一些挑战。假定你处在王国端的位置上，什么样的计划工具对于你是有效的?自我评估练习：你了解自己的日生产率周期吗？ 说明：请选择最恰当地描述你的特点的回答。 1只考虑你自己“感觉最好”的节奏，如果每天的作息时间完全由你自由决定，你愿意什么时候起床? 5：00-6：30 (a) 6：30-7：45 (b) 7：45-9：45 (c) 9：45-11：00 (d) 11：00-12：00 (e) 2只考虑你自己“感觉最好”的节奏，如果每天的作息时间完全由你自由决定，你愿意什么时候睡觉? 20：00-21：00 (a) 21：00-22：15 (b) 22：15-0：30 (c) 0：30-1：45 (d) 1：45-3：00 (e) 3假定正常情况下，你能容易地发觉醒来时是在早上吗? 一点不容易 (a) 不太容易 (b) 比较容易 (c) 非常容易 (d) 4早上醒来后的头半个小时里你觉得脑子灵活吗? 一点不灵活 (a) 不太灵活 (b) 比较灵活 (c) 非常灵活 (d) 5早上醒来后的头半个小时里，你觉得疲倦吗? 非常疲倦 (a) 比较疲倦 (b) 比较振作 (c) 非常振作 (d) 6你决定从事一些体育锻炼，一位朋友建议你每周做2次，每次一小时，最好是在早上7：00-8：00的时间做。对朋友的建议你根本没往脑子里去，还是只考虑你自己“感觉最好”的节奏，你认为你会怎么做呢? 会以一种好的方式去作 (a) 会以一种合理的方式去作 (b) 会发现要做到有困难 (c) 会发现要做到非常困难 (d) 7你晚上什么时候才感到疲倦，想睡觉? 20：00-21：00 (a) 21：00-22：15 (b) 22：15-0：30 (c) 0：30-1：45 (d) l：45-3：00 (e) 8你希望能在你竞技状态的高峰时间参加测验，你知道这次持续2小时的测验将是精疲力尽的，假如你可以自由地安排每天的日程，并且只考虑你自己“感觉最好”的节奏，你愿意选择哪一段测验时间? 8：00-10：00 (a) 11：00-13：00 (b) 15：00-17：00 (c) 19：00-21：00 (d) 9你听说过有“早晨”和“晚上”类型的人吗，你认为自己属于那种类型? 肯定是早晨类型 (a) 更偏向于早晨类型 (b) 更偏向于晚上类型 (c) 肯定是晚上类型 (d) 10假如你要工作一整天8小时，如果你可以自由安排你的时间，你更愿意在什么时候起床? 6：30以前 (a) 6：30-7：30 (b) 7：30-8：30 (c) 8：30以后 (d) 11如果你总得在6：00起床，你觉得怎么样? 非常困难和不愉快 (a) 相当困难和不愉快 (b) 有点不愉快但问题不大 (c) 很轻松没有什么不愉快 (d) 12早晨一觉醒来，你要过多久才能“恢复你的神智”? 0-10分钟 (a) 11-20分钟 (b) 21-40分钟 (c) 超过40分钟 (d) 13请表明你属于早晨活跃或晚上活跃的人的程度。 肯定属于早晨活跃型 (a)某种程度上属于早晨活跃型 (b)某种程度上属于晚上活跃型 (c)肯定属于晚上活跃型(早上疲倦，晚上清醒) (d)第十章案例总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话制造商， 品牌知名度很高。但首席执行官乔玛奥利拉(J。rma Ollila)并不满足于公司当前所取得的成功，他欲对未来的诺基亚作出更好的定位。”诺基亚公司在1865年建立时只是一家木材加工厂，但它发展迅速。在一段时间内，诺基亚进入了一系列的产业领域，从造纸到化工、橡胶等。进入20世纪90年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中的电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚， 主要经营领域已转为无线和有线电信业务。 