共图—凯恩集团薪酬与考核设计思路ppt

共图凯恩集团薪酬与考核设计思路ppt 0凯恩集团薪酬与考核评价体系优化设计方案凯恩集团薪酬与考核评价体系优化设计方案（初次讨论稿）上海共图企业管理咨询有限公司xx年9月月上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 二、凯恩薪酬考评基本思路 三、工资总额的确定 四、工作分析与岗位评价 五、薪酬模式与薪酬结构设计 六、绩效考评 一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 二、凯恩薪酬考评基本思路 三、工资总额的确定 四、工作分析与岗位评价 五、薪酬模式与薪酬结构设计 六、绩效考评上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断薪酬薪酬的结构为岗位工资+技能工资+工龄工资。 现状问题技能工资和工龄工资在工资结构中占的比例很小，拉不开差距，造成员工只要岗位相同，无论技能和工龄差距有多大，工资均不会有太大差异。 “由于现在同样的岗位大家拿的钱一样多，而并不考虑从事这个岗位的员工的实际技能和完成效果，造成新招进的员工，不愿意学技术。 就岗位工资而言，各个公司分别确定不同的系数和基准工资额比如电池厂按122的系数（基层1000，则部长2000，副总4000，总经理8000），基准工资额的确定与销售额挂钩。 特材公司一般岗位1，可替代的岗位0.85，突出1.2，骨干1.4，中层副职1.7，正职2。 科室以各个车间的平均数作为基数。 岗位工资之间相对系数的确定缺乏科学依据，岗位的分类太粗，同时往往会出现基于个人而不是基于岗位本身来评价的情况；没有体现出专业人员和管理人员的差别，使得专业人员要提高岗位工资，只能变成管理人员，变成“官”；每个岗位缺乏详细的工作职责和入职条件的描述，造成一些缺乏能力的人占据了岗位。 “现在占据管理岗位的往往是一些有关系、却没有能力的人，根本起不到管理和决策的作用”上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断考评对普通员工，特别是管理部门的员工来说，没有建立真正的考评机制。 现状问题干多干少一个样，干与不干一个样。 对分子公司总经理的考核，由集团统一进行，采用同一的考核标准。 对高管人员和重点技术人员的股权激励机制没有建立。 没有针对处于不同发展阶段的子公司，设计不同的考核指标和考核目标。 缺乏统一的制度和标准，基本上是一事一议，临机处置。 上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)美国上市公司薪酬考评效果的调查结果指标缺乏薪酬考评系统具备薪酬考评系统总体股东投资回报率2.3%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900数据xx年Hewitt调查总的说来，凯恩还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统，而这无疑会对公司的经营和发展带来影响。 总的说来，凯恩还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统，而这无疑会对公司的经营和发展带来影响。 上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)组织设计经营管理薪酬考评系统工作分析与职位说明目标确定绩效考评岗位评估薪酬政策人力资源开发图图1一个完整的薪酬考评系统应包括如下内容 二、凯恩薪酬考评基本思路上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)共图对凯恩集团薪酬与考核评价体系设计的基本思路 1、建立一套规范的薪酬体系,科学地确定工资总额。 在统一尺度标准下，根据不同公司、不同岗位、不同人员系列的特点、综合素质要求、对凯恩发展的贡献等确定具体的薪酬数额。 2、建立起以岗位工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。 在岗位评价的基础上确定岗位工资，同时基于相同岗位不同任职者技能、资历等的差异，设计不同的技能工资作为补充； 3、把每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统建立起一套科学的岗位描述体系，确定任职条件；建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，通过级档系统确定岗位工资。 4、建立起基于岗位而不是官位的工资级档系统每个岗位对应的工资级档，要基于该岗位的工作职责、工作能力、任职条件等诸多因素来综合确定，要针对管理人员、技术人员、一线工人设计不同的评价指标，从而使得高级的技术人员一样可以进入较高的工资级别，普通工人一样可以在级档系统中找到自己的位置。 上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 5、把评价与考核分开评价是评定岗位的级档，是决定该岗位应该拿多少钱；考核是评定具体岗位任职者的工资表现和绩效，是决定该岗位的任职者实际可以拿多少钱。 6、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。 7、定性考核和定量考核相结合行政管理部门和行政类人员主要是考核岗位职责的完成情况等定性因素，而经营性部门和一线人员则主要以可量化的指标来对其工作绩效进行考核。 8、固定收入和浮动收入结合，短期激励和长期激励相结合所有员工的收入都由固定的收入（基本工资+岗位工资）和浮动的收入（考核工资+年终奖金）构成。 此外，对公司的要职要员将实行“贡献年薪制”，在年终以奖金的形式发放年薪。 同时，为了体现对高管人员和重点技术人员的长期激励，公司将考虑授予一定的股权。 上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬决定因素工资总额薪酬工作分析和岗位评价绩效考核凯恩薪酬和考核评价体系设计将按照以上的四个模块展开上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 三、工资总额的确定上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)具体的工资总额确定办法需要与凯恩讨论确定。 这里先举例说明由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年（xx年）为基数，比如A0，那么，从xx年开始，工资总额A为AA0（1增长系数r）.共图认为，对增长系数的确定，必须基于不同分子公司的发展现状，基于集团自身的成长阶梯，基于分子公司在集团竞争战略中所处的地位来确定。 上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均衡管理成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均衡管理?利润?投资资本回报?销售收入?净现值?选择方案价值衡量标准?业务维持者?建立业务者?高瞻远瞩者员工?