它在全世界范围拥有超过56万名的员工，平均每三名员工中就有一人介入到某种形式的产品研制中。 它对创新的执著追求已为90年代的事实所证实。诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能适时地将适量的产品送至零售商及蜂窝电话企业。它是如何做到的呢?奥利拉认为，存在某种独特的运行方式，使诺基亚比其他的公司更注重实用，更为聚焦，也更具柔性。他这样描述道：“这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚合起来的方式。你怎么向人们传送这样一个强烈的信号：这是一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受欢乐、超越常规进行思考并允许你犯错误的场所?”奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构。公司中通常并不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段时间习惯了以后才会喜欢这种自由。这种无为而治的管理激发了创造性、创业精神和个人责任感。作为这种灵活性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个学习型组织，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场想一想，你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织?第十一章案例塞米夫雷德公司(Semifreddis)是一家位于加利福尼亚州埃默里维尔市(Emeryville)的从事工艺面包制作的公司，其产品包括特种面包、特型面包和具有艺术色彩的面包。在首席执行官汤姆弗雷尼尔(TomFrainier) 的领导下，公司年收入达到了700万美元，尽管汤姆弗雷尼尔认为自己是一个“易接近、好相处和善于沟通的人”，但事实愈益显示出，他与员工沟通中的语言障碍已成为一个严峻的挑战。他的绝大多数员工来自墨西哥、老挝、中国及越南。这些员工只有很有限的英语沟通技能，不过，汤姆感觉他与其来源广泛的员工之间的沟通还是比较顺利的，因为一直没有发生什么大的沟通问题，至少在目前出现的一起事件以前是这样的。最近，公司的顾客开始抱怨店面的一侧缺少停车位。像往常出现了问题需要与员工讨论的情形一样，汤姆召集了员工会议。他要求自己的员工不要把车停在为顾客预留的车位上。有些员工误解了汤姆的话，认为他告诉他们不要驾车来上班。事后对这件事，汤姆承认说，他的错误在于说得太慢，声音太高，并且还主观认为他的员工应该能够理解他。如果说这次关于停车沟通的问题还不算严重，另一次的沟通失误对汤姆来说，就是一个重大的挑战。汤姆是一位“开放式”管理方式的坚定支持者。这种管理方式强调，定期地向员工们“公开账目”，让员工们共享公司的财务信息，使他们感到自己是公司的一分子。最近，汤姆将各班次的员工召集在一起开会，会上他陈述了一系列的数字。然后，汤姆问各位是否理解这些数字的意义，所有的人都一致点头。汤姆后来说：“我当时没有意识到，他们点头纯粹是出于礼貌。”他想让员工们看到他们行动给公司带来的财务结果，并由此激励员工，但他并没有取得预期的效果。请你设身处地从汤姆的角度想一想，他应该采取什么措施改进自己沟通的效果?第十二章案例作为欧洲企业界的一位新人，埃里克佩伯思布林克(Eric PerbosBrinck)放弃了在法国一家大型零售企业普罗莫德斯公司 (Promodes) 非常有前途的职业管理者生涯，自己开办了一家名叫“布拉沃内斯特”的互联网公司 (WWWbravonestorcom)。L1像任何其他新企业的创业者一样，佩伯思布林克想方设法办起了这家新企业，使它进入正常的运营中。