财务?机会?价值激励理念利润第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排?集中于业绩?营造创业环境?探索/特许的地位关键成功因素?完整的能力基础?通过购买或自己发展需要的能力?能力要求可能不十分清楚能力上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)对凯恩来说，特材公司、天骄数码的运作属于第一层面的内容，电池公司、房地产公司的运作属于第二层面的内容。 所以，在工资总额的确定上，共图认为应该基于不同层面上的企业设计不同的考核指标。 对特材公司和天骄数码而言，假定利润的增长率为r1，投资资本回报率的增长率为r2，则两公司工资总额可按如下公司确定特材公司AA0（1r1*0.4+r2*0.6）天骄数码AA0（1r1*0.6+r2*0.4）对电池公司和房产公司而言，假定销售收入的增长率为r1，净现值的增长率为r2，则两公司工资总额可按如下公司确定电池公司AA0（1r1*0.6+r2*0.4）房产公司AA0（1r1*0.4+r2*0.6）上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 四、工作分析与岗位评价上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)什么是工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要是调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。 主要分析A工作人员做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接结果是职位说明书。 A、工作分析？上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)使命与职责领导制定集团的人力资源计划，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使凯恩得以高效运营，持续发展领导制定集团的人力资源计划，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使凯恩得以高效运营，持续发展主要工作?主持集团年度人力资源计划程序，汇总各分子公司的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足高素质的人才保证主持集团年度人力资源计划程序，汇总各分子公司的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足高素质的人才保证?协调集团重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选?协助总裁直接管理集团的20名主要经营者和50名优秀后备人才，为其设计职业发展计划，进行业绩考评，并决定相应的升迁名优秀后备人才，为其设计职业发展计划，进行业绩考评，并决定相应的升迁?主持集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业绩文化主持集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业绩文化?督促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，制定有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训督促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，制定有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训?确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行关键业绩指标?集团总体人力资源需求的保证?关键岗位人员的合理安排?管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍?业绩文化的建立技能与经验要求?具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识?丰富的人力资源管理的经验?熟悉对特材和电池企业特需管理人员的培训要求?了解关键业绩指标建立的有效方式与运用?有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施岗位人力资源部总经理上级领导总裁职位说明书（样本）上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)工作分析的目的与作用？?确定/修正组织机构及定编定岗对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。 ?协助招聘与选拔在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。 ?绩效考核通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。 ?录用帮助新员工进入职业角色。 ?提供薪酬评价标准可按工作职责繁简核定其薪资高低。 ?提供有关培训与管理发展的资料可按其工作要求培训所需知能?让员工了解工作性质，明确职责和权利上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)工作分析中应注意的问题?分析职位而不是分析具体个人?澄清任职者与其主管的不同角色?防止分析对象夸大自己工作的重要性?任职者的参与-双方同意工作分析绝对不是?一次对个人的分析!?一次对人员任免、调整工资的分析!?一次绩效评估!上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)B、岗位评估岗位评估(Job Evaluation)?是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内判断其合理的岗位级别上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)岗位评估的目的?反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置?创建薪酬级别结构?建立职业晋升发展通道?管理组织发展?使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力岗位评估的原则?焦点在岗位本身,而不是在目前员工的背景和能力?考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性?明确的现在/建议的岗位内容和要求?不考虑现有的工资水平,岗位名称和大小?对那些岗位需要有深入的理解有效的岗位评估应该是?综合性的?便于沟通?易于体现企业特点上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)何时企业需要进行岗位评估?在企业快速发展一段时间后?经过合并或收购之后?组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时岗位评估方法要素评分系统?该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系?该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异?普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等?为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重?每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)岗位要素选择的一般标准为能广泛地用于大多数岗位易于分辩及评估能清晰划定不同层次能被员工和管理层双方接受相互独立而不重叠上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)共图评价因素设计原则岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。 在设计评价因素时，共图遵循以下原则 1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为规范等柔性因素纳入到考评因素中。 2、刚性因素与柔性因素有机结合 3、因素设计要充分考虑到各类岗位对凯恩集团不同的价值贡献 4、利用模糊数学原理,把柔性因素进行数量化评价上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)工作职责企业文化塑造责任员工素质提高责任事业开拓责任成本费用控制责任指导监督责任组织协调责任计划决策责任工作影响责任企业文化塑造责任员工素质提高责任事业开拓责任成本费用控制责任指导监督责任组织协调责任计划决策责任工作影响责任知识技能学历职称实践经验岗位技能学历职称实践经验岗位技能工作能力沟通能力创新能力解决问题能力口头表达能力文字表达能力沟通能力创新能力解决问题能力口头表达能力文字表达能力工作强度精力集中程度工作压力工作量工作环境精力集中程度工作压力工作量工作环境共图常用的评价因素上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)岗位级别结构优点?便于沟通和薪酬管理?便于识别不同的岗位组群?有助设计员工的职业发展通道?有利于控制薪酬成本最重要的是，有助于解决当官与当专家的等级差异问题，避免把一流的技术人员变成二流的管理人员。 比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。 前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 需要注意事项?如果级别过多，有可能影响效率；但是过少也有可能影响员工的积极性大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用9-15级。 国际上有一种趋势是减级增距（Broad banding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。 ?如果建立或维护不当也会影响管理上的弹性和决策上的困难?因此有关管理人员需要加强交流，监控评估结果的质量，与市场薪酬情况保持紧密联系，并对体系作出定期的回顾和更新上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)工资级别部门经理专业人员一般员工16151413121110987654321分子公司总经理高级专业人员顾问级专家初级专业人员中级专业人员职员公司总经理副总经理二级经理公司职位等级分布（举例）上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)质量控制?为确保岗位评估结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建“岗位评估专家小组”?专家小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评估项目的积极参与和支持?专家小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评估结果和排序的确认?人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施?最终的岗位评估结果须经岗位评估专家小组审核同意?专家小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)岗位评估专家小组成员的选择?小组成员必须代表主要部门?小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉?小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等?小组成员须接受相关岗位评估方法的培训岗位评估专家小组的角色?方案和体系公正性的监督者?保证岗位分析与评估的彻底进行?确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评估作准备?评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位?对岗位评估结果达成客观、一致的意见人力资源部的角色在凯恩，目前我们以项目小组来完成该角色职能?分发岗位分析调查表并配合一线管理者进行岗位分析?向每个部门收集完整的岗位描述?对岗位描述进行优化及修订?审核岗位评估结果，确保一致性?进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果?记录最终的岗位评估结果?对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)员工沟通?沟通是达成管理目标与解决组织问题的一个重要手段?新的薪酬级别结构会传达组织的薪酬哲学及政策，要使员工理解项目给公司和员工带来的利益岗位评估维护?岗位评估是一个连续的过程，并不是一次性的行为，因此要不断对体系进行监督与维护?岗位评估体系成功的关键在很大程度上取决于可操作性，所以它必须简单、易于理解及维护?要进行预防性维护以确保体系的有效操作?要通过对评估结果和级别结构进行定期审核岗位重新评估检查原本评估结果的正确性，或是否因岗位内容发生变化而需修订一致性检查要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗位的评估结果进行分析比较?