以本国为尊的传统的法国文化，成为佩伯思布林克面临的一大挑战。尽管法国是欧盟(EU)的一个成员国，并非常支持欧盟国家之间的自由贸易，但法国仍是一个极度强调民族文化特征并以此自豪的国家。包括佩伯思布林克在内的人数不断增多的叛逆阶层，却持有一种外向型的视野，他们的目光朝向全球， 而不仅仅局限于法国或者欧洲。这些新思想者独立自强，喜欢创办自己的企业，质疑权威，试图运用新经济的推动力改写法国企业界长期以来的经营方式。然而，有一个传统观念根深蒂固，难以改变，它正给佩伯思布林克的企业带来很大的问题。 这个传统观念就是欧洲人对外来移民的心态。历史上，欧洲人一直强烈地反对外来移民。不过，欧洲经济的强劲发展，失业率的不断降低，以及领先的企业力图在高科技领域赶超美国，这种新形势使原有的狭隘观念不再具有现实存在的基础。佩伯思布林克是在1999年11月办起他的企业的。当时，企业仅有的员工就是他自己和另一个人。6个月后，员工人数增至10人，2000年初夏又将增加另外5个人。为了聘到具有在电子商务领域工作必备技能的员工，佩伯思布林克不得不撒开大网，四处招聘。莫罗卡恩(Moroccan)成为他公司的一位编程员，塞尼阿盖尔斯(Senegalese)是搜索引擎设计员。佩伯思布林克是在一次大规模招聘活动中发现这两个人的，他们当时都是以同一交流项目访问学者的身份来法国学习的。佩伯思布林克持续不断地从各个不同的国家聘来高技能的人才。他现在需要一个有效的员工上岗引导方案，帮助这些新员工尽快与自己的公司以及法国的文化相融合。请你站在佩伯思布林克的立场想一想，这一员工上岗引导方案应该包括些什么?第十三章案例在货币危机不断、政局动荡和自然灾害频繁的地区经营的泛美饮料公司 (Panamerican Beverages lnc，简称Panamco)，逐渐学会了如何在这种混沌和难以预见的环境中生存和发展下去。该公司是拉丁美洲最大的一家可口可乐装罐商和分销商，是可口可乐公司全球业务重要的一部分。其销售规模约占可口可乐公司软饮料全球销售量的6。换句话说，可口可乐公司在全球范围的销售中，每出售一浓缩液罐的软饮料，其中就有一瓶是泛美饮料公司售出的。”泛美饮料公司在拉丁美洲地区销售了大量的可乐。 弗朗西斯科桑切斯洛尔扎(Francisco Sanchez-Loaeza)是泛美饮料公司的董事长兼首席执行官。他非常清楚他领导的公司对可口可乐公司和拉丁美洲经济发展的战略重要性。他公开说，他自己最重要的管理责任，就是使公司的员工能在多变的环境中专注于取得卓越的业绩。他认为适应性是他公司求得生存发展的核心能力，是其业务迅速扩张的秘诀所在。“我们的组织被设计为能迅速地调整轨迹。在每一层次上，我们都允许对方作出即刻的调整。”另一些他认定对公司成功有重要作用的组织特征还包括强调民主和分权的管理哲学、逻辑判断的专长、创新性的商务策略，以及出色的财务管理。桑切斯洛尔扎总是鞭策公司的管理者要注重灵活性、 良好的沟通及迅速的反应。各地管理者被授予充分的决策自主权，对当地市场的变化独自作出反应。他们有权推行自己的规划方案和创意。泛美饮料公司的管理者都赞赏和支持公司根据市场需要作出不断的调整。但是，正式的非管理职位的员工通常并不理解为什么需要这么频繁的调整变革。站在桑切斯洛尔扎的立场想一想，你应该如何教育你的员工，使他们认识到变革的意义和必要性?第十四章案例假设你是个新员工，当老板让你去做一件事时，你却不得不承认自己不知道怎么做，这时你会有什么感受?大多数人会觉得自己不合格或不胜任。这种体验之后，你还不得不与老板一道回家，因为你们两人同租一间公寓，而且在四年大学生活中一直是要好的朋友。现在想像一下，你会感到多么局促和尴尬!这正是约翰 金(John Kim)所面对的场面，他是Plumtree软件公司(wwwplumtreecom)的一名职员。他的老板格兰凯尔曼(Glen Kelman)是公司的创建人之一，同时也是负责产品管理和市场营销的副总裁。