注意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变化而失去其作为评估参考标准的可信度上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 五、薪酬模式与薪酬结构设计上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬模式我们拟设计如下的统一薪酬模式年收入=月收入之和+年终效益奖月收入年终效益奖月收入=基本工资岗位工资月度考核系数+津贴不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现津贴不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现薪酬体系设计的基本原则是“内部具有公平性，外部具有竞争力。 上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)岗位工资模式根据凯恩地处遂昌的特殊实际，我们建议采用如下岗位工资模式比如，岗位工资模式可设计9级27档，通过综合考评，确定每个岗位的职级，一级一档为最低岗位工资起点级差的确定方法把各级中档的级差设定为等差数列假设第一级相邻二档之间的级差为d1，第二级相邻二档之间的级差为d2，第九级相邻二档之间的级差为d9，d 1、d 2、d9之间的公差的d，则d2=d1+d，d3=d2+d，d9=d8+d1级档岗位工资确定如下假设第m级第n档的岗位工资为a mn，设定一个最低工资初始值a0，那么a11=a0+d1a12=a0+2d1a13=a11+3d1a mn=a0+3d1+3d2+3d m-1+nd m（，2其中d m由公式确定工资初始值a0，第一级相邻二档级差d1，公差d是工资总额B的三个控制器。 这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额。 如果这三个控制器的相应数字小，则平时的岗位工资和工资总额就低，反之亦然。 上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬定位居中的方案一a0=770，d130，d30那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为30元第二级相邻二档级差为60元第三级相邻二档级差为90元第四级相邻二档级差为120元第五级相邻二档级差为150元第六级相邻二档级差为180元第七级相邻二档级差为210元第八级相邻二档级差为240元第九级相邻二档级差为270元上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)各级档岗位工资模式模拟*表2职级档位岗位工资(元)职级档位岗位工资(元)180012300283022480一3860六3266019xx870298023080二31040七3329011130135302122023770三31310八3401011430142802155024550四31670九348xx82021970五32120上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬定位较高的方案二a0=950，d150，d50那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为50元第二级相邻二档级差为100元第三级相邻二档级差为150元第四级相邻二档级差为200元第五级相邻二档级差为250元第六级相邻二档级差为300元第七级相邻二档级差为350元第八级相邻二档级差为400元第九级相邻二档级差为450元上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)各级档岗位工资模式-方案二职级档位岗位工资(元)职级档位岗位工资(元)11000135002105023800一31100六3410011xx44502130024800二31400七3515011550155502170025950三31850八3635012050168002225027250四32450九377001270022950五33200上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬结构设计?许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。 在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。 也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 ?职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。 所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。 这样就带来两种基本工资的确定方法方法一将职位工资设计为一个区间，而不是一个点。 区间的中点是基于岗位评估和薪酬调查（定位）确定。 而在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，则是用来体现技能工资的差异。 这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)基于凯恩目前采用“岗位工资+技能工资+工龄工资”的薪酬结构模式，为了遵循历史的惯性，我们建议凯恩采用方法二，即把岗位工资和技能工资分开，岗位工资仍然是一个点，它基于岗位评估直接确定；同时，设计一项“基本工资”来调节任职者工龄、技能、学历等方面的差别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。 基本工资的确定可考虑以下方面的内容?学历?与岗位技能相关的专业技术职称。 ?与岗位相关的工作经验（包括社会相关工作经验）?公司服务年限上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)?绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。 绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。 此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 ?综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。 所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 六、绩效考评上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)绩效考评简介绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。 考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。 评估是一个主观与客观统一的过程。 对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此,这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。 上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)对不同岗位的的绩效考评上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)绩效考评简介绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。 考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。 评估是一个主观与客观统一的过程。 对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此,这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。 绩效考评的目的?晋升、离职及调职的决定；?组织对员工绩效评估的反馈；?个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；?报酬的决定，包括绩效加薪以及其他报酬；?评估甑选以及工作分配，决定效能的标准；?了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展需要；?评估培训与发展决定成效的标准；?工作计划、预算以及编制人力资源规划可依据的信息。 考评与薪酬挂钩是精细化管理的重要内容上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)绩效管理流程绩效管理流程是一个动态的过程，其流程见图没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理难办、员工不满的状况。 因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。 因此绩效管理改进思路应力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。 我们认为只有这样的绩效管理才比较符合企业实际，会为企业带来效益。 上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)与凯恩讨论内容考评时间的确定？考评时间跨度若是过长，即由于过往的印象容易模糊，不利于精确考核；但若过于频繁，即增加工作量，管理成本过大。 是月度考核、月度考核还是年度考核？或者针对不同的人员采取不同的考核方式，比如工人、一般管理人员月度考核，经理月度考核、总经理年度考核？考评时间跨度若是过长，即由于过往的印象容易模糊，不利于精确考核；但若过于频繁，即增加工作量，管理成本过大。 是月度考核、月度考核还是年度考核？或者针对不同的人员采取不同的考核方式，比如工人、一般管理人员月度考核，经理月度考核、总经理年度考核？绩效工资的确定？?是单独拿出一块来作为绩效工资？还是在岗位工资中拿出一部分来作为绩效工资？或者兼而有之。 是单独拿出一块来作为绩效工资？还是在岗位工资中拿出一部分来作为绩效工资？或者兼而有之。 ?对分子公司的总经理级人员，其收入构成，是否还应增加一块年终分红的内容？也就是说，除了同所有员工一样，获得固定工资、考核工资和年终效益奖外，再由集团基于对战略性指标的考核结果，向他们支付“贡献年薪”？对分子公司的总经理级人员，其收入构成，是否还应增加一块年终分红的内容？也就是说，除了同所有员工一样，获得固定工资、考核工资和年终效益奖外，再由集团基于对战略性指标的考核结果，向他们支付“贡献年薪”？上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)下面介绍共图常用的考核方法，以供大家讨论。 将考核从时间跨度上分为月度考核和年度考核，年度考核即为月度考核的累积结果。 年度考核即为月度考核的累积结果。 薪酬标准以年收入为考察对象，基本模式如下?年收入=月收入之和+年终效益奖?月收入=基本工资岗位工资月度考核系数+津贴 1、岗位工资以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为 2、基本工资基本工资按学历、职称、工作经验等综合因素评定等级 3、年终效益奖是对平时月收入的补充，这一块收入体现了不同部门、不同岗位的差异，占年收入的比例按不同性质的部门而定 4、津贴四金补贴节假日福利+加班工资+特殊工作环境补贴+上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)年终奖的确定机制设某公司（或部门）的年度工资总额为A（由集团或公司董事会设定），平时月度已发工资总额为B，那么年终可分配总额为AB，在年终可分配总额AB中拨出10%作为特殊奖励（由集团或公司领导掌握，主要用于对一些表现突出的普通员工的奖励。 对高管人员的特殊激励将在后面讨论），?那么年终所有员工可分配的奖金总额为（A-B）90%?员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是部门（公司）年终可分配奖金总额与平时已分配工资总额的比例，这个比例为（A-B）90%/B；假设某员工之平时已发工资之和为S，那么该员工年终应分之奖金为S（A-B）90%/B这样的薪酬机制体现了这样的一个思想员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅里有了，碗里才会有”。 这样的薪酬机制体现了这样的一个思想员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅里有了，碗里才会有”。 上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)考评应考虑的具体因素 1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为规范等柔性因素纳入到考核因素中 2、刚性因素与柔性因素有机结合 3、行政、管理部门以柔性因素考核为主,经营性部门（子公司）考核以刚性因素为主 4、利用模糊数学原理,把柔性因素进行数量化考核 5、考核从时间上分为月度考核和年度考核。 年度考核即为月度考核的累积结果这样，我们把考核因素先分为公共考核、岗位考核、效益考核三大类。 每个大类根据需要再进行细分类。 这样，我们把考核因素先分为公共考核、岗位考核、效益考核三大类。 每个大类根据需要再进行细分类。 上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)精细复杂方案-考核方案之一此方案为体现凯恩集团未来远大目标的追求，考核因素中包含有较多的长远的、深层次的、软性的因素。 该方案具体内容如下: 1、考核因素及权重 2、公共考核部分因素设计和评分标准 3、岗位职责考核部分因素设计及权重 4、效益考核部分因素设计及权重分布上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)精细复杂方案-考核方案之一 1、考核因素及权重 2、公共考核部分因素设计和评分标准 3、岗位职责考核部分因素设计及权重 4、效益考核部分因素设计及权重分布上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)考核方案一的考核因素及权重?