第三位室友科南雷蒂(Conan Reidy)也在同一家公司工作。”三位室友发现，把工作与友谊融合在一起简直就是天方夜谭。回到家中，室友之间是平等的。他们共用一个洗手间，共同分担家务劳动。但在工作中，平等绝无可能!例如，当公司总部搬到新址时，有关办公室的调配出现了问题。作为管理集团的四名成员之一，凯尔曼拥有一间靠窗的办公室， 但雷蒂却在半隔离的办公区工作，雷蒂对凯尔曼十分恼火， 因为在办公室的分配当中他并没有为自己说话。但是，雷蒂并没有表现出抱怨，因为他不想仅仅因为和凯尔曼的密切关系而得到一间办公室。另一个问题也露出了苗头：室友们在相互竞争谁比谁工作得更晚。雷蒂的老板甚至担心他会最终精疲力竭。每当公司讨论员工的工作业绩时，还会有一个尴尬的场面出现：凯尔曼通常想抱怨这项工作，但又不得不克制自己。公司总裁打来电话时，凯尔曼会走进自己的房间并关上房门! 另外，如果公司决定公开发行股票，那么凯尔曼的财富会迅速膨胀，这也会给其他室友带来有趣的情绪情感问题。尽管搬家说起来容易，但毕竟太过昂贵。另外三个小伙子毕竟都是好朋友。现在假设你处于凯尔曼的位置，你如何运用情绪与态度方面的知识来处理这一状况?第十五章案例StrawberryFrog公司(WWWstrawberryfrogcom)是一家位于瑞典阿姆斯特丹的小型广告企业。他们提出：“我们要发动一场全球广告业的革命尸对这样一家办公室里仅有25名员工的小型广告代理商来说，这实在是个够胆大的目标。但是，首席执行官凯伦卓肯伯格(Ka，em Drakenberg)却认为，这个目标并不是高不可攀的，它完全可以实现。“我们的企业如果只局限于做一个地方选手的话，那它就死定了。” StrawberryFrog工作团队的形成基于一个来自全球各地差不多50人组成的社会网络。针对不同项目的要求，公司随时根据需要组建成员共同工作。 由于没有繁冗的行政体系滞约工作速度，这家代理商承揽了不少大型广告业务： 一项是为Pharmacia制药公司制作的广告，另一项是为泰克(Tektronics)公司的打印机承办的广告，还有一项是创办了ellecom (Ell。杂志的在线互动版本)。不过，还是有很多潜在的客户把自己的全球广告业务委托给了其他大型企业来完成，它们觉得更大的全球代理机构在对综合性广告业务进行整合方面更占优势。但是，StrawberryFrog的工作团队却觉得，优秀的全球广告业务应该表现在好的思想上，而不在于机构是否大。StrawberryFrog做法的关键在于其新型的虚拟工作模式。该公司尽情享受着这个汇集了全球自由职业者的社会网络，同时还避免了由于工作安排而带来的管理费用和复杂程序。这种做法的灵感源自电影业和建筑业。从电影业的发展可以看到，这一行中绝大多数人都是“自由职业者”。他们跟着项目走，发挥着自己的各项技能和才干：导演、星探、化装、道具、表演、舞台设计等等。建筑业也很精通这门管理多元技能团队的艺术，让大家在同一个远景规划下共同合作。而这些正是卓肯伯格试图在工作中表现出的特点。但是，管理这样一个松散的天才机构本身也是一种挑战。现在假设你站在卓肯伯格的位置上，你怎样有效地管理这支虚拟团队，从而成功地为客户开展广告活动?第十六章案例Grupo M是多米尼加共和国最大的一家私人企业，拥有6家工厂共13 000名员工，为 Abercrombie Sl Fitch、Hugo Boss、Tommy Hilfiger等世界知名品牌生产服装。安吉尔洛伦佐(Angel Lorenzo)是该企业的一名轮班主管，他刚进厂时只是一名缝纫机操作工，而后晋升为质量控制巡查员。现在，他负责管理14支缝纫机操作工团队，确保它们的工作流程畅通无阻，按时完成任务。他说，他的工作就是让员工知道他们是工厂里最重要的人，如果他们的工作没做好，企业就会失去客户。 Grupo M试图在改变人们对发展中国家制衣厂形成的刻板印象，公司不是那种血汗工厂，也不雇用童工。它的厂房干净明亮，是工作的好地方。