要体现作为一个优秀组织应具有的功能、应倡导的精神风范，在设计考核因素时不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬因素，还要设计成为一个卓越公司所需要的软因素?考核因素首先划分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三大部分，都为100分考核制?这三部分的考核因素对于非经营类人员（考核指标往往很难量化）和经营类人员（考核指标很多可以量化）的权重分布各不相同，非经营类人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主，经营人员不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公司对经营人员的一些要求，但以效益考核为主三大部分的考核因素在非经营类人员和经营人员的权重分布如下（注只是初步考虑，只是为了举例说明）公共考核部分岗位考核部分效益考核部分非经营类人员370经营类人员152560上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)精细复杂方案-考核方案之一 1、考核因素及权重 2、公共考核部分因素设计和评分标准 3、岗位职责考核部分因素设计及权重 4、效益考核部分因素设计及权重分布 5、各类人员考核模拟上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)考核方案一的公共考核部分因素设计因素选择释义 （1）思想境界对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡献。 对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害但对已暂无直接害处的事。 （2）团队合作精神是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法 （3）学习能力和进取心是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高自身综合素质、专业技能和工作能力 （4）指导和培训下属的态度和能力是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。 （5）言行举止言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是否处处维护公司的形象。 （6）工作态度和表现对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性工作的主动性和接受态度,工作是投入还是顺从或应付 （7）遵守制度性遵守和维护公司各项规章制度的程度。 上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)考核方案一的公共考核部分因素评分标准?作为一个现代公司，以上公共考核因素都是应该培育或强化的功能，对集团内全体员工都有要求，但以上各项公共考核因素对不同岗位的员工有不同的要求，从而分数的权重也不一样?为了体现不同类型人员对公共考核的不同要求，我们还可以把所有岗位再分为中高层（包括总裁、副总裁、总经理、副总经理、部门负责人等）、行政管理和研发人员（包括主管、秘书、职员、研发人员和工程师）、基层人员（包括技工、工人和服务人员等）三类。 ?以分考核制为准，各公共考核因素在各类人员的权重分布如下表所示需要说明的是，我们在岗位评价和业绩考核中，在这些牵涉到员工切身利益（经济利益）的指标设计中，都考虑了很多企业文化、精神理念方面的内容，这既是体现了共图“义聚+利聚”的立体激励机制的思想，也体现了凯恩企业文化中所强调的“社会观、集体观、员工观”的内容。 上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)各级人员考核因素与权重因素中高层分数权重管理和研发人员分数权重基层人员分数权重思想境界301510团队合作精神xx10学习态度和进取心151510指导和培养下属的态度和能力15100言行举止101520工作态度和表现51525遵守制度性51525上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)精细复杂方案-考核方案之一 1、考核因素及权重 2、公共考核部分因素设计和评分标准 3、岗位职责考核部分因素设计及权重 4、效益考核部分因素设计及权重分布上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)岗位职责考核部分因素设计及权重(方案一)?岗位职责考核的因素是根据岗位描述中的职责界定，按照职责的重要性把分的考核分分配到各个因素上，对各项职责的考核结果设定为、五个等级，等得该项考核分的，等得，等得，等得，等得?我们以拟设的产业发展科科长为例，模拟考核分的权重分配及考核结果上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)岗位职责考核模拟(方案一)被考核人姓名岗位产业发展科科长考核因素（岗位职责）考核分权重分布考核等级考核分根据公司产业规划，捕猎未来投资产业机会10B9为公司未来发展储备项目，建立项目库15B135负责项目建议书的撰写和项目可行性研究20C16负责公司投资项目的申报立项，争取项目投资的优惠政策15B135包装项目，配合资本营运处开展项目融资工作15C12负责对公司拟投资项目的审查10B9负责管理好本处的下属，培养下属的工作能力15A15总得分88上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)精细复杂方案-考核方案之一此方案为体现中电集团未来远大目标的追求，考核因素中包含有较多的长远的、深层次的、软性的因素。 该方案具体内容如下: 1、考核因素及权重 2、公共考核部分因素设计和评分标准 3、岗位职责考核部分因素设计及权重 4、效益考核部分因素设计及权重分布上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)效益考核部分因素设计及权重分布?效益考核既是针对经营者和较易量化考核的岗位（如销售员、工人等），也适用于各级分子公司和经营部门。 ?对经营者和经营部门而言，效益考核是总体考核评价的一个主要部分?效益考核是一个特殊的考核部分，应由财务部单独考核,然后再把考核结果及时反馈给综合考核小组。 财务部仅对经营部门(或经营性子公司、分公司)考核，经营部门（或子公司、分公司）再把这个考核结果分解到下属人员。 上海共图企业管理咨询有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)计独立核算子公司、分公司和经营部门效益考核的指标设计（只是举例说明。 根据公司和部门的实际情况，指标和指标的权重应有所不同，为此需与凯恩讨论确定）（只是举例说明。 根据公司和部门的实际情况，指标和指标的权重应有所不同，为此需与凯恩讨论确定） （1）营业收入 （2）利润完成额 （3）净资产利润率 （4）总资产报酬率 （5）成本费用利