公司的创建者费尔南多科普兰 (Fernando Capellan)筹划建立一座知名企业，成为制衣行业的开拓者与革新者。作为一家进步神速的私营企业，Grupo M赢得了自己的信誉，而员工的工作也在不断肯定这份荣誉。例如，1999年企业因为“授权员工”而荣获“公司良知奖”(由美国的经济优先委员会评选)。科普兰说：“我们已经用行动证明，你不必为了寻求发展和获得利润而非要把工厂变成血雨腥风之地。实际上我们相信，用我们的方法对待员工照样可以革新技术、拓展业务、实现梦想。我们给予员工的所有一切，最后都通过效益、质量、忠诚和革新回报给了我们。这是一个很开明的企业。”尽管企业的经营思想鼓舞人心，但像洛伦佐这样的管理人员还是面对着需要不断激励员工的挑战。虽然Grupo M干净整洁而且布局现代，但工人的工作却只需速度而无须动脑。现在请你站在洛伦佐的位置上，你怎样激励员工做好工作?第十七章案例鲍勃罗斯别克公司 (Bob Ross Buick，WWWbobrossautocom)不折不扣地垄断着俄亥俄州代顿市的汽车市场。这家公司坐落于代顿市几条主要高速公路的交叉口上，连续五年来一直是俄亥俄州最大的一家别克汽车经销商。 由于公司创建人老鲍勃罗斯的意外早逝，他的太太诺玛罗斯继任公司总裁兼首席执行官，儿子小鲍勃罗斯与女儿吉奈尔担任副总裁职务。诺玛说；“我们从来就没想过要把公司卖掉，或与其他公司重组，或脱离这个行当。”实际上，鲍勃去世仅一天之后，诺玛就和孩子们建立起一道联合战线，他们要向员工、客户以及汽车代表证明他们有能力接手老鲍勃创建的产业。老鲍勃创造了一个代表着卓越和繁荣的商业神话。他1962年做汽车推销员起家， 由于 10年间的杰出业绩而进入别克销售精英俱乐部(Buick Sales Master Club)。他的成就使他被选定进入十分知名的“通用汽车少数民族经销商学院” (General Motors Minority Dealer Academy)学习，而且鲍勃成为第一个得到通用汽车特许经销权的毕业生。而后近20年里，他在代顿地盘上建立了一家十分知名的汽车行。这家公司所取得的卓越业绩并不仅仅因为鲍勃敏锐的商业头脑。女儿吉奈尔说：“父亲总是给我们灌输这样的思想，我们和员工都处于同样的地位”。他对员工很好， 而且员工的满意感很高，不少员工一直在公司里干了很多年。现在诺玛不得不取而代之了。她面对的领导挑战是，自己的前任如此受到员工的爱戴和尊重!吉奈尔解释道；“任何领导人去世时，都是一个人们可能会弃船而去的重大关头。”现在假设你处于诺玛罗斯的位置。你如何与公司员工之间建立一种信任的文化，使他们依然对组织具有忠诚感和奉献精神?第十八章案例穆罕默德萨利姆(Mohamed Saleem)正面临着一个具有挑战性的控制问题。作为穆罕默德穆斯塔法萨姆苏丹公司 (Mohamed Mustafa XL Shamsuddin Company)一家以价格低廉、产品齐全闻名全球的新加坡公司一一的电子资源计划部经理，他必须找出如何控制顾客在其公司网站上进行欺诈的方法。控制顾客偷窃对穆斯塔法公司来说并不新鲜。为了控制顾客在其两个巨大的百货商场中的盗窃机会，穆斯塔法要求顾客将包存放在入口处；收款员确保每个购物袋上都装有塑料把手，因此顾客不可能滑落未支付的物品；身穿便服的保安和监视录像机监控着堆满丝绸沙丽、黄金首饰、电风扇、电饭锅等商品的走道。这两个商场并排坐落在新加坡的小印度区。除单纯的品种丰富外，商场还长期保持比许多竞争对手更低的价格，尤其是电子产品。穆斯塔法的顾客中大约有40是旅游者。提高公司效率和有效性的希望在于控制顾客在砖混建造的商场中的偷窃，然而在当今这样的电子化世界中做到这一点又谈何容易。在1994年，穆斯塔法建立了网上商店。网站上提供大约5 000种商品，实际仓库中的库存达上万种商品。同时还伴以多项创新举措，如汇率定期变更。顾客订货数小时内送达。然而，欺诈问题几乎同时产生了。尽管公司的软件对每笔交易都进